Управление цепочкой спроса
Управление цепочкой спроса ( DCM ) — это управление отношениями между поставщиками и клиентами с целью предоставления клиенту максимальной ценности при наименьших затратах для цепочки спроса в целом. Управление цепочкой спроса аналогично управлению цепочкой поставок , но с особым вниманием к клиентам . [2]
Программные инструменты управления цепочкой спроса устраняют разрыв между управлением взаимоотношениями с клиентами и управлением цепочкой поставок. [3] Процессы цепочки поставок организации управляются таким образом, чтобы обеспечить максимальную ценность в соответствии с требованиями клиентов. DCM создает стратегические активы для фирмы с точки зрения создания общей стоимости, поскольку позволяет фирме внедрять и интегрировать стратегии маркетинга и управления цепочками поставок (SCM), которые улучшают ее общую производительность. [4] Исследование университета в Вагенингене (Нидерланды) рассматривает DCM как расширение управления цепочками поставок, поскольку в его концепцию включена рыночная ориентация. [5]
Сеть поставок, ориентированная на спрос
[ редактировать ]Сеть поставок, управляемая спросом (DDSN) — это один из методов управления цепочками поставок, который предполагает построение цепочек поставок в ответ на сигналы спроса. Основная сила DDSN заключается в том, что она движима спросом клиентов. По сравнению с традиционной цепочкой поставок, DDSN использует метод вытягивания. Это дает рынку DDSN возможности для обмена дополнительной информацией и сотрудничества с другими участниками цепочки поставок.
DDSN использует модель возможностей, состоящую из четырех уровней. Первый уровень — Реагирование , второй уровень — Предвидение , третий уровень — Сотрудничество и последний уровень — Оркестрация . Первые два уровня сосредоточены на внутренней цепочке поставок, а последние два уровня концентрируются на внешних связях в рамках расширенного предприятия . [6]
В цепочке, управляемой спросом, покупатель активирует поток, делая заказ у розничного продавца, который делает повторный заказ у оптовика, который делает повторный заказ у производителя, который перезаказывает сырье у поставщиков. В этой структуре заказы движутся назад, вверх по цепочке. [7]
Многие компании пытаются перейти от построения по прогнозу к построению по заказу. Свойство ориентации на спрос является одним из степени: ориентация на спрос на «0 процентов» означает, что все решения о производстве/запасах основаны на прогнозах, и, таким образом, все продукты, доступные для продажи конечному потребителю, существуют в силу прогноза. . Это может быть случай модных товаров, где дизайнер может не знать, как покупатели отреагируют на новый дизайн, или индустрии напитков, где продукция производится на основе заданного прогноза. «100-процентная» ориентация на спрос – это ситуация, при которой заказ поступает до начала производства. Коммерческая авиационная промышленность соответствует этому описанию. В большинстве случаев производство не осуществляется до тех пор, пока не будет получен заказ. [8]
Конкурентные преимущества
[ редактировать ]Чтобы создать устойчивые конкурентные преимущества с помощью DDSN, компаниям необходимо соблюдать три условия: согласованность (создание общих стимулов), гибкость (быстрое реагирование на краткосрочные изменения) и адаптивность (корректировка структуры цепочки поставок). [9]
Заблуждения
[ редактировать ]Существует пять распространенных заблуждений о DDSN: [10]
- Компании могут думать, что они руководствуются спросом, потому что у них есть хороший прогноз относительно своей компании.
- Они внедрили бережливое производство.
- У них есть отличные данные обо всех своих клиентах.
- Они думают, что это технологический проект, а корпоративный прогноз — это сигнал видимости спроса.
- Они лучше понимают потребности клиентов.
Важным компонентом DDSN является DDM («производство, управляемое спросом в реальном времени»). DDM дает клиентам возможность сказать, что они хотят, где и когда.
Исполнение по требованию
[ редактировать ]Управление цепочкой спроса аналогично управлению цепочкой поставок, но с упором на привлечение потребителей, а не на привлечение поставщиков. [2] Цепочка спроса начинается с клиентов, затем проходит через реселлеров, дистрибьюторов и других деловых партнеров, которые помогают продавать продукты и услуги компании. Цепочка спроса включает в себя как прямых, так и косвенных специалистов по продажам. [11] Спрос клиентов сложно выявить, поскольку ситуации отсутствия на складе (ООС) фальсифицируют данные, собираемые с POS-терминалов. По данным исследований Корстена/Груэна (2002, 2008) [12] ставка OOS составляет около 8%. На продукцию, продаваемую по акции, действуют ставки ООС до 30%. Достоверная информация о спросе необходима DCM, поэтому снижение OOS является основным фактором успеха DCM.
Корстен и Грюн описывают ключевые факторы снижения ставок OOS:
- Точность данных
- Прогноз и точность заказа
- Количество заказа
- Пополнение
- Производительность (запас времени)
- Вместимость (упаковка) и соответствие планограммы
- Пополнение полки
Внедрение процессов, поддерживаемых системой, приводит к появлению новой технологии Extreme Transaction Processing, описанной Gartner Research. [13] Эта технология позволяет обрабатывать огромные объемы данных ( POS , RFID ) в режиме реального времени, предоставляя информацию менеджерам магазинов, менеджерам полок и цепочке поставок.
Согласно исследованиям Айерса, чтобы найти подходящие методы, подходящие для разных типов компаний, компании в первую очередь должны оценить свой прогресс в достижении мирового уровня управления цепочками поставок . Чтобы повысить уровень спроса, компаниям необходимо предпринимать систематические усилия, состоящие из трех элементов:
- Сокращение времени выполнения процесса: общее время выполнения состоит из отдельных времен цикла для нескольких процессов. Этот шаг предполагает сокращение времени цикла на каждом этапе процессов критического пути от момента покупки до начала производства для всей цепочки поставок.
- Принятие экономики модели потока. Экономика модели потока включает в себя недорогие способы изменения состава и объема. Бережливое производство — это дисциплина, преследующая те же цели, что и экономика потоков.
- Замена прогнозов спросом. Этот шаг требует эффективного обмена информацией вверх и вниз по цепочке. В идеале все партнеры должны иметь доступ к уровню продаж в реальном времени, а также к бизнес-правилам реагирования.
Оценка цепочки поставок, ориентированная на спрос
[ редактировать ]Компании должны иметь соответствующую систему измерения производительности, которая будет применяться на регулярной основе для определения областей, требующих улучшения, чтобы установить устойчивый процесс непрерывного улучшения. использовать процесс самооценки По мнению Дейла и Ритчи, очень важно . Самооценка позволит организациям выявить свои сильные стороны и пробелы, а также определить действия по улучшению, связанные с процессом бизнес-планирования. Есть несколько необходимых критериев для успешного процесса самооценки:
- Получение приверженности и поддержки со стороны сотрудников всех уровней.
- Действия, предпринимаемые на основе предыдущей самооценки
- Включение самооценки в процесс бизнес-планирования
- Не допускать «добавления» процесса к существующей рабочей нагрузке сотрудников.
- Разработка системы мониторинга эффективности [15]
Важность процесса аудита цепочки поставок и операций, который представляет собой фундаментальный шаг для поддержки проектов по улучшению. Согласно исследованию Саламы, основным элементом аудита является этап диагностики, и ни один аудит не может считаться успешным, если он действительно не обеспечивает глубокое понимание того, как составляющие элементы организации взаимодействуют друг с другом (например, люди, процессы и технологии). ), то есть взаимодействия, которые ограничивают систему, и то, как эти взаимодействия отражаются на рыночных результатах. Предоставлен набор особенностей и требований к методологии аудита, которые можно учитывать при разработке оценки DDSC:
- Быстрота/точность. Методика должна основываться на инструментах, шагах и «двигателе», которые были разработаны для получения максимально точного результата в кратчайшие сроки.
- Неинвазивность – методология должна быть построена таким образом, чтобы требовать как можно меньше усилий от ресурсов организации.
- Масштабируемость – методология должна быть масштабируемой.
- Избегайте предвзятости /теоретической обоснованности. Методика должна быть построена таким образом, чтобы уменьшить возможную предвзятость на этапе диагностики, используя при этом знания о своих процессах, которыми обладают люди, которые ежедневно работают в организации.
- Стимулирование достижения консенсуса . Стимулирование достижения консенсуса может быть достигнуто разными способами.
- Прозрачность – все инструменты и шаги, используемые в методологии, должны быть четко описаны во всех частях. Никакой «секретный двигатель» не стоит за методологией
См. также
[ редактировать ]Ссылки
[ редактировать ]- ^ ср. Андреас Виланд, Карл Маркус Валленбург (2011): Управление цепочками поставок в бурные времена . Берлин.
- ^ Jump up to: а б «Бизнес-прогнозирование, планирование спроса, планирование запасов, планирование продаж и операций, программное обеспечение и услуги для прогнозирования продаж» . Архивировано из оригинала 20 мая 2014 г. Проверено 16 ноября 2007 г.
- ^ «QUANTOS SaRL – согласно новому отчету Абердина, решения по управлению цепочками спроса захватывают позиции торговых организаций» . Архивировано из оригинала 14 июня 2007 г. Проверено 16 ноября 2007 г.
- ^ Мадхани, премьер-министр (2013). Управление цепочкой спроса: повышение ценностного предложения для клиентов. European Business Review , март – апрель, стр. 50–54.
- ^ Аннотация диссертации WU №. 4036
- ^ Мартин Р., 2006, Исследования GMA и AMR, Сеть поставок, основанная на спросе DDSN, Операционная стратегия вашего бизнеса; 15
- ^ Халл, Брэдли З. (2005). «Забыты ли цепочки поставок (приводимые)?». Международный журнал логистического менеджмента . 16 (2): 218–236. дои : 10.1108/09574090510634520 .
- ^ Айерс, Дж.; Мальмберг, Д. (2002). «Системы цепочки поставок: вы готовы?». Информационная стратегия: Журнал руководителя .
- ^ Ли, Х., 2004. Тройная цепочка поставок. Гарвардский бизнес-обзор 82; 10 102-112
- ^ Сесере Л., Хофман Д., Мартин Р., Преслан Л., «Справочник по руководству спросом», AMR Research, июль 2005 г.; 4
- ^ За пределами CRM: критический путь к успешному управлению цепочкой спроса www.crmadvocate.com/required/scribe1.pdf
- ^ «Розничная торговля закончилась на складе» . Архивировано из оригинала 9 февраля 2009 г. Проверено 11 января 2009 г.
- ^ «Магический квадрант исследований Gartner по корпоративным серверам приложений, 2-й квартал 2008 г.» . Архивировано из оригинала 12 октября 2009 г. Проверено 11 января 2009 г.
- ^ Айерс, [под редакцией] Джеймса Б. (2006). Справочник по управлению цепочками поставок (2-е изд.). Бока-Ратон, Флорида: Публикации Ауэрбаха. ISBN 0-8493-3160-9 .
{{cite book}}:|first1=имеет общее имя ( справка ) - ^ Ричи, Л.; Дейл, Б.Г. (2000). «Самооценка с использованием модели делового совершенства: исследование практики и процесса». Международный журнал экономики производства . 66.2000 (3): 241–254. дои : 10.1016/S0925-5273(99)00130-9 .
- ^ Салама, Камаль Фахми; Луццато, Дино; Сианези, Андреа; Товилл, Денис Р. (2009). «Ценность аудита цепочек поставок». Международный журнал экономики производства . 119.2009: 34–45. дои : 10.1016/j.ijpe.2008.12.018 .