Планирование продаж и операций

Планирование продаж и операций ( S&OP ) — это интегрированный бизнесом процесс управления , посредством которого исполнительная/руководящая команда постоянно достигает сосредоточенности, согласованности и синхронизации между всеми функциями организации. Процесс S&OP включает в себя обновленный прогноз, который приводит к плану продаж, производственному плану , плану запасов, плану времени выполнения заказа (невыполненной работы) для клиентов, плану разработки нового продукта , плану стратегических инициатив и итоговому финансовому плану . Частота планирования и горизонт планирования зависят от особенностей контекста. ^[1] Короткий жизненный цикл продукта и высокая волатильность спроса требуют более жесткого S&OP, чем стабильно потребляемые продукты. Если все сделано правильно, процесс S&OP также обеспечивает эффективное управление цепочкой поставок .

Процесс планирования продаж и операций имеет двойную сферу. Первая область применения — это горизонтальное выравнивание для балансировки спроса и предложения посредством интеграции между подразделениями компании, а также с поставщиками и клиентами. Вторая цель – вертикальное выравнивание стратегического плана и оперативного плана компании . ^[2]

Правильно реализованный процесс S&OP регулярно анализирует потребительский спрос и ресурсы предложения и количественно «перепланирует» в рамках согласованного «скользящего» горизонта. Процесс перепланирования фокусируется на изменениях по сравнению с ранее согласованным планом продаж и операций; Хотя это помогает управленческой команде понять, как компания достигла текущего уровня производительности, ее внимание сосредоточено на будущих действиях и ожидаемых результатах.

Определения

S&OP был разработан с использованием концепции агрегированного планирования производства (APP) в первой половине 1950 года, затем примерно в 1985 году перешел на планирование производственных ресурсов ( MRP 2 ), вплоть до нынешнего определения бизнес-процесса для выравнивания спроса и предложения. ^[3] Термин S&OP и его современное значение были придуманы в 1980-х годах и обычно приписываются Ричарду Лингу, в то время консультанту консалтинговой фирмы Oliver Wight. ^[4]

APICS определяет S&OP как «функцию установления общего уровня выпуска продукции ( производственного плана ) и других видов деятельности для наилучшего удовлетворения текущих запланированных уровней продаж (плана продаж и/или прогнозов ) при одновременном достижении общих бизнес-целей прибыльности , производительности , конкурентоспособные сроки выполнения заказов для клиентов и т. д., как указано в общем бизнес-плане ». Институт управления поставками определяет это как «кросс-функциональную работу с внутренними бизнес-подразделениями для прогнозирования ожидаемого спроса, запасов, поставок и сроков выполнения заказов клиентов на основе прогноза продаж, фактического спроса и прогноза мощности». Одна из его основных целей - установить темпы производства, которые позволят достичь цели руководства по поддержанию, увеличению или снижению запасов или невыполненных заказов, при этом обычно пытаясь сохранить относительную стабильность рабочей силы . Оно должно охватывать горизонт планирования, достаточный для планирования рабочей силы , оборудования , средств, материалов и финансов, необходимых для выполнения производственного плана. Поскольку этот план затрагивает многие функции компании, он обычно составляется на основе информации, полученной от маркетинг , производство , проектирование , финансы , материалы и т. д.» ^[5]

Его также описывают как «набор процессов принятия решений, позволяющих сбалансировать спрос и предложение, интегрировать финансовое планирование и оперативное планирование, а также связать стратегические планы высокого уровня с повседневными операциями». ^[6]

Процесс планирования

S&OP является результатом деятельности по планированию и состоит из 5 основных этапов: сбор данных , планирование спроса, планирование поставок, предварительное собрание и исполнительное собрание. ^[7] с добавлением предварительного шага в начале (планы мероприятий), ^[8] два дополнительных шага в конце процесса в случае транснациональной компании (глобальное объединение и глобальное собрание руководителей) ^[9] и критический этап пересмотра как заключительный этап цикла S&OP. ^[10]

Цикл процесса S&OP

Это тактический процесс с горизонтом планирования , охватывающим до 18 месяцев, на уровне семейства продуктов (или артикула ), который выполняется обычно каждый месяц (или в зависимости от событий, если он используется как инструмент для быстрого реагирования на неопределенность). контекста). ^[2]^[11]

Важно отметить, что хотя S&OP обычно рассматривается как балансирование спроса и предложения «товаров», эти принципы также могут применяться к предприятиям, занимающимся исключительно услугами. Патрик Бауэр написал основополагающую статью об использовании S&OP в сфере услуг. ^[12]

Входные данные для S&OP

Входные данные связаны с планами различных отделов, участвующих в S&OP, включая ограничения и цели. Входными данными могут быть: планы спроса, прогнозы продаж/спроса, влияние спроса, маркетинговые действия и действия по продажам, план закупок и поставок, время выполнения заказа поставщиком , ограничения со стороны поставщика и другая информация, мощности поставок, план производства и мощностей , запасы , работа. -уровень сил, оперативные ограничения, время производства, гибкость, непредвиденные обстоятельства, план распределения и возможности распределения, время доставки, статус транспортировки, целевые уровни обслуживания, ограничения, бюджеты . ^[2]

Выход S&OP

Основным результатом S&OP является интеграция планов маркетинга, продаж, операций и финансов. Интеграция планов возможна благодаря межфункциональной интеграции, поддерживаемой S&OP. Интеграция отличается от координации: на самом деле она учитывает цель, тогда как координация принимает ее как нечто само собой разумеющееся. Для достижения интеграции основными предпосылками являются: качество информации (важно, чтобы информация для принятия решений была адекватной по содержанию и форме), процедурное качество (правила ясны для всех задействованных подразделений), качество согласования (синхронизация целей и действий, создающая лучший имидж компании в глазах клиентов, поставщиков, заинтересованных сторон ), конструктивное взаимодействие (участники проявляют инициативу в процессе и защищают свои интересы. Высокий уровень конструктивного взаимодействия). приводит к более высокому уровню эффективности S&OP ). ^[13]

Цели S&OP

Цели S&OP можно разделить на следующие категории: согласование и интеграция, операционное улучшение (улучшение операционных показателей, повышение точности прогнозов ), результаты, ориентированные на единую перспективу (например, улучшение эффективности цепочки поставок , улучшение обслуживания клиентов), результаты. на основе компромисса (например, оптимизация обслуживания клиентов по сравнению с запасами ), конечных результатов (таких как валовая прибыль , маржа вклада ). ^[3] Многие авторы, в том числе Патрик Бауэр, писали о том, как S&OP создает ценность в цепочке поставок. ^[14]

Выполнение

Реализация осуществляется на основе модели зрелости S&OP. В литературе предлагаются различные модели зрелости в зависимости от типа и количества рассматриваемых измерений (механизмов), а также типа и количества стадий развития. Роль этих моделей тройная: описательная для реализации, предписывающая (чтобы понять, каково текущее состояние и какой следующий этап необходимо достичь), сравнительная (для сравнения стадии зрелости компании с конкурентами). ^[15] Модель зрелости, предложенная в научной литературе, состоит из пяти измерений и пяти этапов. Пять измерений связаны с: встречами и сотрудничеством, организацией, измерением , информационными технологиями и интеграцией планов S&OP. Этапы, наряду с этими аспектами, развиваются: отсутствие процесса S&OP (этап 1), реактивное (этап 2), стандартное (этап 3), расширенное (этап 4), проактивное (этап 5). ^[11]

Существует еще одна модель зрелости, которая предполагает четыре измерения и шесть стадий эволюции. Это следующие измерения: эффективность процесса (с точки зрения того, насколько правильно все происходит в S&OP), эффективность процесса (как все идет правильно с минимальными усилиями), люди и организация, а также информационные технологии. Стадии эволюции следующие: неразвитая (нулевой уровень), рудиментарная (первый уровень), реактивная (второй уровень), последовательная (третий уровень), интегрированная (четвертый уровень), проактивная (пятый уровень). ^[7]

Способствующие факторы и барьеры

В литературе выделяются не только для реализации, но и во время проведения процесса несколько факторов, способствующих и препятствующих. Основными факторами являются следующие: способность учиться на предыдущих ошибках, способность вносить изменения, дисциплина, наличие отдела S&OP, поддержка высшего руководства, кросс-функциональная интеграция, оценка эффективности, информационная система, обучение трудности S&OP, заинтересованность участников, четкое распределение ролей и обязанностей, беспристрастность в проведении процесса. Основными указанными препятствиями являются: наличие разрозненной культуры, неадекватные информационные технологии, отсутствие участия или нерегулярное присутствие на собраниях, принимать совместное решение в ходе совещаний. ^[16]

См. также

Ссылки

^ Кристенсен, Джеспер; Йонссон, Патрик (22 февраля 2018 г.). «Исследование контекстно-ориентированного планирования продаж и операций (S&OP): обзор литературы и будущая повестка дня» . Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 48 (1): 19–46. doi : 10.1108/IJPDLM-11-2017-0352 . ISSN 0960-0035 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Таварес Томе, Антонио Марсио; Скаварда, Луис Фелипе; Фернандес, Николь Сукла; Скаварда, Аннибал Хосе (июль 2012 г.). «Планирование продаж и операций: синтез исследований». Международный журнал экономики производства . 138 (1): 1–13. дои : 10.1016/j.ijpe.2011.11.027 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Марсио Таварес Томе, Антониу; Фелипе Скаварда, Луис; Суклла Фернандес, Николь; Хосе Скаварда, Аннибал (1 января 2012 г.). «Планирование продаж и операций и эффективность работы фирмы». Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 61 (4): 359–381. дои : 10.1108/17410401211212643 .
^ "Под лежачий камень вода не течет" . Управление производством . 16 июля 2007 года . Проверено 1 августа 2022 г.
^ Догерти, младший, «Начало работы с планированием продаж и операций», текст доступен здесь. Архивировано 3 декабря 2007 г. в Wayback Machine.
^ Уоллес, Том, автор учебников по планированию продаж и операций, см., например, S&OP 101. Архивировано 13 октября 2007 г. на Wayback Machine.
^ Перейти обратно: ^а ^б Вагнер, Стефан М.; Ульрих, Кристоф КР; Транчел, Сандра (март 2014 г.). «План игры по выравниванию организации». Горизонты бизнеса . 57 (2): 189–201. дои : 10.1016/j.bushor.2013.11.002 .
^ Дрейер, Хайди Карин; Киил, Каспер; Дуковская-Поповская, «Искра»; Кайпия, Риикка (28 февраля 2018 г.). «Предложения по совершенствованию тактического планирования в продуктовом ритейле с помощью S&OP» . Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 48 (2): 114–138. doi : 10.1108/IJPDLM-01-2017-0018 . ISSN 0960-0035 .
^ Силинг, Марсело Ксавьер; Кройтер, Тобиас; Скаварда, Луис Фелипе; Томе, Антонио Марсио Таварес; Хеллинграт, Бернд (21 сентября 2021 г.). Маргарита, Алессандро (ред.). «Глобальное планирование продаж и операций: взгляд многонациональной производственной компании» . ПЛОС ОДИН . 16 (9): e0257572. Бибкод : 2021PLoSO..1657572S . дои : 10.1371/journal.pone.0257572 . ISSN 1932-6203 . ПМЦ 8454961 . ПМИД 34547059 .
^ Рота, Исландия; Де Соуза, FB (30 апреля 2021 г.). «Предложение по теории структуры, основанной на ограничениях, в планировании продаж и операций» . Журнал прикладных исследований и технологий . 19 (2): 117–139. дои : 10.22201/icat.24486736e.2021.19.2.1580 . ISSN 2448-6736 . S2CID 236572210 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Гримсон, Дж. Эндрю; Пайк, Дэвид Ф. (13 ноября 2007 г.). «Планирование продаж и операций: предварительное исследование и основа». Международный журнал логистического менеджмента . 18 (3): 322–346. дои : 10.1108/09574090710835093 .
^ Бауэр, Патрик (лето 2015 г.). «S&OP в сфере услуг». Журнал бизнес-прогнозирования . 34 (2): 4–7, 9–16, 18. ПроКвест 1702626994 .
^ Олива, Рохелио; Уотсон, Ноэль (2011). «Кросс-функциональное согласование в планировании цепочки поставок: пример планирования продаж и операций» . Журнал оперативного управления . 29 (5): 434–448. дои : 10.1016/j.jom.2010.11.012 .
^ «Как процесс S&OP создает ценность в цепочке поставок | Как процесс SOP создает ценность в цепочке поставок 763 | IBF» . ibf.org . Проверено 14 февраля 2023 г.
^ Данезе, Памела; Молинаро, Маргарита; Романо, Пьетро (4 марта 2018 г.). «Управление эволюционными путями в планировании продаж и операций: ключевые аспекты и последовательность реализации». Международный журнал производственных исследований . 56 (5): 2036–2053. дои : 10.1080/00207543.2017.1355119 . S2CID 117187253 .
^ Педросо, Каролина Белотти; да Силва, Андреа Лаго; Тейт, Венди Ли (2016). «Планирование продаж и операций (S&OP): выводы из многократного исследования бразильских организаций» . Международный журнал экономики производства . 182 : 213–229. дои : 10.1016/j.ijpe.2016.08.035 .

Внешние ссылки

Палматье, Джордж Э. (2007). «Необходимость лидерства» (PDF) .
Дик Линг, Энди Колдрик и Крис Тернер (2003). «Эволюция S&OP» (PDF) .
«Какова ваша точка зрения?» . 2011. Архивировано из оригинала 29 декабря 2017 г. Проверено 17 сентября 2015 г. Статья, в которой излагаются различные точки зрения, которые следует учитывать при разработке процесса S&OP.

Серия статей, автором которой является доктор Ларри Лапид из Центра транспорта и логистики Массачусетского технологического института:

Серия практических статей, написанных Робином Гудфеллоу и Яном Хендерсоном из MLG Management Consultants:

Серия инфографических изображений, автором которых является Джей Шарма из SupplyChainPro Consultants:

[1] Кристенсен, Джеспер; Йонссон, Патрик (22 февраля 2018 г.). «Исследование контекстно-ориентированного планирования продаж и операций (S&OP): обзор литературы и будущая повестка дня» . Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 48 (1): 19–46. doi : 10.1108/IJPDLM-11-2017-0352 . ISSN 0960-0035 .

[:0-2] Перейти обратно: ^а ^б ^с Таварес Томе, Антонио Марсио; Скаварда, Луис Фелипе; Фернандес, Николь Сукла; Скаварда, Аннибал Хосе (июль 2012 г.). «Планирование продаж и операций: синтез исследований». Международный журнал экономики производства . 138 (1): 1–13. дои : 10.1016/j.ijpe.2011.11.027 .

[:3-3] Перейти обратно: ^а ^б Марсио Таварес Томе, Антониу; Фелипе Скаварда, Луис; Суклла Фернандес, Николь; Хосе Скаварда, Аннибал (1 января 2012 г.). «Планирование продаж и операций и эффективность работы фирмы». Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 61 (4): 359–381. дои : 10.1108/17410401211212643 .

[4] "Под лежачий камень вода не течет" . Управление производством . 16 июля 2007 года . Проверено 1 августа 2022 г.

[5] Догерти, младший, «Начало работы с планированием продаж и операций», текст доступен здесь. Архивировано 3 декабря 2007 г. в Wayback Machine.

[6] Уоллес, Том, автор учебников по планированию продаж и операций, см., например, S&OP 101. Архивировано 13 октября 2007 г. на Wayback Machine.

[:1-7] Перейти обратно: ^а ^б Вагнер, Стефан М.; Ульрих, Кристоф КР; Транчел, Сандра (март 2014 г.). «План игры по выравниванию организации». Горизонты бизнеса . 57 (2): 189–201. дои : 10.1016/j.bushor.2013.11.002 .

[8] Дрейер, Хайди Карин; Киил, Каспер; Дуковская-Поповская, «Искра»; Кайпия, Риикка (28 февраля 2018 г.). «Предложения по совершенствованию тактического планирования в продуктовом ритейле с помощью S&OP» . Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 48 (2): 114–138. doi : 10.1108/IJPDLM-01-2017-0018 . ISSN 0960-0035 .

[9] Силинг, Марсело Ксавьер; Кройтер, Тобиас; Скаварда, Луис Фелипе; Томе, Антонио Марсио Таварес; Хеллинграт, Бернд (21 сентября 2021 г.). Маргарита, Алессандро (ред.). «Глобальное планирование продаж и операций: взгляд многонациональной производственной компании» . ПЛОС ОДИН . 16 (9): e0257572. Бибкод : 2021PLoSO..1657572S . дои : 10.1371/journal.pone.0257572 . ISSN 1932-6203 . ПМЦ 8454961 . ПМИД 34547059 .

[10] Рота, Исландия; Де Соуза, FB (30 апреля 2021 г.). «Предложение по теории структуры, основанной на ограничениях, в планировании продаж и операций» . Журнал прикладных исследований и технологий . 19 (2): 117–139. дои : 10.22201/icat.24486736e.2021.19.2.1580 . ISSN 2448-6736 . S2CID 236572210 .

[:2-11] Перейти обратно: ^а ^б Гримсон, Дж. Эндрю; Пайк, Дэвид Ф. (13 ноября 2007 г.). «Планирование продаж и операций: предварительное исследование и основа». Международный журнал логистического менеджмента . 18 (3): 322–346. дои : 10.1108/09574090710835093 .

[12] Бауэр, Патрик (лето 2015 г.). «S&OP в сфере услуг». Журнал бизнес-прогнозирования . 34 (2): 4–7, 9–16, 18. ПроКвест 1702626994 .

[13] Олива, Рохелио; Уотсон, Ноэль (2011). «Кросс-функциональное согласование в планировании цепочки поставок: пример планирования продаж и операций» . Журнал оперативного управления . 29 (5): 434–448. дои : 10.1016/j.jom.2010.11.012 .

[14] «Как процесс S&OP создает ценность в цепочке поставок | Как процесс SOP создает ценность в цепочке поставок 763 | IBF» . ibf.org . Проверено 14 февраля 2023 г.

[15] Данезе, Памела; Молинаро, Маргарита; Романо, Пьетро (4 марта 2018 г.). «Управление эволюционными путями в планировании продаж и операций: ключевые аспекты и последовательность реализации». Международный журнал производственных исследований . 56 (5): 2036–2053. дои : 10.1080/00207543.2017.1355119 . S2CID 117187253 .

[16] Педросо, Каролина Белотти; да Силва, Андреа Лаго; Тейт, Венди Ли (2016). «Планирование продаж и операций (S&OP): выводы из многократного исследования бразильских организаций» . Международный журнал экономики производства . 182 : 213–229. дои : 10.1016/j.ijpe.2016.08.035 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]