Управленческий учет в цепях поставок
Управленческий учет в цепях поставок (или контроллинг цепей поставок, SCC) является частью концепции управления цепями поставок . Это требует планирования, мониторинга, управления и информации о логистике и производственных процессах по всей цепочке создания стоимости . Целью управленческого учета в цепях поставок является оптимизация этих процессов. Эта стратегия направлена на поддержку управления.
Обзор
[ редактировать ]Поскольку цепочки создания стоимости становятся более сложными из-за глобализации, управление цепочками поставок (SCM) становится все более актуальным в теории и практике. SCM включает в себя обширные задачи управления и контроля. Этот диапазон тем обобщается определением контроля цепочки поставок. Перенос существующих систем управленческого контроля (МСУ) в СКМ недостаточен, поскольку они направлены в первую очередь на внутренние (компании) нужды. Помимо финансовых показателей, ориентированных на прошлое, должны быть также измерения, ориентированные на будущее; В литературе существует ряд подходов.
Определение
[ редактировать ]Управление цепочками поставок (SCM) становится все более актуальным в теории и практике в свете усложнения цепочек поставок. SCM выполняет обширные операционные задачи, включая контроль цепочки поставок. обеспечение [1] переносит три основные концепции немецкой литературы по управлению цепочками поставок в конкретные требования SCM:
| Критерии | Ориентированный на рациональность | Ориентированный на координацию | Информационно-ориентированный |
|---|---|---|---|
| Конкретная проблема | Обеспечение рациональности управления цепочками поставок | Обеспечение и поддержание координации и гибкости в управлении цепочкой поставок | Информация, связанная с принятием решения |
| Прямая контролирующая цель | Уравновешивание узких мест, связанных с задачами и персоналом | Построение системы и координация планирования, контроля и предоставления информации по всей цепочке поставок | Внедрение информационных систем всей цепочки поставок
Предоставление конкретной проблемы всем участникам цепочки поставок. |
| Косвенная цель контроля | Система целей эффективности | Прибыль (эффективность, краткосрочная и долгосрочная прибыль) | Цели прибыли и ликвидности |
Ориентированный на рациональность подход к управлению цепочкой поставок координирует всех участников цепочки поставок для повышения производительности. Разрабатываются общие системы управления и инструменты для измерения эффективности, позволяющие руководить отдельными компаниями и всей цепочкой поставок. Подход, ориентированный на координацию, поддерживает лидерство в цепочке поставок. Организационные задачи включают в себя выбор стратегических партнеров, распределение задач между компаниями, управление процессами и обеспечение предоставления информации всем участникам. Информационно-ориентированная концепция управления цепочкой поставок делает упор на предоставление партнерам актуальной информации для принятия решений. Должна быть внедрена эффективная структура отчетности, включая стратегические и оперативные организации системы и их технические аспекты.
Требования
[ редактировать ]Требованием к цепочке поставок является поддержка сотрудничающих компаний, обеспечивающая будущее сотрудничество; компании должны сосредоточиться на общих инструментах и целях. Для этого необходимо понимание процессов внутри компаний-участников. [ по мнению кого? ] Обмен информацией (включая конфиденциальные данные) внутри цепочки поставок необходим для обеспечения ее контроля при координации между внутренними информационными системами. Требования к управленческому учету в цепях поставок существенно выше, чем к предоставлению показателей, но это фундаментальная задача.
Задачи и функции
[ редактировать ]Задачи и функции контроллинга могут быть переданы управленческому учету в цепях поставок, дополненному межфирменным подходом. Однако ориентированные на прошлое аспекты традиционной концепции неуместны. В связи со стратегической важностью управления цепочками поставок необходимо учитывать перспективные требования контроля. Из-за сложности цепочки поставок необходимо сосредоточить внимание на управлении интерфейсами. В литературе определены несколько задач и функций. Управленческий учет в цепях поставок имеет следующие особенности:
- Планирование
- Мониторинг и контроль
- Информационное обеспечение
- Координация
- Рациональность и рефлексия
Цели
[ редактировать ]Из-за разных направлений контроллинга в управленческом учете цепей поставок преследуются разные цели и влияют друг на друга. Опять же, проблема заключается в межфирменном факторе. Независимые компании должны согласовать общую стратегию SCM и определить общие цели. Существует два типа целей: прямые и косвенные.
Прямой
[ редактировать ]Прямые цели связаны с поддержкой СКМ и контроллингом. Это обеспечивает логистические процессы между участниками цепочки поставок или введение общей системы измерения производительности для проверки сроков выполнения заказов.
Косвенный
[ редактировать ]Обобщенные цели в масштабах всей компании могут быть достигнуты с помощью управленческого учета в цепочках поставок. Примерами являются конкурентоспособность, расширение сотрудничества, рост, развитие рынка и большая ориентация на клиента.
Инструменты
[ редактировать ]Управленческий учет в цепочках поставок опирается на модифицированные традиционные инструменты управленческого учета для достижения общих целей компании. Есть два измерительных инструмента: карта цепочки поставок [2] и справочник по операциям цепочки поставок (SCOR). [3]
Система показателей цепочки поставок
[ редактировать ]Базовая модель сбалансированной системы показателей (BSC) была представлена Капланом и Нортоном в 1992 году. [4] BSC стремится достичь баланса между нефинансовыми и финансовыми мерами. Чтобы использовать систему показателей в контексте нескольких компаний, необходимо внести некоторые изменения в содержание и структуру. BSC состоит из четырех общих точек зрения, ориентированных на конкретную компанию. Согласно этому, общепринятых рамок не существует. [5] В рамках общей стратегии система показателей цепочки поставок (SCS) отображает показатели, действующие в разных компаниях. Брюэр и Спе отмечают, что сосредоточение внимания на цепочке поставок требует четырех точек зрения: [6]
- Финансовые выгоды
- Цели управления цепочками поставок (SCM)
- улучшение системы управления цепочками поставок
- Преимущества для конечного клиента
Независимо от точки зрения, каждый из них должен включать внутренние и межфирменные меры.
Межфирменная калькуляция затрат на основе видов деятельности
[ редактировать ]Калькуляция затрат на основе деятельности — это модель распределения косвенных затрат на прямые. [7] Чтобы использовать эту модель в контексте цепочек поставок, должны быть согласованные определенные и разграниченные данные о затратах и производительности. Поскольку многие компании участвуют более чем в одной цепочке поставок, стандартизация во всем секторе выгодна. Совместимость информационных технологий важна для улучшения передачи данных, поэтому ручной ввод ограничен и гарантируется высокая доступность. В результате межфирменной калькуляции затрат на основе видов деятельности возникает ряд изменений: [8]
- Определение эффективности цепочки поставок (совокупность данных о затратах и производительности)
- Детальный анализ затрат (для принятия решений)
- Сравнительный анализ процессов между участниками цепочки поставок
- Реализация целевых затрат
Система измерения эффективности цепочки поставок
[ редактировать ]Основной задачей управленческого учета в цепочках поставок является измерение эффективности. Ключевые элементы стратегических целей включают измерение ресурсов, результатов и гибкости. [9] Эффективное управление ресурсами имеет решающее значение для прибыльности; без приемлемого результата клиенты обратятся к другим цепочкам поставок. В меняющихся условиях цепочки поставок должны адаптироваться. [10] Показатели эффективности ресурсов включают общие затраты, затраты на распространение, производственные затраты, показатели запасов и норму прибыли . [11] Примерами показателей эффективности являются количество произведенных изделий, время, необходимое для производства, удовлетворенность клиентов и качество продукции (которое трудно выразить численно). Сокращение количества невыполненных заказов, повышение удовлетворенности клиентов и способность приспосабливаться к изменениям спроса — это преимущества, связанные с гибкостью.
См. также
[ редактировать ]Ссылки
[ редактировать ]- ^ Seuring, S. (2006): «Контроль цепочки поставок: обобщение последних событий в немецкой литературе», в: Supply Chain Management , 11/1 (2006), стр. 10-14.
- ^ Гарднер, Т.; Купер, М. (2003): «Подходы к стратегическому картированию цепочек поставок»; в: Журнал бизнес-логистики, Том 24/2, 37–64.
- ^ Полуха, Р. (2007): «Применение модели SCOR в управлении цепочками поставок», Янгстаун, Нью-Йорк, 2007.
- ^ Каплан, Р.; Нортон, Д. (1992): «Сбалансированная система показателей - показатели, повышающие производительность», Harvard Business Review, февраль 1992 г.
- ^ Брюэр, П.; Спе, Т. (2000): «Использование сбалансированной системы показателей для измерения эффективности цепочки поставок», в: Journal of Business Logistics, Vol. 21/1, стр. 91.
- ^ Брюэр, П.; Спе, Т. (2000): «Использование сбалансированной системы показателей для измерения эффективности цепочки поставок», в: Journal of Business Logistics, Vol. 21/1, стр. 78.
- ^ Друкер, П. (1999): «Проблемы управления в 21 веке». Нью-Йорк: Харпер Бизнес.
- ^ Декер, ХК; Ван Гур, А.Р. (2000): «Управление цепочками поставок и управленческий учет: пример расчета затрат на основе деятельности», Международный журнал логистики: исследования и приложения, Vol. 3 № 1, стр. 41-52.
- ^ Бимон, Б.М. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: Международный журнал операций и управления производством, Vol. 19 Вып: 3, С. 280.
- ^ Бимон, Б.М. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: Международный журнал операций и управления производством, Vol. 19 Вып: 3, С. 281.
- ^ Бимон, Б.М. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: Международный журнал операций и управления производством, Vol. 19 Вып: 3, С. 282.
Дальнейшее чтение
[ редактировать ]- Бимон, Б.М. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: Международный журнал операций и управления производством, Vol. 19 Вып.: 3. С. 275 – 292.
- Брюэр, П.; Спе, Т. (2000): «Использование сбалансированной системы показателей для измерения эффективности цепочки поставок», в: Journal of Business Logistics, Vol. 21/1, 75-93.
- Декер, ХК; Ван Гур, А.Р. (2000): «Управление цепочками поставок и управленческий учет: пример расчета затрат на основе деятельности», Международный журнал логистики: исследования и приложения, Vol. 3 № 1, стр. 41–52.
- Друкер П. (1999): «Проблемы управления в 21 веке». Нью-Йорк: Харпер Бизнес.
- Гарднер, Т.; Купер, М. (2003): «Подходы к стратегическому картированию цепочек поставок»; в: Журнал бизнес-логистики, Том 24/2, 37–64.
- Каплан, Р.; Нортон, Д. (1992): «Сбалансированная система показателей - показатели, повышающие производительность», Harvard Business Review, февраль 1992 г.
- Сёринг, С. (2006): «Контроль цепочки поставок: обобщение последних событий в немецкой литературе», в Supply Chain Management, 11/1 (2006), стр. 10-14.
- Полуха Р. (2007 г.): «Применение модели SCOR в управлении цепочками поставок», Янгстаун, Нью-Йорк, 2007 г.