Критическая цепь (роман)
 Обложка первого издания | |
| Автор | Элияху Голдратт |
|---|---|
| Язык | Английский |
| Предмет | Управление проектом |
| Жанр | Деловой роман |
| Издатель | Норт Ривер Пресс |
Дата публикации | 4 сентября 1997 г. |
| Место публикации | Соединенные Штаты |
| Тип носителя | Распечатать ( мягкая обложка ) |
| Страницы | 246 стр. (первое издание, мягкая обложка) |
| ISBN | 0-88427-153-6 (первое издание, мягкая обложка) |
| ОКЛК | 36781362 |
«Критическая цепь» — это роман доктора Элияху Голдратта, используется критической цепи теория управления проектами в котором в качестве основной темы . Это действительно метод преподавания теории.
Введение в сюжет
[ редактировать ]Как и Голдратта книга «Цель» , «Критическая цепочка» написана как роман, а не как менеджера проекта руководство для . Эта книга представляет собой историю о профессоре, пытающемся получить должность в бизнес-школе университета. Сюжет используется для поддержания интереса к предмету и придания книге ощущения реальной жизни. Он содержит множество примеров из реальной жизни. Сюжет романа четырехчастный:
- Профессор, пытающийся стать штатным,
- Борьба бизнес-школы за улучшение набора учащихся,
- Преподавание философии,
- Применение теории ограничений в управлении проектами
Целью книги является последний пункт, но Голдратт ясно дает понять, что образовательные системы должны измениться, чтобы лучше приспособиться к быстро меняющемуся миру бизнеса.
Книга проводит читателя через ряд шагов, чтобы установить принципы обсуждения. Он написан для людей, имеющих хоть какой-то опыт управления проектами.
Книга начинается с указания на проблемы, связанные с тем, как обычно оцениваются сроки проектов. Затем в нем дается введение в теорию ограничений и пример ее реализации на сталелитейном заводе. На основе набора основ далее показано, как теория ограничений может применяться для составления расписания, ограничений ресурсов и нескольких проектов .
Концепции
[ редактировать ]Планирование оценок
[ редактировать ]Голдратт утверждает, что нынешний метод расчета оценок времени выполнения задач является основной причиной увеличения расходов на проекты и их неспособности завершить работу вовремя. Общепринятый принцип заключается в добавлении безопасности ( также известной как подушка или отстой) для создания промежутка времени задачи, который по сути гарантирует выполнение шага. Он утверждает, что оценки задачи основаны на людях, предоставляющих значения, которые, по их мнению, дадут им 80-90% шансов на выполнение шага. Эти оценки дополнительно дополняются менеджерами над этим человеком, создавая промежуток времени для выполнения задачи, который является чрезмерным – целых 200% от фактического необходимого времени. Именно это чрезмерное заполнение имеет противоположный эффект — гарантирует, что задача будет выполняться в течение всего срока или с опозданием. Каким бы нелогичным это ни казалось, он приводит примеры того, почему это так. Это предрасполагает людей, участвующих в проекте, к расходованию оценки времени следующим образом:
- Запуск « синдрома студента » в ресурсе, закрепленном за задачей — времени на выполнение задачи у них более чем достаточно, поэтому они начинают задачу поздно, израсходовав всю безопасность.
- Поощрение многозадачности . Безопасность добавляется, зная, что ресурс не сможет сосредоточиться на задаче и, следовательно, поощряется к многозадачности над несколькими проектами одновременно, что существенно влияет на все проекты.
- Не претендую на досрочное завершение. Чтобы сохранить концепцию безопасности в будущих проектах, ресурсы не сообщают о досрочно выполненных задачах. Однако очевидно, что скрыть позднее завершение невозможно.
Учебник по теории ограничений
[ редактировать ]В книге представлен учебник по теории ограничений. Это делается в форме лекции профессора, недавно вернувшегося из творческого отпуска в крупном конгломерате , использующем теорию ограничений. Обсуждение сосредоточено на текущих методах измерения успеха рабочего центра ( затраты и производительность ) и показывает, насколько они противоречат успеху производственной линии в целом.
В книге перечислены пять основных этапов теории ограничений:
- Идентифицировать. Выявить узкое место системы.
- Эксплойт. Используйте это узкое место, повышая производительность за счет изменения процессов, процедур обслуживания оборудования, обучения, политик и т. д.
- Подчиненный. Подчините пропускную способность всех остальных рабочих центров этому рабочему центру.
- Поднимите. Инвестируйте в этот рабочий центр, чтобы увеличить его производительность — добавьте оборудование, рабочую силу и т. д.
- Инерция. Запустите процесс заново на линии, чтобы определить новое узкое место.
Эта философия приводит к противоречию между моделями затрат и пропускной способности, поскольку процесс подчинения неизбежно снижает эффективность. Следовательно, критерии оценки надлежащего управления рабочим центром должны измениться, чтобы должным образом вознаграждать успех организации.
Книга указывает на этот конфликт в отношении аксиомы Теории ограничений, которая гласит, что если две концепции находятся в прямом конфликте, то в рамках этих концепций существует неверное предположение.
Пример сталелитейного завода
[ редактировать ]В качестве иллюстрации в книге используется пример сталелитейного завода с серьезными производственными проблемами, избыточными запасами и проблемами затрат. Он методично относит все проблемы завода к методу, которым измеряется успех рабочего центра. Ошибочным предположением является то, что эффективность измеряется тоннами стали в час. Недостаток измерения заключается в том, что не все материалы производятся одинаково и не все рабочие центры имеют одинаковую производительность. В нем делается вывод, что источниками проблем сталелитейного завода являются:
| Проблема | Причины |
| Инвентаризация двора |
|
| Дефицит сырья |
|
После подчинения ключевым моментом является сохранение небольшого буфера материала перед узким местом, чтобы гарантировать, что производство никогда не прекратится из-за нехватки материала.
Основные принципы
[ редактировать ]После закладки этой основы книга переходит к ее применению в управлении проектами. После объявления ограничения критическим путем расписания книга намечает набор условий. Результат:
| Срок изготовления | Срок проекта |
| Рабочий центр | Задача |
| Продукт | Время |
| Предварительный инвентарь рабочего центра | Рабочий буфер из питающих задач критического пути |
| Узкий рабочий центр | Узкий ресурс |
Он предлагает метод составления расписания, при котором все задачи оцениваются в разумное время для завершения. Это будет оценка времени, которая даст ресурсу вероятность выполнения задачи вовремя 50–60%. Теория заключается в том, что одна задача может занять меньше расчетного времени, а другая может занять больше времени - в среднем вечером. Поскольку безопасность отсутствует, вышеуказанные условия , вызывающие неправильное использование времени на выполнение задачи, не существуют.
Безопасность не добавляется к отдельным задачам. Безопасность добавляется к проекту в целом (в конце) или к концу последовательности задач, составляющих критический путь.
Ресурсы и узкие места
[ редактировать ]Используя многочисленные аналогии и примеры, вводится понятие буфера ресурсов. Эта концепция утверждает, что необходимо обеспечить, чтобы узкое место на критическом пути всегда было занято и оставалось сосредоточенным. Они должны быть:
- Продолжал выполнять задачу. Другими словами, сведите к минимуму многозадачность.
- Будьте готовы к выполнению задания; даже если это означает, что они простаивают в ожидании завершения зависимостей.
В книге представлены все более сложные ситуации, позволяющие исключить непрактичный классный подход до тех пор, пока не будут достигнуты две распространенные проектные ситуации:
- Ресурс с узким местом на критическом и некритическом пути.
- Множество проектов, борющихся за ограниченные ресурсы,
В книге подчеркивается, что руководитель проекта должен понимать, что он не работает с абсолютами. Решение этих вопросов не является абсолютным. Оценки времени — это всего лишь оценки , их нельзя рассматривать как абсолютное время. Это важно для следующих двух пунктов.
Ограничения ресурсов
[ редактировать ]Приведен пример проекта с одним узким ресурсом на нескольких путях. Поскольку этот ресурс чрезмерно используется по нескольким направлениям, при определении продолжительности проекта необходимо учитывать его задачи. Это приводит к введению термина критическая цепочка — совокупность критического пути и задач, выровненных по ресурсам.
Несколько проектов
[ редактировать ]Проекты будут использовать общие ресурсы. Организациям необходимо реализовывать параллельные проекты, придерживаясь при этом концепций Теории ограничений. Это требует разработки схемы приоритезации ресурса, чтобы определить правильный порядок выполнения работы (т.е. долю оставшегося буфера проекта). Как и раньше, после того, как схема разработана, ресурс необходимо сфокусировать (не многозадачно) на скорейшем выполнении задачи.
Стоимость денег
[ редактировать ]Книга завершается представлением концепции метода определения того, какие проекты следует выбрать для исполнения. Он основан на рассмотрении инвестиций в каждый проект в денежно-днях. Денежные дни — это произведение инвестиций в проект и его продолжительности.
Обзоры и анализ
[ редактировать ]Книга была рецензирована рядом академических и деловых журналов, включая Harvard Business Review. [1] и транзакции IIE. [2] Кроме того, ряд ученых изучали управление проектами критической цепочки и показали, что, хотя упаковка контента является новой, идеи не обязательно оригинальны, а в некоторых случаях нежелательны. [3] [4] [5] [6] [7] [8]
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Дж. Элтон, Дж. Роу. 1998. "Привнесение дисциплины в управление проектами". Гарвард Бизнес Обзор, 76(2), 153–159.
- ^ К.Н. Маккей, Т.Е. Мортон. 1998. «Обзор: Критическая цепь». IIE Transactions, 30(8), 759-762.
- ^ В. Херролен, Р. Леус. 2001. «О достоинствах и недостатках планирования критической цепи». Журнал оперативного управления, 19, 559–577.
- ^ В. Херролен, Р. Леус, Э. Демельмейстер. 2002. «Планирование проектов критической цепи: не упрощайте». Управление проектами, 33(4), 48-60.
- ^ Т. Раз, Р. Барнс, Д. Двир. 2003. «Критический взгляд на управление проектами критической цепочки». Журнал управления проектами, 34 (4), 24-32.
- ^ Д. Трич. 2005. «Почему критический путь под любым другим названием будет менее приятным? К целостному подходу к PERT/CPM». Журнал управления проектами, 36 (1), 27-36.
- ^ С. Ван де Вондер, Э. Демельмейстер, В. Херролен, Р. Леус. 2006. «Компромисс между стабильностью и временем выполнения проектов при планировании проектов с ограниченными ресурсами». Международный журнал производственных исследований, 44 (2), 215–236.
- ^ С. Ван де Вондер, Э. Демельмейстер. 2007. «Классификация процедур прогнозно-реактивного планирования проектов». Журнал планирования, 10 (3), 195–207.