Многодивизионная форма

Форма с несколькими подразделениями (также известная как M-форма или MDF ) относится к организационной структуре , с помощью которой фирма разделена на несколько полуавтономных подразделений, которые управляются и контролируются (финансовыми) целями из центра. ^[1]^[2]^[3]

Обзор

Формы с несколькими подразделениями, являющиеся частью одного юридического лица (Чандлер 1962, 1977, 1990). Хотя корпорация контролируется руководством, находящимся в центральном офисе, большинство операционных решений остается на усмотрение автономных подразделений. ^[2] Как правило, центральный офис будет предоставлять подразделениям такие услуги, как управленческий опыт и капитал. Мультидивизиональная форма (М-форма) — это особая организационная структура, при которой фирма разделена на полуавтономные подразделения, имеющие свои унитарные структуры. Фирма по существу разделена на юридические лица, каждое из которых несет ответственность за компонент производственного продукта или продуктовой линейки (Чандлер, 1977). Высшее руководство находится в центральном офисе, где оно координирует работу подразделений и разрабатывает общую стратегию бизнеса. На протяжении большей части 20-го века М-форма оказывалась лучшей стратегией для крупных фирм, которые хотели расширить свою диверсификацию и привлечь более широкую потребительскую базу.

История

Формы с несколькими подразделениями стали популярны в Соединенных Штатах в 1960-х годах. Компании, которые его не использовали, развивались медленнее. ^[3] В XIX и начале XX веков унитарная форма (U-образная форма) была самой популярной структурой фирмы. В отличие от М-формы, U-форма представляет собой бизнес-структуру, в которой корпоративный «отдел» осуществляет контроль над стратегическим процессом и процессом принятия решений. Хотя эта модель допускала унификацию и последовательность, она ограничивала компании от роста и выхода на другие рынки. Лишь в 1920-е годы компании начали принимать в качестве бизнес-модели более децентрализованную форму с участием нескольких подразделений, когда центральный офис отвечал за общие стратегические решения, в то же время позволяя каждому подразделению принимать свои собственные операционные решения.

После Первой мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался значительный рост населения, а также рост урбанизации. Это привело к увеличению спроса на большее количество товаров, а также к более широкому ассортименту продукции. Это предоставило фирмам прекрасную возможность диверсифицировать свою продукцию и выйти на различные рынки. Эта бизнес-стратегия известна как диверсификация. Однако диверсификация была возможна только для фирм, у которых были технологии, необходимые для такого перехода. Например, в 1920-е годы компания DuPont, производившая взрывчатые вещества, смогла успешно диверсифицировать свои производственные линии, поскольку располагала химической технологией для производства ряда химических продуктов, включая краски и удобрения. Компании, которые смогли диверсифицироваться, были теми, кто принял М-форму, поскольку она оказалась лучшим способом управлять разнообразием производственных линий, сохраняя при этом эффективность и максимизируя прибыль. Таким образом, рождение М-формы стало результатом того, что компаниям требовалась структура, дополняющая их бизнес-стратегию диверсификации.

Хотя лишь немногие компании, такие как DuPont и General Motors, перешли на М-форму в начале 20-го века, потребовалось всего несколько десятилетий, чтобы М-форма стала наиболее широко используемым методом управления среди крупных фирм. Как заявил Альфред Д. Чендлер-младший , «многодивизиональная форма, почти не существовавшая в 1920 году, к 1960 году стала общепринятой формой управления наиболее сложными и разнообразными американскими промышленными предприятиями». А после принятия М-формы многие фирмы продемонстрировали существенное увеличение своих прибылей по сравнению с фирмами, которые не приняли М-форму, доказав, что форма с несколькими подразделениями была лучшей корпоративной структурой для крупных и диверсифицированных компаний.

Разработка

М-форма, или форма, состоящая из нескольких подразделений, возникла в начале 20 века и наиболее быстро была принята и использована в США. Хотя впервые она была использована в определенных отраслях, таких как нефтяная промышленность и некоторые технологические компании, в 1950-х годах, к 1960-м годам многие крупные американские компании уже внедрили М-форму. В отличие от традиционной U-формы (унитарной формы), компании, осуществившие переход, только за первый год показали рост прибыли до 30%. В некоторых отраслях до 80% компаний осуществили изменения, и дополнительная степень специализации оказалась выгодной для большинства.

М-форма сочетает в себе как научное управление, так и бюрократический контроль. Объединив положительные стороны обеих форм управления, компании смогли повысить эффективность и, следовательно, прибыль. Для небольших компаний сочетание этих двух методов может не потребоваться, поскольку у них мало сотрудников и ограничены ресурсы. Однако в более крупных корпорациях использование М-формы позволяет работникам всех уровней специализироваться, в то время как компания в целом по-прежнему организована в рамках строгой иерархии (Уильямсон).

Standard Oil была одной из первых компаний, применивших идеи М-формы. Поскольку внутри крупной корпорации было очень много дочерних компаний, Standard Oil управляла множеством небольших отдельных компаний, которые в конечном итоге подчинялись штаб-квартире компании. Поскольку они были вынуждены расширять свою деятельность в сфере железнодорожного и трубопроводного бизнеса, они были вынуждены создавать новые филиалы компании, которыми нефтяные эксперты не были способны управлять. Создание новых подразделений управления для управления новыми частями компании было одним из первых внедрений M-form в США. Кроме того, поскольку в это время в США слияния стали более частыми, корпорациям потребовалась возможность быстро и эффективно добавлять и удалять ветви управления.

Из-за увеличения прибыли к началу 1970-х годов многие компании были заинтересованы в переходе на М-форму. Такие компании, как GM, принявшие новую бизнес-стратегию, начали делить каждый автомобиль на отдельное новое подразделение внутри более крупной компании GM. И Уильямсон, и Чендлер были сторонниками М-формы и очень хвалили ее в 1970-х и 1980-х годах. Хотя они указывали на определенные недостатки стиля управления, на сегодняшний день это был единственный стиль управления, который позволял «фирме [] работать эффективно и в то же время иметь возможность адаптироваться к меняющимся рыночным условиям (Williamson 1985, 284)» (Williamson 1985, 284) (Williamson 1985, 284). Кобленц).

М-форма также стала популярной, потому что она позволяла компаниям легче увидеть, где не хватает производства и насколько ценен каждый объект. Это, в свою очередь, обеспечило лучшую платформу для создания стимулов для работников, что еще больше повысило производительность. «Поскольку центральный аудиторский отдел оценивает все подразделения компании М-формы, используя одни и те же методы учета, они могут легко увидеть, какие подразделения более эффективны (Маскин, Цянь и Сюй, 1999)» (Кобленц). Для таких компаний, как GM, это очень помогло понять, на каких автомобилях следует сосредоточиться, а какие организации не помогают компании расти.

Для акционеров децентрализация, обеспечиваемая М-формой, также была очень многообещающей. Поскольку это позволило компании практически неограниченно расти, а также повысить эффективность, компании начали расти быстрее. Поскольку в эту новую систему было вовлечено больше руководителей высшего звена (которым платили частично через опционы на акции), стоимость акций стала более высоким приоритетом, поскольку рабочие получили от этого больше выгоды.

Быстрое развитие М-формы в середине 20-го века не произошло случайно: отдельные фирмы заметили возможность увеличить прибыль и эффективность, а также позволить себе свободу расширения, одновременно снижая рискованность, предполагаемую при использовании М-формы. другие организационные методы.

Преимущества

М-форма стала предпочтительной организационной системой, поскольку она сочетает в себе отличительный бренд и преимущества масштаба крупного конгломерата, сохраняя при этом операционную гибкость небольшой фирмы. Разделив фирму в зависимости от объема выпуска на несколько автономных единиц, М-форма обеспечивает оптимальный уровень централизации в компании: центральное руководство по-прежнему может диктовать общее направление деятельности фирмы, в то время как каждое подразделение действует автономно для удовлетворения своих собственных потребностей. несет ответственность за собственную прибыль и может оставаться продуктивным, даже если другие подразделения терпят неудачу.

У крупной компании есть мощный бренд, который можно распространить на ее различные подразделения, преимущества крупной экономии за счет масштаба и явную экономическую мощь на рынке, на котором она оперирует. Однако, как только компания становится слишком большой, объем производства, потребности бизнеса и стратегии максимизации прибыли могут различаться в разных подразделениях. Система M-form решает эту дилемму, поскольку позволяет каждому рычагу работать автономно. Хотя подразделения могут по-прежнему подчиняться центральному руководству, ожидающему максимизации прибыли, каждое подразделение может быть гибким и действовать независимо. То есть, хотя высшее руководство может диктовать общее направление деятельности фирмы, менеджеры более низкого уровня занимаются повседневной деятельностью подразделения. Благодаря такой гибкости всегда можно достичь идеальной координации (например, было обнаружено, что фирмы М-формы увеличивают прибыль за счет внутреннего трудового механизма. ^[4]).

Более того, если какое-то конкретное подразделение фирмы отстает, ответственность будет нести исключительно руководство этого подразделения, и, таким образом, отдельные лица также будут нести большую ответственность. В этом смысле компании, работающие в системе М-формы, лучше стимулируют свои собственные подразделения не только потому, что менеджеры более низкого уровня несут большую ответственность, но и потому, что параллельные подразделения по сути конкурируют друг с другом, поскольку учет был прозрачным, упор делался на прибыль и подразделения будут оцениваться на основе эффективности. Наконец, даже если одно подразделение фирмы действительно терпит неудачу, поскольку все подразделения работают автономно, это не будет иметь пагубных последствий для других подразделений (хотя недавние исследования показали, что конкурентные угрозы для одного подразделения могут распространяться на подразделения диверсифицированных М-компаний). формировать фирмы, даже для тех направлений бизнеса, которые непосредственно не затронуты этими событиями. ^[5]). Это позволяет компании в целом быть более универсальной и устойчивой.

Фирмой, которая иллюстрировала все вышесказанное, был альянс Standard Oil. Чтобы монополизировать рынок, Standard Oil интегрировалась горизонтально с другими конкурирующими нефтяными компаниями, а также вертикально с танкерами, смазочными маслами и компаниями по восстановлению кислот. Вскоре альянс стал доминировать в нефтяной отрасли благодаря чистой экономической мощи, благодаря как большой экономии за счет масштаба, так и своей организационной структуре. Поскольку Standard Oil продолжала расширяться на разные рынки, ее организационные потребности изменились. Однако альянсу удалось столь успешно монополизировать различные рынки, поскольку он принял систему М-формы, которая позволяла фирме действовать как свободная федерация автономных единиц, а не как одна гигантская фирма. Хотя центральное руководство обеспечивало общее направление деятельности альянса в целом, каждое подразделение могло действовать индивидуально, чтобы добиться максимального успеха каждого подразделения. Более того, даже несмотря на то, что бизнес альянса по смазочным маслам отставал от темпов, поскольку это было автономное подразделение под системой управления М-формы, это не имело пагубных последствий для всего альянса.

Недостатки

М-форма, ставшая чрезвычайно популярной, с внешней точки зрения практически не имеет недостатков. Однако многие ученые утверждают, что у М-формы больше недостатков, чем преимуществ. Возможно, самым большим недостатком М-формы является распределение мощности. «Компании могут захотеть централизовать принятие решений, чтобы сократить расходы и предотвратить действия руководителей подразделений, противоречащие долгосрочным целям всей компании; однако слишком большая централизация лишает руководителей подразделений гибкости и независимости, которые им необходимы для управлять своим конкретным бизнесом»[1] Распределение власти по уровням управления может отнять власть у более низких управленческих должностей. Руководители низшего звена, которые должны соответствовать своей должности и которых трудно заменить, могут почувствовать, что ими пользуются, и потребовать большей гибкости. На самом деле именно они руководят повседневной работой и являются жизненно важной частью успеха.

Во-вторых, при принятии решения о том, поможет ли она компании или нет, следует учитывать стоимость М-формы. Наличие нескольких уровней управления значительно увеличивает стоимость рабочей силы и управления. Каждый уровень управления потребует средств для обучения/функционирования этого уровня. При разных уровнях управления каждая ступенька вверх по служебной лестнице будет стоить компании дороже, чем предыдущая. Каждому руководителю требуется квалификация для занимаемой должности, а взамен это будет стоить компании повышения заработной платы на всех уровнях. Компания должна принять это во внимание и постоянно анализировать затраты и выгоды, чтобы убедиться, что М-форма вообще стоит того. [2]

Наконец, серьезные проблемы существуют в сотрудничестве по справедливой цене между уровнями управления необходимыми продуктами и поставками. «Продавец» захочет максимизировать отдачу от инвестиций, получая максимально возможную цену; однако этот подход часто несправедливо наказывает «покупателя», который является частью той же более крупной компании, и может даже поставить аффилированного покупателя в невыгодное положение. по отношению к внешним конкурентам, которые имеют право покупать сопоставимые ресурсы по более выгодным ценам на открытом рынке». Это затрудняет установление трансфертной цены и усиливает конкуренцию между подразделениями. В целом это может только навредить компании, так как будет тормозить дело до тех пор, пока не будут достигнуты договоренности.

Распространение

С момента своего широкого применения в Америке в 1970-1990-х годах форма с участием нескольких подразделений стала одной из наиболее часто используемых систем для корпораций по всему миру. Западные страны были знакомы с практикой многодивизионной формы на протяжении последних нескольких десятилетий; однако восточные страны, такие как Китай и Япония, совсем недавно начали применять новую систему. До адаптации формы, состоящей из нескольких подразделений, многие китайские и японские организации использовали как унитарную форму, так и холдинговую форму. Одной из конкретных международных корпораций, разработавших эту модель, является Virgin Group , базирующаяся в Великобритании. Осознав, что их формы организации устарели, эти иностранные компании начали внедрять одну из самых успешных технологий ведения бизнеса в Америке.

Другие страны использовали унитарную форму (U-форму) из-за ее первоначальной функциональности для организации. U-образная структура специализируется на таких функциях, как продажи и производство, и ни один ее аспект не может быть изолированным (Румелт и Стопфорд). Китайские корпорации, которые работали по модели U-формы, не решались перейти на модель M-формы из-за необходимости того, чтобы эти корпорации стали более систематизированными. Китай соответствует модели М-формы в результате использования многоуровневых моделей, целей максимизации прибыли и ориентированного на результат характера экономических реформ Китая (Пэн). Неадекватность U-образной формы возникла из-за проблем со структурой корпоративной иерархии внутри корпораций; М-форма, безусловно, демонстрирует силу в иерархических областях, особенно с точки зрения коммуникации, которая необходима китайским компаниям.

Еще одной формой деятельности, которую ставят под сомнение зарубежные страны, является холдинговая форма (Н-форма). Эта форма организации по сути представляет собой «холдинговую» компанию с небольшим штаб-квартирой. Отдельные подразделения бизнеса полностью отделены друг от друга; штаб-квартира обеспечивает мониторинг и финансовый контроль (Румелт и Стопфорд). В Америке, когда такие компании, как Litton Industries, пытались управлять как большим разнообразием, так и инвестициями в быстро развивающиеся высокотехнологичные предприятия, как это пытались сделать несколько японских компаний, они потерпели неудачу. Знания, отношения и практика, необходимые для управления ростом предпринимательства, отличаются от логики формы холдинга и финансового контроля. Таким образом, японцы разработали новую управленческую логику благодаря организационному влиянию М-формы со стороны Запада. Эта новая «логическая форма» взяла иерархический контроль из М-формы и объединила его с высокой координацией, постоянным совершенствованием и высоким намерением (Румелт и Стопфорд). Помимо японской, Virgin Group является одновременно холдинговой компанией и многодивизионной, ее представляющей. Каждая из различных компаний, работающих под брендом Virgin, представляет собой отдельное юридическое лицо, при этом основатель полностью владеет одними и владеет миноритарными или контрольными пакетами акций других («Virgin Group»).

Весьма успешная структура американских корпораций, состоящая из нескольких подразделений, предоставила предприятиям в других частях мира возможность включить ее в свои бизнес-модели. Хотя U-форма и H-форма были вариантами для нескольких компаний, финансовые и операционные ограничения, которые они демонстрируют, позволяют M-форме быть лучшим выбором. Поскольку форма, состоящая из нескольких подразделений, очень гибка внутри корпораций, она позволяет более широкому кругу организаций всех размеров использовать ее и формировать из нее свою собственную систему.

Список компаний, состоящих из нескольких подразделений

Virgin Group — материнская компания Virgin Rail Group , Virgin Mobile , Virgin Records , Virgin Australia Holdings и так далее.
Америка Мовиль – владеет TracFone , которой принадлежит Net10 .

Все они являются небольшими компаниями, принадлежащими материнской компании, и используют один и тот же бренд и логотип. В некоторых случаях один и тот же веб-сайт является общим, но для бухгалтерских и юридических целей они полностью разделены.

См. также

Ссылки

^ «Историческое развитие организационной структуры» . Faculty.babson.edu . Проверено 30 мая 2010 г.
^ Jump up to: ^а ^б Экономика-Словарь.com. «определение многораздельной формы» . Экономика-словарь.com. Архивировано из оригинала 10 июля 2011 г. Проверено 30 мая 2010 г.
^ Jump up to: ^а ^б Палмер, Дональд А.; Дженнингс, П. Деверо; Чжоу, Сюэгуан (1993). «Позднее принятие формы разделения подразделений крупными корпорациями США: институциональные, политические и экономические отчеты». Ежеквартальный журнал административной науки . 38 (1): 100–131. дои : 10.2307/2393256 . JSTOR 2393256 .
^ Нативидад, Г (2013). «Многодивизиональная стратегия и возврат инвестиций». Журнал экономики и стратегии управления . 22 (3): 594–616. дои : 10.1111/jems.12018 . S2CID 154152140 .
^ Нативидад, Г. и О. Соренсон (2015). «Конкурентные угрозы, ограничения и инфекция в многоподразделенной фирме» (PDF) . Организационная наука . 26 (6): 1721–1733. дои : 10.1287/orsc.2015.1002 .

[1] «Историческое развитие организационной структуры» . Faculty.babson.edu . Проверено 30 мая 2010 г.

[economics-dictionary1-2] Jump up to: ^а ^б Экономика-Словарь.com. «определение многораздельной формы» . Экономика-словарь.com. Архивировано из оригинала 10 июля 2011 г. Проверено 30 мая 2010 г.

[jstor1-3] Jump up to: ^а ^б Палмер, Дональд А.; Дженнингс, П. Деверо; Чжоу, Сюэгуан (1993). «Позднее принятие формы разделения подразделений крупными корпорациями США: институциональные, политические и экономические отчеты». Ежеквартальный журнал административной науки . 38 (1): 100–131. дои : 10.2307/2393256 . JSTOR 2393256 .

[4] Нативидад, Г (2013). «Многодивизиональная стратегия и возврат инвестиций». Журнал экономики и стратегии управления . 22 (3): 594–616. дои : 10.1111/jems.12018 . S2CID 154152140 .

[5] Нативидад, Г. и О. Соренсон (2015). «Конкурентные угрозы, ограничения и инфекция в многоподразделенной фирме» (PDF) . Организационная наука . 26 (6): 1721–1733. дои : 10.1287/orsc.2015.1002 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]