Программное обеспечение для стратегического планирования

Программное обеспечение для стратегического планирования — это категория программного обеспечения. ^[1] который охватывает широкий спектр стратегических тем, методологий, моделирования и отчетности.

Типы [ править ]

Условно программное обеспечение можно разделить на следующие типы:

Стратегическое и бизнес-планирование, ориентированное на малый бизнес. Здесь основное внимание уделяется разработке целей, бизнес-плану и финансовому прогнозу. ^{[ нужна ссылка ]}
Программное обеспечение, ориентированное на выполнение, которое больше ориентировано на каскадную реализацию стратегических планов и часто похоже по функциональности на программное обеспечение для управления портфелем проектов , гибкое программное обеспечение и программное обеспечение для управления проектами . ^{[ нужна ссылка ]}
Программное обеспечение для стратегического планирования, ориентированное на крупный бизнес. Эта конкретная категория часто настраивается компанией и может состоять из нескольких элементов, которые могут охватывать широкий спектр требований. В этой области распространены текстовые редакторы и шаблоны электронных таблиц. Консолидация часто является критическим аспектом этой области с использованием разнообразного корпоративного программного обеспечения, OLAP (онлайн-аналитическая обработка или многомерные электронные таблицы) и баз данных. ROLAP сочетает в себе реляционные и многомерные возможности. В последние годы ^{[ когда? ]}, программное обеспечение для составления отчетов получило название « программное обеспечение для бизнес-аналитики» или «BI». Панели мониторинга, впервые ставшие популярными благодаря идее сбалансированной системы показателей, являются распространенным средством отчетности по множеству аспектов текущей деятельности. ^{[ нужна ссылка ]}
Программное обеспечение для планирования сценариев . Несмотря на то, что это небольшая категория, программное обеспечение для поддержки анализа сценариев все же существует. Он имеет тенденцию быть относительно простым по своей природе из-за убеждения многих координаторов сценариев, что сценарии должны представлять собой скорее истории, чем числовые модели. ^{[ нужна ссылка ]} В настоящее время (2013 г.) наблюдается зарождающаяся тенденция использования моделирования для поддержки и анализа последствий конкретных сценариев. ^{[ нужна ссылка ]}
Симуляторы и военные игры. Может показаться странным включение компьютерного моделирования и военных игр в число программ стратегического планирования. ^{[ нужна ссылка ]} Однако обоснование вытекает как из военного стратегического планирования, так и из появления концепции стратегического управления в 1980-х годах. В основе стратегического управления лежало предположение, что отделение планирования от исполнения неэффективно, поэтому стратегическое планирование должно быть передано в организации тем, кто в конечном итоге будет выполнять план. Симуляторы и военные игры стали способом обмена знаниями о рынках и обеспечили когнитивную основу для принятия решений . ^[2]
Прогнозное программное обеспечение и модели. Использование прогнозных моделей в стратегическом планировании имеет долгую историю. В 1970-х годах Институт стратегического планирования собирал данные о работе бизнес-подразделений своих подписчиков. ^[3] Полученная в результате модель влияния рыночной стратегии на прибыль (PIMS) оказала большое влияние благодаря ее ключевым идеям о значении самой высокой или второй по величине доли рынка для повышения прибыльности и рентабельности капитала. ^[3] профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера влиятельная книга «Конкурентная стратегия» . На этих данных была основана ^{[ нужна ссылка ]}
Системы оценки стратегии на основе экспертных систем. Первый ^{[ нужна ссылка ]}, управленческая экспертная система, Alacrity была разработана Allstar Advice Inc. в 1985 и 1986 годах и запущена в 1987 году дочерней компанией Alacritous Inc., которая позже сменила название на Alacrity Inc. ^{[ нужна ссылка ]} Он содержал экспертную систему из 3000 правил, которая использовала концепции жизненного цикла рынка, модель 5-ти сил Портера, инновационные модели Аттербека и Абернати, общую стратегию и кривые обучения для прогнозирования эволюции рынка. ^[4]^[5]
Упаковка методологий крупных консалтинговых фирм для стратегического анализа как компонента процесса стратегического планирования. Обычно они имеют узкую направленность и не охватывают полный набор процессов планирования, исполнения и мониторинга. ^{[ нужна ссылка ]}

Первоначальное видение [ править ]

Первоначальная концепция программного обеспечения для стратегического планирования была продуктом двух разных тенденций.

Во-первых, в 1980-е годы растущая доступность персональных компьютеров снизила барьеры для разработки программного обеспечения и сделала компьютеры все более доступными для большего числа менеджеров. Но стоит помнить, что даже в 1987 году продажа программного обеспечения для стратегического планирования часто требовала продажи менеджеру компьютера и обучения его использованию программного обеспечения для повышения производительности (т.е. обработки текстов, электронных таблиц, графики, структурирования и т. д.). Искусством портативности был портативный компьютер размером с швейную машину. Раньше для создания отчета часто требовалось писать от руки или под диктовку, который затем печатался секретарем или редактором текстовых редакторов.

Во-вторых, на заре стратегического планирования концепций было немного. Концепции обычно включали децентрализацию (например, формирование стратегических бизнес-единиц или SBU), относительно упрощенный анализ портфеля (например, категоризация BCG/звезды/дойная корова/"?") и часто были ориентированы на капитальное и операционное бюджетирование. В результате программное обеспечение для стратегического планирования оказалось относительно простым в создании с помощью текстовых шаблонов, графических результатов и моделей бюджетирования.

В рамках этого подхода идея заключалась в создании компьютерного приложения , помогающего в процессе стратегического планирования . Пользователь должен был пройти через этапы процесса планирования. Процесс руководства существовал на нескольких потенциальных уровнях: (1) предоставление шаблонов с категориями информации, которая должна быть создана, что неявно предполагает анализ, (2) вспомогательные системы, которые обучают пользователей определениям, процессам, концепциям, моделям управления, (3) взаимодействие, более ориентированное на рабочий процесс, при котором входные данные обрабатываются, суммируются или агрегируются с помощью программного обеспечения. Программное обеспечение этого типа может использовать анкеты, категоричные суждения, финансовое или рыночное моделирование и, в редких случаях, экспертные системы, основанные на правилах.

Как правило, готовые приложения редко бывают успешными, за исключением относительно неквалифицированных предпринимателей, не имеющих формального бизнес-образования, что, возможно, и объясняет отсутствие коммерческого успеха программного обеспечения. Наиболее часто используемые инструменты и методы стратегического планирования, как правило, относительно просты, а используемые модели имеют высокий уровень абстракции, требующий тщательной интерпретации и модификации участниками. Системы, которые обещают ответы, например системы, основанные на правилах, часто создают большую ценность от процесса вопросов, чем от фактического ответа, полученного точно так же, как планирование как деятельность обучает пользователей, и это обучение часто более важно, чем сам план.

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) является хорошим примером эвристики, которая полезна, но которую легко использовать неправильно. Каскадирование планов действий интуитивно понятно, но часто делается таким образом, что демотивирует сотрудников. Из-за сложности объединения стратегического планирования, стратегического управления, управления портфелем, соответствия стратегии информационных технологий бизнес-стратегии, мониторинга реализации, сценариев и планирования на случай непредвиденных обстоятельств, анализа рисков, сбалансированной системы показателей в частности и информационных панелей в целом, стратегический процесс, как правило, труден для управления. комплексно в одном программном пакете. В крупных компаниях константой является то, что финансовая функция в конечном итоге оказывает значительное влияние на процесс из-за необходимости отчитываться перед Советом директоров и управлять капитальными и операционными бюджетами.

Гибкое планирование [ править ]

Один из нынешних ^{[ когда? ]} тенденциями в стратегическом планировании является принятие гибких или бережливых методологий. По самой своей природе гибкие структуры, как правило, уделяют особое внимание ответственности сотрудников и меньше интересуются документацией. ^[6] Появление гибкой технологии в технологических областях происходит параллельно с трансформацией стратегического планирования в стратегическое управление . Излишняя документация становится препятствием для пересмотра по мере получения новой информации о конкурентах, клиентах, дистрибьюторах и поставщиках. Важность Agile обусловлена более быстрыми темпами технологических инноваций, более низкой стоимостью разработки приложений, увеличением числа компаний и частных лиц со схожими возможностями, а также более быстрым обучением на рынках.

Отличным примером чрезвычайно четко определенной гибкой структуры является Scrum . Scrum относится к категории фреймворков для автономных рабочих команд. Подходы Scrum в настоящее время выходят за пределы своей первоначальной области применения в разработке программного обеспечения и попадают в другие области бизнеса. Однако Scrum имеет тенденцию ограничиваться расстановкой приоритетов, а не более традиционными процессами стратегического планирования. В отличие от традиционного стратегического планирования, которое часто было привязано к процессу ежегодного составления бюджета, Scrum является более итеративным. Скрам-проекты имеют ежедневное, итеративное фазовое или «спринтерское» планирование, а также планирование выпуска, которое представляет собой что-то вроде плана продукта или стратегии для нескольких поколений. ^[7]

Традиционно стратегическое планирование осуществлялось за 3–6 месяцев до начала бюджетного года, что гарантировало, что принятие решений будет отставать от рыночных тенденций. Стратегическое управление, в котором процесс стратегического планирования в организации был отодвинут на второй план, имело тенденцию следовать этому подходу, причем новой переменной является ответственность как за разработку, так и за исполнение плана. Гибкие и более проектно-ориентированные подходы хорошо работают в стартапах, в которых отсутствует бюрократия, свойственная более крупным компаниям, но они также всегда сталкиваются с проблемой обновления операционных и капитальных бюджетов, а также профилей рисков. ^{[ нужна ссылка ]}

См. также [ править ]

Дальнейшее чтение [ править ]

Роберт Баззелл и Брэдли Гейл. Принцип PIMS: связь стратегии с производительностью , Free Press, 1987 г.
Роберт Купер. Победа в новых продуктах . Гейдж, 1987.
Алистер Дэвидсон и Лора Клемм. «Как процессы стратегического управления могут имитировать Agile и Scrum.
Лиам Фэйи и Роберт Рэндалл (1994). Портативный MBA по стратегии . Уайли
Лиам Фэйи и Роберт Рэндалл (1997). Уроки будущего: сценарии конкурентного прогнозирования, Wiley, 1997 г.
Брюс Хендерсон. Хендерсон о корпоративной стратегии . Отделение колледжа Харпер Коллинз, 1979 год.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие , Harvard Business Review Press, 1996.
Эрика Олсен (2012). Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание . Джон Уайли и сыновья, Inc.
Майкл Портер. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов Free Press, 6-е издание 2008 г., оригинальное издание 1980 г.
Фредерик Райххельд и Томас Тил. Эффект лояльности: скрытая сила роста, прибыли и непреходящей ценности . Harvard Business Review Press, 2001.
Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации , Crown Business, 1990 и 2006 гг.
Джеймс Аттербек. Освоение динамики инноваций. Harvard Business Review Press, 2-е издание, 1996 г.

Ссылки [ править ]

^ Дэвидсон, Алистер; Теналья, Мейсон (1993). «Каталог программных инструментов стратегического управления». Обзор планирования . 21 (4): 38–40. дои : 10.1108/eb054428 .
^ Дрю, Стивен AW; Дэвидсон, Алистер (1 августа 1993 г.). «Развитие лидерства на основе моделирования и командное обучение» . Журнал развития менеджмента . 12 (8): 39–52. дои : 10.1108/02621719310044488 . Проверено 15 сентября 2016 г.
↑ Перейти обратно: Перейти обратно: ^а ^б «Влияние рыночных стратегий на прибыль (PIMS)» . www.inc.com. 30 ноября 2001 г. Проверено 15 сентября 2016 г.
^ Рэй Вятт (12 августа 2005 г.). Разработка политики с помощью компьютера . Рутледж. ISBN 978-1-135-92030-2 .
^ Питер, Алекс. «Стратегическое планирование» . Проверено 12 июня 2023 г.
^ Джим Хайсмит (10 июля 2009 г.). Гибкое управление проектами: создание инновационных продуктов . Пирсон Образование. стр. 88–. ISBN 978-0-321-65917-0 .
^ Кеннет С. Рубин (20 июля 2012 г.). Essential Scrum: Практическое руководство по самому популярному гибкому процессу . Аддисон-Уэсли. стр. 34–. ISBN 978-0-321-70037-7 .

[1] Дэвидсон, Алистер; Теналья, Мейсон (1993). «Каталог программных инструментов стратегического управления». Обзор планирования . 21 (4): 38–40. дои : 10.1108/eb054428 .

[2] Дрю, Стивен AW; Дэвидсон, Алистер (1 августа 1993 г.). «Развитие лидерства на основе моделирования и командное обучение» . Журнал развития менеджмента . 12 (8): 39–52. дои : 10.1108/02621719310044488 . Проверено 15 сентября 2016 г.

[inc-3] Перейти обратно: Перейти обратно: ^а ^б «Влияние рыночных стратегий на прибыль (PIMS)» . www.inc.com. 30 ноября 2001 г. Проверено 15 сентября 2016 г.

[Wyatt2005-4] Рэй Вятт (12 августа 2005 г.). Разработка политики с помощью компьютера . Рутледж. ISBN 978-1-135-92030-2 .

[5] Питер, Алекс. «Стратегическое планирование» . Проверено 12 июня 2023 г.

[Highsmith2009-6] Джим Хайсмит (10 июля 2009 г.). Гибкое управление проектами: создание инновационных продуктов . Пирсон Образование. стр. 88–. ISBN 978-0-321-65917-0 .

[Rubin2012-7] Кеннет С. Рубин (20 июля 2012 г.). Essential Scrum: Практическое руководство по самому популярному гибкому процессу . Аддисон-Уэсли. стр. 34–. ISBN 978-0-321-70037-7 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]