Ссылка на операции цепочки поставок

Справочная операций цепочки поставок ( SCOR ) модель процесса, представляет собой ориентировочную модель первоначально разработанная и одобренная Советом цепочки поставок , в настоящее время является частью ASCM, в качестве межотраслевого, стандартного диагностического инструмента для управления цепочками поставок. Модель SCOR описывает деловую деятельность, связанную с удовлетворением спроса клиента, которые включают план, источник, создание, доставку, возврат и включение. Использование модели включает в себя анализ текущего состояния процессов и целей компании, количественную оценку операционных показателей и сравнение эффективности компании с сравнительными данными. SCOR разработала набор показателей для эффективности цепочки поставок, и члены ASCM создали отраслевые группы для сбора информации о лучших практиках, которую компании могут использовать для повышения моделей своей цепочки поставок.

Эта справочная модель позволяет пользователям решать, улучшать и передавать методы управления цепочкой поставок внутри и между всеми заинтересованными сторонами в расширенном предприятии .

SCOR был разработан в 1996 году Консалтинговой фирмой PRTM , в настоящее время является частью PricewaterhouseCoopers LLP (PWC) и AMR Research, в настоящее время является частью Gartner и одобрена Советом цепочки поставок, в настоящее время является частью ASCM , как межотраслевая стратегия стандарта, управление эффективностью и инструмент диагностики улучшения процесса для управления цепочками поставок .

Scor DS

Цифровой стандарт SCOR (DS) был выпущен в 2019 году и обновлен в 2022 году для оцифровки модели, чтобы сделать ее более доступной, а затем лучше описать динамическое, асинхронное цифровое предложение Цепочки, а не линейная система, представленная предыдущими версиями модели. Обновление 2022 года реструктурировало шесть основных процессов в следующие процессы:

• План.
• Источник.
• Преобразование - по сути расширенная версия Make, которая применяется к большему количеству производителей и поставщиков услуг.
• Заказ - первая часть процесса сплит.
• Fulfill - вторая часть процесса раскола.
• Возвращаться.
• Orchestrate - Новое внимание к стратегии, бизнес -правилам, технологиям и человеческим ресурсам и их роли в поддержке эффективных цепочек поставок.

Эта новая версия модели иллюстрируется как тип петли бесконечности, который отражает современный Реальность сети поставок, а не линейные цепочки поставок и больше внимания уделяется Сотрудничество, видимость и последствия рыночных драйверов. Модель Scor DS в настоящее время доступна бесплатно.

Scor 1.0 - 12,0 Столпы

Оригинальная версия модели SCOR была основана на четырех основных столпах:

• Моделирование процесса и реинжиниринг.
• Измерения производительности.
• Лучшие практики.
• Навыки.

Моделирование процесса

Описывая цепочки поставок, используя строительные блоки моделирования процесса, модель может использоваться для описания цепочек поставок, которые являются очень простыми или очень сложными с использованием общего набора определений. В результате разрозненные отрасли могут быть связаны для описания глубины и широты практически любой цепочки поставок.

Модель SCOR 12.0 была основана на шести различных процессах управления: план, источник, создание, доставку, возврат и включение.

• План - процессы, которые уравновешивают совокупный спрос и предложение, чтобы разработать курс действий, которые наилучшим образом соответствуют требованиям поиска, производства и доставки.
• Источник - процессы, которые приобретают товары и услуги для удовлетворения запланированного или фактического спроса.
• Сделать - процессы, которые преобразуют продукт в готовое состояние, чтобы удовлетворить запланированный или фактический спрос.
• Доставка - процессы, которые предоставляют готовую продукцию и услуги для удовлетворения запланированного или фактического спроса, как правило, включая управление заказами, управление транспортом и управление распределением.
• Возврат - процессы, связанные с возвращением или получением возвращаемых продуктов по любой причине. Эти процессы распространяются на поддержку клиентов после доставки.
• Включить - процессы, связанные с управлением цепочкой поставок. Эти процессы включают управление бизнес -правилами, эффективность, данные, ресурсы, средства, контракты, управление сетью цепочки поставок, управление соблюдением нормативных требований и управление рисками. Процесс реализован в версии 11.0, выпущенной в декабре 2012 года.

Со всеми эталонными моделями существует конкретная область, которую модель обращается к модели. SCOR ничем не отличается, и модель фокусируется на следующем:

• Все взаимодействия с клиентами, от входа заказа до оплачиваемого счета.
• Все транзакции по продукту (физические материалы и обслуживание), от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента, включая оборудование, расходные материалы, запасные части, массовые продукты, программное обеспечение и т. Д.
• Все рыночные взаимодействия, от понимания совокупного спроса до выполнения каждого порядка.

SCOR не пытается описать каждый бизнес -процесс или деятельность. Взаимосвязь между этими процессами может быть сделана с моделью SCOR, а некоторые были отмечены в модели. Другие ключевые предположения, рассмотренные SCOR, включают обучение, качество, информационные технологии и администрирование (не управление цепочками поставок). Эти области явно не рассматриваются в модели, а предполагают, что они являются фундаментальным процессом поддержки на протяжении всей модели.

SCOR обеспечивает трехсторонние детали процесса. Каждый уровень детализации помогает компании в определении объема (уровень 1); конфигурация или тип цепочки поставок (уровень 2); и детали элемента процесса, включая атрибуты производительности (уровень 3). Помимо уровня 3, компании разлагают элементы процесса и начинают реализовывать конкретные методы управления цепочками поставок. Именно на этом этапе компании определяют практику для достижения конкурентного преимущества и адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса.

SCOR - это справочная модель процесса, предназначенная для эффективной связи между партнерами по цепочке поставок. В качестве отраслевого стандарта он также облегчает сотрудничество между и внутриподобией и горизонтальной интеграцией процессов, объясняя взаимосвязь между процессами (т.е. Он также может использоваться в качестве ввода данных для завершения анализа альтернатив конфигурации (например, уровень 2), такие как: макияж или на заказ . ОСНА используется для описания, измерения и оценки цепочек поставок в поддержку стратегического планирования и постоянного улучшения.

Структура процесса SCOR

На картинке показаны разные уровни процесса создания. Это означает, что в центре внимания анализа будет сосредоточена на тех процессах, которые связаны с действиями дополнительной стоимости, которые модель классифицирует как процессы.

Уровень 2 включает в себя 3 подпроцессы, которые являются детьми из родителей. У этих детей есть специальный тег: письмо (M) и число (1, 2 или 3). Это синтаксис модели SCOR. Буква представляет инициативу процесса. Числа идентифицируют сценарий или конфигурацию.

M1 равняется сценарию «сделать сборку в запасы». Продукты или услуги производятся против прогноза. M2 равняется конфигурации «сделать сборку на заказ». Продукты или услуги производятся против реального заказа клиентов в манере. M3 означает конфигурацию «сделать инженер для заказа». В этом случае план конечного продукта необходим, прежде чем любая деятельность по созданию может быть выполнена.

Процессы уровня 3, также называемые деловой деятельностью в рамках конфигурации, представляют собой подробные процессы наилучшей практики, которые принадлежат каждому из родителей уровня 2.

В примере показано разбивка процесса 2 -го уровня «сделать построение в заказ» в его компоненты уровня 3, идентифицированные от M2.01 до M2.06. Еще раз это синтаксис SCOR: буква, номер, точка и серийный номер.

Модель предполагает, что для выполнения процесса «сделать сборку на заказ» существует еще 6 подробных задач, которые обычно выполняются. Модель не предписывает, в том смысле, что не обязательно, чтобы все 6 процессов были выполнены. Он представляет только то, что обычно происходит в большинстве организаций, которые составляют членскую базу ASCM.

Процессы уровня 3 достигают уровня детализации, который не может превышать границы, определяемые отраслевым и независимым характером отрасли модели SCOR. Таким образом, все набор действий и процессов, которые строят, например, процесс M2.03 «Производство и тест», будет специфичным для компании и, следовательно, выходит за рамки объема модели.

Измерения производительности

Модель SCOR содержит более 150 ключевых показателей производительности, которые измеряют производительность операций цепочки поставок. Эти показатели эффективности происходят из опыта и вклада членов ассоциации. Как и в случае системы моделирования процесса, метрики SCOR организованы в иерархической структуре:

• Метрики 1 уровня находятся на наиболее агрегированном уровне и обычно используются ведущими лицами, принимающими решения для измерения эффективности общей цепочки поставок компании.
• Метрики уровня 2 являются первичными показателями высокого уровня, которые могут пересекать несколько процессов SCOR.
• Метрики уровня 3 не обязательно относятся к процессам уровня SCOR 1: Планируйте, источник, создайте, доставку, возврату и включению.

Метрики используются в сочетании с атрибутами производительности. Атрибуты производительности являются характеристиками цепочки поставок, которые позволяют анализировать ее и оценивать по другим цепочкам поставок с конкурирующими стратегиями. Так же, как вы описываете физический объект, такой как кусок пиломатериалов, используя стандартные характеристики (например, высота, ширина, глубина), цепочка поставок требует описания стандартных характеристик. Без этих характеристик чрезвычайно трудно сравнить организацию, которая предпочитает стать недорогим поставщиком с организацией, которая предпочитает конкурировать за надежность и производительность.

Одним из ключевых аспектов, которые необходимо учитывать, является то, что измерение производительности и, следовательно, сравнение выполняется на уровне цепочки поставок, а не на организационном уровне. Цепочки поставок идентифицируются с организацией, основанной на клиентах и ​​продуктах. Организация, которая предлагает несколько продуктов, будет иметь несколько цепочек поставок. Фактически, цепочка поставок для доставки материала, а затем вернуть материал от клиентов, также будет отличаться.

Атрибуты производительности SCOR и метрики 1 -го уровня

Затем выявлена ​​цепочка поставок, которую необходимо улучшить. Это может быть основано на нескольких параметрах, таких как большинство или наименее прибыльные. После того, как цепочка поставок идентифицирована, сделаны только измерение производительности и сравнительный анализ. Обратите внимание, что SCOR может не иметь данных сравнительного анализа для всех видов цепочек поставок. Например, в настоящее время SCOR не имеет данных для цепочки поставок общественного питания в авиационной отрасли. Дело в том, что SCOR предназначена для улучшения цепочек поставок в организации, и предпосылка заключается в том, что если одна цепочка поставок улучшается, она оказывает волновое влияние на всю организацию.

С атрибутами производительности связаны метрики уровня 1. Эти показатели уровня 1 являются расчетами, с помощью которых реализующая организация может измерить, насколько успешна они достигают желаемого позиционирования в конкурентном рыночном пространстве.

Метрики в модели являются иерархическими, так же, как элементы процесса являются иерархическими. Метрики 1-го уровня создаются из расчетов нижнего уровня. (Метрики 1-го уровня являются первичными показателями высокого уровня, которые могут пересекать несколько процессов SCOR. Метрики уровня 1 не обязательно связаны с процессом уровня SCOR 1 (план, источник, создание, доставку, возврат или включение). Расчеты нижнего уровня (метрики уровня 2), как правило, связаны с более узким подмножества процессов. Например, производительность доставки рассчитывается как общее количество продуктов, доставленных вовремя и в полной мере в зависимости от даты совершения.

Лучшие практики

Как только производительность операций цепочки поставок была измерена и выявлены пробелы в производительности, становится важным определить, какие действия следует выполнять для закрытия этих пробелов. Доступно более 430 исполняемых практик, полученных из опыта членов ассоциации.

Модель SCOR определяет наилучшую практику как текущий, структурированный, проверенный и повторяемый метод оказания положительного влияния на желаемые оперативные результаты.

• Ток - не должен появляться (кровь кровотечения) и не должен быть устаревшим.
• Структурированный - имеет четко заявленную цель, объем, процесс и процедура.
• Проверено - показывает, что продемонстрировал успех в рабочей среде.
• Повторяемый - был доказан в нескольких условиях.
• Метод - используется в очень широком смысле для обозначения бизнес -процесса, практики, организационной стратегии, технологии, способствующей технологии, деловых отношений, бизнес -модели, а также информации или управления знаниями.

Положительное влияние на желаемые операционные результаты

Практика демонстрирует улучшение операционного, связанное с заявленной целью, и может быть связано с ключевыми показателями (-ами). Воздействие должно показаться либо в виде прибыли (увеличение скорости, доходов, качества), либо сокращения (использование ресурсов, затраты, убытки, доходность и т. Д.).

Используйте пример на основе SCOR 1.0 до SCOR 12.0

Пример цепочки поставок

Некоторые дополнительные описания цепочки поставок

SCOR улучшается в этом, предлагая «стандартное» решение. Первым шагом является восстановление описаний процессов уровня 1 и уровня 2.

Подпись из SCOR 8.0

Завершенные сопоставления процессов цепочки поставок со счетом

Диаграмма резьбы

Пример - простая цепочка поставок.

Одна только картина не может адекватно описать, какую производственную стратегию производила производственная компания. Не проще выяснить, как материал поставляется от двух поставщиков. Например, подается ли материал по прогнозу или его тянут на основе реального потребления?

Даже в своей очевидной простоте эта картина не представляет стандарта. Без более обширного описания картина не помогает интерпретировать то, что на самом деле происходит в этой цепочке поставок. Описательный текст может быть добавлен к изображениям, чтобы помочь объяснить весь процесс. Чтобы сохранить пример простым и прямым, он фокусируется только на центральных процессах: источник, создавать и доставить. Это отражает общую практику членов, которые в первую очередь фокусируются на этих трех процессовых областях. Только на втором этапе они применяют план и возвращаются к карту всех своих процессов цепочки поставок.

Примером является производственная компания, которая производит от 15-дневного прогноза. Ключевое слово здесь прогнозируется. Каков сценарий SCOR, который напоминает производство на основе прогноза? Ответ: M1 «Сделайте сборку в запасы».

Как компания поставляет материалы с Дальнего Востока? Диаграмма объясняет, что компания поставляет сырье оптом с Дальнего Востока против ежемесячного прогноза. Прогноз снова является ключевым словом. Как должен представлять процесс поставок на основе прогноза? Процесс источник. На рисунке из Руководства SCOR показывается, что процесс S1 «Продукт источника» точно соответствует потребностям этого примера.

С французским поставщиком компания вытаскивает компоненты из Франции на основе объемов производства. Ключевым словом здесь является притяжение, так как оно описывает справедливую стратегию, принятую с этим поставщиком. Какой синтаксис используется SCOR для представления питания режима тяги? Описания исходного процесса в SCOR 12.0 предлагает описание, которое хорошо резонирует с потребностями примера: S2 «Продукт исходного на заказ».

Наконец, стратегия распространения, выбранная производственной компанией, заключается в том, чтобы отправлять еженедельные готовые продукты на распределительный склад, базирующийся в Центральной Европе. Описание предполагает, что еженедельная партия ближе к прогнозам, а не политике. Отгрузка - это процесс доставки, поэтому мы должны заглянуть под дерево доставки. Просматривая процессы уровня 2 в модели, мы должны искать конфигурацию процесса, которая соответствует политике на основе прогнозов. Мы обнаруживаем, что в D1 «доставка продукта с запасом».

Парадигма SCOR требует, чтобы всякий раз, когда подразделение источников цепочки поставок должна быть какая -то другая единица, которая доставляет. Аналогичным образом, любой процесс доставки требует соответствующего процесса источника на другом конце ссылки. Таким образом, картирование процессов цепочки поставок завершено и может быть изображено, как на следующей иллюстрации.

Теперь мы видим, что нам больше не нужны описания в коробках. Просто прочитав синтаксис SCOR, мы сразу же захватываем существенные процессы, которые происходят в этой цепи.

Синтаксис модели позволяет профессионалам говорить на одном языке. На самом деле, если бы мы использовали «православное» представление картирования SCOR, мы бы построили диаграмму резьбы, подобную той, что на рисунке ниже. Это идеально соответствует первоначальной географической картине, но он содержит гораздо более встроенную информацию (мы можем назвать это метамоделью) более структурированным и элегантным способом. Сами стрелы представляют направление материала.

Моделирование цепочки поставок

Реализация модели SCOR помогает в использовании модели цепочки поставок. Компании обычно интегрируют SCOR в свои существующие практики, что помогает им достичь своих бизнес -целей и оптимизировать свою деятельность.

Проект, который включает в себя модель SCOR, обычно встроен в эти шаги:

• Понимание области - конфигурация, производительность, возможность.
• Исследование причин - обнаружение проблем, классификация проблем.
• Выявление решений - исследования и разработка альтернативных решений.
• Проектирование решений - документация (процессы, организационный дизайн, инструкции по работе и т. Д.).
• Запуск проекта - определение проекта, критического пути и портфеля проекта.

Люди

Раздел «Люди» включает в себя стандарт, который используется для описания навыков, которые необходимы для выполнения конкретной задачи и для управления этими процессами. В целом, эти навыки специфичны для цепочки поставок, где некоторые также можно найти в соответствии с полем цепочки поставок.

Навыки определяются тренингами, опытом, способностями и уровнем компетенции. Последнее дополнительно разделено на пять широко принятых уровней компетенции: новичка, новичок, компетентный, опытный и эксперт.

• Новичок: Несомненно, новичок без прошлого опыта требует подробной документации.
• Новичок: Способен выполнять задачи, ограниченное ситуационное восприятие.
• Компетентный: понимание задач, способных определить приоритеты для успешного завершения задачи.
• Опытный: способен контролировать основные аспекты задачи, расширенное ситуационное восприятие.
• Эксперт: способен применять шаблоны от опыта в новые ситуации.

Уровни компетенции чаще всего используются в качестве уровней погашения практики или процесса. Кроме того, спецификация задания или человек оценивается как разница между реальным (людьми) и запланированным (спецификацией работы) уровня компетентности.

Дальнейшее чтение

• Питер Болсторф; Роберт Розенбаум (2003). Превосходство цепочки поставок: справочник по драматическому улучшению с использованием модели SCOR . Amacom Div American Mgmt Assn. ISBN  0-8144-0730-7 .
• Rolf G. Poluha: применение модели SCOR в управлении цепочками поставок . Янгстаун, Нью -Йорк 2007, ISBN   1-934043-23-0 .
• Д. Симхи-Леви; П. Камински; Э. Симхи-Леви (2008). Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования . McGraw-Hill International. ISBN  978-0-07-127097-7 .
• Шерман, Ричард Дж. 6, нет. 4 (осень 1998 г.)
• Ричард Дж. Шерман (2010). Трансформация цепочки поставок: практическая дорожная карта для лучших результатов . Уайли. ISBN  978-1-118-31444-9 .
• Ван, Уильям YC; Чан, HK; Полин, Дэвид Дж. (2010-10-01). «Выравнивание реинжиниринга бизнес -процессов в реализации глобальных систем цепочки поставок по модели SCOR» (PDF) . Международный журнал производственных исследований . 48 (19): 5647–5669. doi : 10.1080/00207540903168090 . ISSN   0020-7543 . S2CID   110053542 .