Ловушка успеха
Ловушка успеха относится к бизнес-организациям , которые сосредотачиваются на использовании своей (исторически успешной) текущей деловой активности и, как таковые, пренебрегают необходимостью осваивать новые территории и повышать свою долгосрочную жизнеспособность. [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ]
Обзор
[ редактировать ]Ловушка успеха возникает, когда фирма придает слишком большое значение инвестициям в эксплуатацию , даже если для успешной адаптации необходимы исследовательские инвестиции. [ 1 ] [ 2 ] Эксплуатация опирается на процессы, которые служат для постепенного улучшения существующих знаний , тогда как исследование предполагает поиск и приобретение новых знаний. [ 1 ] Фирмы и другие организации, показавшие хорошие результаты в течение длительного периода времени, подвергаются сильной зависимости от эксплуататорской деятельности за счет исследовательской деятельности, в которой у них мало опыта. Например, в 1990-х годах руководство Polaroid не смогло отреагировать на переход от аналоговой к цифровой фотографии, хотя рост цифровых технологий был очевиден с 1980-х годов. [ 4 ] Другие известные примеры компаний, попавших в ловушку успеха, включают Nokia , Kodak , Rubbermaid и Caterpillar . [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ]
Условия, приводящие к ловушке успеха
[ редактировать ]Ключевым условием, из-за которого фирма попадает в ловушку успеха, является культура компании: будучи созданной на основе понимания того, что обеспечивает успех, культура затем укрепляется. Когда среда меняется, происходит первоначальное игнорирование значимости изменения и последующая (со временем) неспособность скорректировать стратегию фирмы. [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] Таким образом, топ-менеджеры «не видят» предстоящих экзогенных изменений, поскольку их мышление и политика имеют тенденцию ограничивать исследования и эксперименты внутри фирмы и подавлять способность осуществлять стратегические изменения. Более широкая перспектива возникает из того, как геологоразведочная деятельность подавляется в государственных компаниях в результате взаимодействия между генеральным директором и другими высшими руководителями, Советом директоров , давлением на краткосрочные (улучшения) результатов, возникающим со стороны рынка капитала , и существенная задержка между инвестициями в геологоразведочные работы и отдачей от этих усилий. [ 10 ]
Как предотвратить ловушку успеха
[ редактировать ]Ловушку успеха лучше всего избегать на раннем этапе, например, внимательно следя за тем, как другие (например, ведущие) фирмы поддерживают баланс между эксплуатационной и геологоразведочной деятельностью, а также путем постоянного сбора информации об меняющихся потребностях клиентов, новых технологиях и других изменениях. на рынке и в конкурентной среде. Опираясь на такого рода информацию, исполнительный совет и совет директоров вместе должны разработать и поддерживать общее долгосрочное видение и стратегию в отношении инвестиций в добычу и разведку месторождений. Если государственная корпорация подавляет геологоразведочные работы в течение длительного периода времени, становится практически невозможно выбраться из ловушки успеха без серьезных вмешательств, таких как враждебное поглощение другой корпорацией или выход с фондовой биржи . [ 10 ]
Последствия ловушки успеха
[ редактировать ]Фирмы, попавшие в ловушку успеха, страдают от долгосрочных последствий. Они увеличивают свои доходы более медленными темпами, чем другие компании, а также создают меньшую акционерную стоимость, чем компании, занимающиеся разведкой. Эти закономерности можно наблюдать для компаний из списка S&P 500 в США в целом, а также внутри отраслей. [ 11 ]
См. также
[ редактировать ]- Двусторонняя организация
- Управление знаниями
- Организационное обучение
- Корпорация Полароид
- Стратегический менеджмент
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Перейти обратно: а б с Марч, JG (1991), « Исследование и использование в организационном обучении ». Организационная наука, том. 2, 71–87.
- ^ Перейти обратно: а б Левинталь Д.А. и Марч Дж.Г. (1993), «Близорукость обучения». Журнал стратегического менеджмента, том. 14, 95–112.
- ^ Пустой, Мэтью. «Стратегическая инерция, финансовая хрупкость и организационная неудача: случай банка Биркбек, 1870-1911» . История бизнеса . 56 (5). Даремский университет: 1–19 . Проверено 1 октября 2014 г.
- ^ Перейти обратно: а б Трипсас М. и Гаветти Г. (2000), «Возможности, познание и инерция: данные цифровых изображений». Журнал стратегического менеджмента, том. 21, 1147–1161.
- ^ Адамс М. и Бойке Д. (2004), «Сравнительное исследование оценки эффективности фонда PDMA за 2004 год». Видения, 28, 26–9.
- ^ Хелфат, К.Э., Финкельштейн, С., Митчелл, В., Петераф, М., Сингх, Х., Тис, Д. и Винтер, С.Г. (2007), Динамические возможности: понимание стратегических изменений в организациях. Оксфорд: Блэквелл.
- ^ Нистром, ПК и Старбак, WH (1988), «Чтобы избежать организационных кризисов, разучитесь». В: Кэмерон К.С., Саттон Р.И. и Уеттен Д.А. (ред.), «Чтения об организационном упадке», стр. 323–332. Кембридж: Баллинджер.
- ^ Шеппард, Дж.П. и Чоудхури, С.Д. (2005), «На неправильной волне: организационный провал как неудачный поворот». Долгосрочное планирование, том. 38, 239–260.
- ^ Ташман, М.Л. , Ньюман, У.Х. и Романелли, Э. (2004), «Конвергенция и потрясения: управление неустойчивый темп организационной эволюции». В: Ташман М.Л. и Андерсон П. (ред.), Управление стратегическими инновациями и изменениями: Сборник материалов для чтения, стр. 530–540. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
- ^ Перейти обратно: а б Вальрав, Б., Ван Оршот, К.Е. и Ромме, АГЛ (2011), «Попадание в ловушку подавления разведки: имитационная модель». Журнал исследований в области управления, том. 48, 1727–1751.
- ^ «Завтра не умрет никогда: искусство оставаться на вершине» . Бостонская консалтинговая группа . Проверено 23 ноября 2015 г.