Моделирование процессов Харбариана

Моделирование процессов по Харбариану (HPM) — это метод получения информации о внутренних процессах организации и последующего документирования этой информации в визуально эффективной и простой форме.

Метод HPM включает в себя два уровня:

Диаграммы процессов : общие обзоры конкретных процессов или рабочих процессов .
Системные диаграммы: отображение того, как коррелирует каждый процесс, а также различных входов, выходов, целей, циклов обратной связи и внешних факторов.

Назначение метода HPM

Основная цель метода HPM — сначала получить информацию о процессах от всех соответствующих заинтересованных сторон , а затем документировать существующие процессы, завершенные в организации. Этот метод решает проблему неэффективности рабочего места , которую во многом можно объяснить тем, что большинство процессов недокументированы и выполняются неформально.

Формальное документирование процессов предлагает заменить двусмысленность и неопределенность ясностью и прозрачностью выполняемой работы как для заинтересованных сторон процесса, так и для высшего руководства . Разработка официальной документации также дает возможность переоценить эффективность процесса . Заинтересованным сторонам будет предоставлена возможность предложить свое врожденное понимание сильных и слабых сторон процесса, а также дублирования.

Выход HPM

Конечным результатом метода HPM является формализованная основная документация рабочих процессов и процессов организации или филиала. Эта коллекция разделена на конкретные серии процессов , каждая из которых предназначена для определенной группы или команды. Каждая серия процессов разделена на основные рабочие процессы группы, которые индивидуально документируются в виде диаграмм процессов HPM. Каждая серия процессов также включает в себя диаграмму системы HPM , которая показывает взаимосвязи и связи между различными процессами, входами , выходами, контурами обратной связи , внешней средой и целями системы.

Схема процесса HPM

Диаграммы процессов HPM предоставляют общий обзор конкретного рабочего процесса или процесса, выполняемого бизнес-подразделением . Эти диаграммы не предназначены для предоставления подробных инструкций по процедурам или кодам, а вместо этого описывают все основные шаги, решения и оценки, включенные в процесс. После завершения эти документы могут быть использованы в качестве справочного материала для любого сотрудника организации. Например:

Владельцы процессов могут использовать диаграммы для обучения новых сотрудников.
Другие группы могут обращаться к диаграммам для лучшего понимания и общения.
Высшее руководство может использовать диаграммы для повышения прозрачности процессов и принятия решений .

Диаграммы процессов HPM можно настроить в соответствии с конкретными потребностями организации, однако они обычно включают:

Название процесса
Фазы процесса
Хронология (если применимо)
Последовательные этапы процесса
Легенда/ключ

Схема системы HPM

Системные диаграммы HPM обеспечивают целостное представление набора диаграмм процессов. Система фокусируется на связях и отношениях между различными процессами. На этих диаграммах система также рассматривается как совокупность:

Входы
Преобразования
Выходы
Цели
Обратная связь
Внешние факторы

Пример базовой диаграммы системы HPM — Example of a basic HPM System Diagram

Реализация HPM

Внедрение метода HPM осуществляется в пять основных этапов. Встречи с заинтересованными сторонами из организационных команд проводятся для определения основных процессов, подробного документирования каждого процесса и разработки реализуемых решений. Информация собирается от заинтересованных сторон, а затем официально документируется в виде блок-схем процессов и диаграмм системного мышления для использования внутри организации:

первоначальное выявление и сотрудничество,
предварительная документация,
последующее выявление и сотрудничество,
окончательная документация и
подача пакета проекта.

Первоначальное выявление и сотрудничество

Первый этап метода HPM включает планирование и встречи с каждой основной командой, составляющей организацию или филиал. Затем встречи проводятся в форме собеседования и следуют подробному протоколу, позволяющему определить цель встречи, сообщить ожидаемые выгоды и получить информацию о процессах соответствующей команды.

Встречи начинаются с объяснения цели, а также списка ожидаемых выгод для каждой команды: затем следует дать разъяснения по всем вопросам, заданным заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить поддержку со стороны всех членов соответствующей команды.

Далее каждая команда должна предоставить общий обзор всех основных процессов, которые они выполняют на регулярной основе. Затем каждый из этих процессов можно обсудить подробно. Выявляется хронологический . порядок задач для каждого процесса, а также определяются входные данные, выходные данные, операции, точки принятия решений и оценки

Предварительная документация

Второй этап, предварительная документация, начинается после того, как вся информация о процессе получена от всех организационных групп. Затем каждый процесс организуется и форматируется в виде диаграммы процесса HPM. Процессы имеют название, обзор фаз процесса, сроки (если применимо) и конкретные шаги в последовательном порядке.

Последующее выявление и сотрудничество

После составления всех предварительных диаграмм процессов HPM проводятся последующие встречи с каждой из команд. Эти встречи начинаются с проверки правильности диаграмм процессов HPM соответствующей группы. Этот обзор также служит средством подготовки заинтересованных сторон к трем этапам мозгового штурма : (1) подготовить группу, (2) представить проблему и (3) направить дискуссию.

Подготовьте группу

Команды готовятся к мозговому штурму посредством анализа диаграмм процессов HPM. Этот шаг напоминает заинтересованным сторонам об обсуждаемом содержании и позволяет им детально обдумать каждый процесс, анализируя, что работает хорошо, а что можно улучшить. Кроме того, время между первоначальным интервью и последующей встречей должно было предоставить каждой заинтересованной стороне возможность самостоятельно подумать о процессах.

Представьте проблему

После подготовки к мозговому штурму перед командами ставится задача выявить проблему. В то время как формальное документирование процессов изначально решает существующие проблемы, связанные с эффективностью процессов и неоднозначностью , мозговой штурм призван сосредоточиться на дальнейшем решении этих проблем. Это предполагает краткое независимое размышление каждой заинтересованной стороны об эффективности, сильных сторонах и областях существующих процессов, которые можно или необходимо улучшить.

Направляйте обсуждение

Чтобы облегчить сеанс мозгового штурма, команды проходят четыре стадии развития ИИ: (1) открытие, (2) мечта, (3) проектирование и (4) судьба. Каждый этап состоит из обсуждения, в ходе которого задаются конкретные вопросы, основанные на искусственном интеллекте, призванные выявить идеи и решения, основанные на позитиве.

Открытие

На первом этапе, открытии, оцениваются заинтересованные стороны и существующие рабочие процессы, выявляя то, что уже работает хорошо, и «оценивая и оценивая лучшее из того, что есть». ^[1] Заинтересованным сторонам задаются вопросы на основе искусственного интеллекта, призванные выявить лучшие качества их соответствующей команды. Например, заинтересованные стороны могут определить личные сильные стороны конкретных заинтересованных сторон, сильные стороны существующих процессов и факторы окружающей среды, которые позволяют команде работать с максимальной эффективностью.

Мечтать

На втором этапе, «Мечта», командам предлагается представить будущее, основанное на положительных моментах, обнаруженных на первом этапе развития ИИ. Вопросы, задаваемые командам, позволяют им изучить оптимистические возможности того, чего можно достичь, намеренно игнорируя недостатки и проблемы, существовавшие в прошлом. Например, заинтересованные стороны могут представить, чего их команда сможет достичь, работая максимально эффективно, или какие факторы позволят команде работать с повышенным чувством цели.

Дизайн

Третий этап, проектирование, фокусируется на том, чтобы команды формулировали, как они могут превратить то, что было определено на этапе мечты, в реальность. ^[2] указывают на то, что «как только стратегический фокус или мечта сформулированы, внимание переключается на создание идеальной организации» и «фактическое проектирование системы» (стр. 10). Вопросы должны быть сосредоточены на планировании действий и определении того, где можно внести конкретные улучшения в существующие процессы, чтобы сделать их оптимистическое будущее осязаемым. Если на этапе мечты заинтересованным сторонам предлагалось не обращать внимания на недостатки и трудности, то на этапе проектирования заинтересованным сторонам предлагалось разработать новые решения, которые устраняли или обходили существующие проблемы, используя сильные стороны команд.

Судьба

Четвертый этап, судьба, завершает процесс ИИ, предлагая командам разработать план по поддержанию того, что было определено на первых трех этапах. Используя положительный импульс, накопленный в ходе мозгового штурма, заинтересованные стороны, скорее всего, согласятся выполнить конкретные действия. Теория когнитивного диссонанса постулирует, что, публично заявляя о своих поведенческих намерениях, заинтересованные стороны будут чувствовать острую потребность поддерживать согласованность между своими словами и действиями. ^[3] По этой причине вопросы направлены на выявление самоопределенных обязательств со стороны заинтересованных сторон. Например, заинтересованным сторонам было предложено определить небольшое действие, которое каждый из них мог бы предпринять немедленно, чтобы помочь воплотить предполагаемое будущее в реальность. Эти ответы послужили публичным обязательством перед остальной частью их команды.

Окончательная документация

На данный момент вся соответствующая информация получена от организационных групп и готова к документированию. Во-первых, диаграммы процессов HPM должны быть обновлены, чтобы отражать отзывы и идеи заинтересованных сторон. Во-вторых, рассматриваются и анализируются коллективные диаграммы процессов HPM каждой команды. Затем системное мышление применяется для выявления «более глубокого понимания связей, отношений, взаимодействий и поведения между элементами, которые характеризуют всю систему». ^[4]

Концепции бизнес-психологии

В методе HPM используются четыре основные концепции, заимствованные из психологии бизнеса: (а) блок-схемы, (б) мозговой штурм, (в) оценочное исследование (ИИ) и (г) системное мышление .

Блок-схемы

Блок-схемы — это «простые для понимания диаграммы, которые показывают, как этапы процесса сочетаются друг с другом». Они предоставляют заинтересованным сторонам визуальную ссылку, позволяющую четко следовать шагам в хронологическом порядке. Блок-схемы «обычно используются нетехнической аудиторией и хороши для понимания как процесса, так и контекста решения». ^[5]

Этот нейробиологический инструмент был включен в метод HPM для его многочисленных применений: (а) определение процесса, (б) стандартизация процесса, (в) информирование о процессе, (г) выявление узких мест или потерь в процессе, (д) решение проблему и (f) улучшение процесса. Блок-схемы предоставляют полезный и простой визуальный справочник для всех членов организации. Использование блок-схем повышает прозрачность процессов и уменьшает двусмысленность, что часто приводит к повышению общей эффективности рабочего места.

Мозговой штурм

Мозговой штурм — это эффективный инструмент нейробиологии, который можно использовать в группах для генерации идей, основанных на опыте и сильных сторонах всех заинтересованных сторон. Этот инструмент был включен в метод HPM из-за его потенциала предоставить командам возможность «открыть возможности и разрушить неправильные предположения о пределах проблемы». Кроме того, исследования показали, что группы, участвующие в мозговом штурме, «могут получить когнитивную стимуляцию в результате знакомства с идеями других». ^[6] Это означает, что существует синергетическая связь между индивидуальными сильными сторонами заинтересованных сторон и идеями, возникающими в ходе мозгового штурма.

Благодарный запрос и цикл 4-D

Признательное исследование (ИИ) основано на признании «позитивного ядра» путем оценки качеств и сильных сторон людей, составляющих организацию. ^[7] утверждают, что «человеческие системы растут в направлении того, о чем они настойчиво задают вопросы, и эта склонность наиболее сильна и устойчива, когда средства и цели исследования положительно коррелируют» (стр. 3–4). Это означает, что задавание позитивных и оптимистических вопросов, скорее всего, приведет группу или организацию к позитивному и оптимистичному будущему.

ИИ включает в себя четыре ключевых этапа, известных как 4-D цикл: (1) открытие, (2) мечта, (3) проектирование и (4) судьба. ^[2] Каждый этап позволяет заинтересованным сторонам ценить свою организацию, формировать целостную оценку людей, с которыми они работают, и создавать «позитивное ядро», которое позволяет организации меняться и расти.

ИИ был включен в метод HPM для продвижения позитивных перспектив среди заинтересованных сторон. ^[8] Создатели ИИ утверждают, что ИИ фокусируется на позитивной философии, лежащей в основе этого подхода, а не рассматривает ИИ исключительно как метод решения проблем. Вопросы на основе искусственного интеллекта можно использовать для выявления конструктивных идей и решений от заинтересованных сторон на протяжении всего этапа сбора информации о проекте.

Системное мышление

Системное мышление - это теория, которая дает заинтересованным сторонам «понимание того, как взаимодействуют люди, процессы и технологии внутри организации, что позволяет бизнес-аналитикам понять предприятие с целостной точки зрения». ^[9] В то время как традиционные формы анализа рассматривают конкретные части системы, системное мышление рассматривает «большую картину», сосредотачиваясь на взаимодействиях между частями, включая зависимости и синергетические отношения. ^[10]

Хотя существует множество подходов и моделей системного мышления, ^[11] предоставить открытую систему (теорию систем) , которая анализирует систему по ее (а) входным данным, (б) пропускной способности или преобразованиям, (в) выходным результатам, (г) обратной связи и (д) окружающей среде. Эта модель была адаптирована для использования при анализе каждой организационной команды как системы посредством ее (а) входных данных, (б) преобразований, (в) результатов, (г) циклов обратной связи, (д) целей и (е) среды. .

Ссылки

^ Дэвид Л. Куперрайдер; Диана Уитни (2001). «Позитивная революция в переменах: благодарное исследование». Государственное управление и государственная политика . 87 . Марсель Деккер, Инк.: 29.
^ Jump up to: ^а ^б Куперрайдер, Д.Л. и Уитни, Д. (2001). «Позитивная революция в переменах». В Куперрайдере, ДЛ; Соренсон, П.; Уитни Д. и Йегер Т. (ред.). Благодарный запрос: новое направление развития организации . Шампейн, Иллинойс: Стайпс. стр. 9–29.
^ Кэрол Тэврис; Эллиот Аронсон (2007). Ошибки были сделаны (но не мной) . Книги Маринера . ISBN 978-0544574786 .
^ Мировая статистика здравоохранения, 2009 г. (PDF) . Всемирная организация здравоохранения. 2009. с. 33. ISBN 9789241563819 .
^ БАБОК: Путеводитель по знаниям в области бизнес-анализа (3-е изд.) . Международный институт бизнес-анализа. 2015. с. 320.
^ Дугош, Карен Леггетт; Паулюс, Пол Б.; Роланд, Эвелин Дж.; Ян, Хуэй-Чуань (2000). «Когнитивная стимуляция при мозговом штурме». Журнал личности и социальной психологии . 79 (5): 722–735. дои : 10.1037/0022-3514.79.5.722 . ПМИД 11079237 .
^ Дэвид Л. Куперрайдер; Диана Уитни (2001). «Позитивная революция в переменах: благодарное исследование». Государственное управление и государственная политика . 87 . Марсель Деккер, Inc.
^ Куперрайдер, ДЛ; Шриваства, С. (1987). «Благодарное исследование в организационной жизни». Вудман, Р.В. и Пасмор, Вашингтон. Исследования в области организационных изменений и развития . 1 . Стэмфорд, Коннектикут : JAI Press: 129–169.
^ БАБОК: Путеводитель по знаниям в области бизнес-анализа (3-е изд.) . Международный институт бизнес-анализа. 2015. с. 191.
^ Аронсон, Д. «Обзор системного мышления» . Архивировано из оригинала 5 сентября 2007 г. Проверено 7 декабря 2016 г.
^ Дэниел Кац; Роберт Л. Кан (1978). Социальная психология организаций (2-е изд.). Джон Уайли и сыновья . ISBN 978-0471023555 .

[1] Дэвид Л. Куперрайдер; Диана Уитни (2001). «Позитивная революция в переменах: благодарное исследование». Государственное управление и государственная политика . 87 . Марсель Деккер, Инк.: 29.

[:0-2] Jump up to: ^а ^б Куперрайдер, Д.Л. и Уитни, Д. (2001). «Позитивная революция в переменах». В Куперрайдере, ДЛ; Соренсон, П.; Уитни Д. и Йегер Т. (ред.). Благодарный запрос: новое направление развития организации . Шампейн, Иллинойс: Стайпс. стр. 9–29.

[3] Кэрол Тэврис; Эллиот Аронсон (2007). Ошибки были сделаны (но не мной) . Книги Маринера . ISBN 978-0544574786 .

[4] Мировая статистика здравоохранения, 2009 г. (PDF) . Всемирная организация здравоохранения. 2009. с. 33. ISBN 9789241563819 .

[5] БАБОК: Путеводитель по знаниям в области бизнес-анализа (3-е изд.) . Международный институт бизнес-анализа. 2015. с. 320.

[6] Дугош, Карен Леггетт; Паулюс, Пол Б.; Роланд, Эвелин Дж.; Ян, Хуэй-Чуань (2000). «Когнитивная стимуляция при мозговом штурме». Журнал личности и социальной психологии . 79 (5): 722–735. дои : 10.1037/0022-3514.79.5.722 . ПМИД 11079237 .

[7] Дэвид Л. Куперрайдер; Диана Уитни (2001). «Позитивная революция в переменах: благодарное исследование». Государственное управление и государственная политика . 87 . Марсель Деккер, Inc.

[8] Куперрайдер, ДЛ; Шриваства, С. (1987). «Благодарное исследование в организационной жизни». Вудман, Р.В. и Пасмор, Вашингтон. Исследования в области организационных изменений и развития . 1 . Стэмфорд, Коннектикут : JAI Press: 129–169.

[9] БАБОК: Путеводитель по знаниям в области бизнес-анализа (3-е изд.) . Международный институт бизнес-анализа. 2015. с. 191.

[10] Аронсон, Д. «Обзор системного мышления» . Архивировано из оригинала 5 сентября 2007 г. Проверено 7 декабря 2016 г.

[11] Дэниел Кац; Роберт Л. Кан (1978). Социальная психология организаций (2-е изд.). Джон Уайли и сыновья . ISBN 978-0471023555 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]