Развитие персонала

Развитие рабочей силы , американский подход к экономическому развитию и процветания региона , направлен на повышение экономической стабильности , уделяя особое внимание людям, а не бизнесу . По сути, он разрабатывает стратегию управления человеческими ресурсами . Развитие рабочей силы превратилось из подхода, ориентированного на проблемы, решающего такие проблемы, как низкоквалифицированные рабочие или потребность в большем количестве сотрудников в конкретной отрасли, к целостному подходу, учитывающему многочисленные барьеры участников и общие потребности региона.

Развитие рабочей силы исторически происходило в двух формах: стратегии, основанные на месте, которые пытаются удовлетворить потребности людей, живущих в определенном районе, и стратегии, основанные на секторах, которые фокусируются на сопоставлении навыков работников с потребностями отрасли, уже присутствующей в область.

В рамках обоих подходов возникли темы для передового опыта. Успешные программы развития рабочей силы (WDPs) ) обычно имеют прочную сеть связей в сообществе и готовы реагировать на изменения в окружающей среде. Кроме того, они применяют целостный подход к проблемам, с которыми сталкиваются участники.

Ответственность за развитие рабочей силы в Соединенных Штатах лежит на плечах правительства уже по крайней мере столетие, с момента появления государственных школ . Эта формальная система образования заменила более ранние системы в американской истории, когда студенты, родители которых хотели, чтобы они освоили профессию, отличную от профессии их родителей, проходили ученичество. Неформальное обучение проходило дома, в зависимости от способностей и уровня доходов семьи. Государственные школы были основаны для подготовки учащихся к заработку на прожиточный минимум , предоставляя им такие навыки, как чтение и арифметика. Однако работодатели по-прежнему обычно предоставляют профессиональное обучение без отрыва от производства .

Традиционное развитие рабочей силы было ориентировано на проблемы. Специалисты по экономическому развитию оценивали районы, города или штаты на основе предполагаемой слабости кадрового потенциала. Однако недавние усилия рассматривать развитие рабочей силы в более позитивном свете. Экономические девелоперы используют развитие рабочей силы как способ повышения равенства среди жителей региона. Жители центральной части города могут не иметь доступа к равным возможностям образования, а программы развития рабочей силы могут повысить уровень их квалификации, чтобы они могли конкурировать с жителями пригородов за высокооплачиваемую работу.

Развитие персонала по состоянию на 2016 год часто использует более целостный подход, решая такие проблемы, как пространственное несоответствие или плохая транспортировка до места работы. Программы обучения работников часто являются частью сети других социальных или общественных возможностей.

Подходы к развитию рабочей силы

Исследователи разделили два подхода к развитию рабочей силы: отраслевой и местный. Секторальный защитник выступает за сторону спроса, подчеркивая стратегии, ориентированные на работодателя или рынок, в то время как практикующий специалист по месту жительства решительно верит в преимущества стороны предложения: тех соискателей с низкими доходами, которым нужна работа и выход из кризиса. бедность. Однако современные стратегии часто используют смешанный подход.

Секторальный подход

Описание

Секторальные подходы рассматривают сектора или отрасли в регионе, которые нуждаются в конкретных навыках на рабочем месте. Эти стратегии сосредоточены на спросе на развитие рабочих мест и учитывают отрасли, в которых наиболее вероятно будут наняты новые сотрудники. Секторальные программы могут иметь более высокие требования для поступления, чем стратегии с привязкой к месту, поскольку их конечная цель – помочь сектору, на который они нацелены, а не повысить общую вероятность трудоустройства наиболее обездоленных жителей.

Создание отраслевой программы

Отраслевые стратегии разработаны с учетом потребностей как работодателей отрасли, так и работников, которые хотят улучшить свои навыки и способствовать развитию карьеры. По определению, отраслевые подходы должны быть нацелены на конкретную отрасль.

Первоначальная оценка может выявить, какие отрасли будут хорошими целями для региона, а оценки в ходе программы могут помочь уточнить направленность программы.

Соответствующие стратегии обычно создаются посредством сетей и партнерств. Эти партнерства призваны предоставить людям с низкими доходами или обездоленным возможность трудоустройства на рабочих местах, которые обещают финансовую стабильность и значительный рост отрасли в ближайшем будущем.

Вовлечение сообщества также является важным компонентом в построении отраслевой стратегии. В частности, необходимо привлечение посредника с глубоким знанием отрасли. Посредник может облегчить партнерские отношения с работодателями и помочь найти решения как для работодателей, так и для потенциальных сотрудников. Работодателям будет предложено участвовать в таких мероприятиях, как разработка учебных программ, создание инструментов оценки и оценки, а также участие в теневых программах трудоустройства.

Поскольку отраслевой подход нацелен на весь сектор, а не на отдельную компанию, отраслевая стратегия часто предполагает работу правительства бок о бок с лидерами отрасли, чтобы помочь всему сектору стать более конкурентоспособным.

Потенциальные барьеры

Существует несколько потенциальных препятствий для применения отраслевых стратегий развития рабочей силы. Во-первых, во многих регионах существует разрыв в навыках между тем, что знают работники, и тем, что нужно работодателям. Хотя спрос на конкретную профессию может быть высоким, обучение низкоквалифицированного населения необходимым навыкам может оказаться нереальным.

Во-вторых, быстрые изменения затрудняют разработку отраслевых стратегий. Быстрая смена технологий может сделать программу обучения устаревшей за несколько лет. В последнее время наблюдается развитие компаний, привлекающих на аутсорсинг или субподряд, а также предоставляющих временную работу. Чтобы быть конкурентоспособными на рынке, им необходимо снизить затраты и повысить гибкость.

Наконец, многие потенциальные работники в США демонстрируют низкий уровень грамотности или образования. В некоторых регионах программы развития рабочей силы должны будут обучать базовым навыкам, таким как чтение, а также давать инструкции по более специализированным задачам.

Местный подход

Описание

Подходы с учетом места, которые учитывают сторону предложения на рабочем месте (работников), в первую очередь ориентированы на характеристики людей в регионе или сообществе, где будет осуществляться программа обучения. Местные стратегии часто помогают участникам получить первоначальный доступ к рынку труда, одновременно решая другие важные проблемы региона, такие как жилищное строительство или владение английским языком. В целом подходы с учетом места направлены на обучение безработных и повышение их навыков для выхода на рынок труда.

Стратегии с привязкой к месту подверглись критике за то, что они ориентированы на быстрый поиск рабочих мест для участников, а не на оценку качества этих рабочих мест.

Элементы местных программ

Местные подходы обеспечили идеальную основу для государственных и местных органов власти для решения проблемы безработицы и бедности в местных сообществах или регионах. Активные усилия на местах будут сосредоточены на наиболее насущных потребностях местных жителей, таких как физическое злоупотребление психоактивными веществами или финансовые трудности, а также на обеспечении профессиональной подготовки. Программа может захотеть предоставить наставников, которые смогут подключить участников к ресурсам, вместо того, чтобы брать на себя большое финансовое бремя предоставления этих услуг.

Потенциальные барьеры

Программы должны не только думать о трудоустройстве людей на востребованную работу, соответствующую их навыкам, но программы также должны учитывать стабильность рабочих мест, на которые они нанимают людей, и возможности для роста, которые эти рабочие места предоставляют.

Основные проблемы

Навыки, связи, карьера и сотрудничество играют ключевую роль в концепции и реализации программ развития рабочей силы.

Навыки

Приобретение и развитие навыков является одним из важнейших аспектов обучения развитию рабочей силы. Обычно выделяют два типа навыков: общие навыки и навыки, специфичные для работы. Описанные своим названием, общие навыки (язык, письмо, базовые навыки работы с компьютером) могут использоваться в различных карьерах, а навыки, специфичные для работы (например, определенное компьютерное приложение), в большей степени ориентированы на требования профессии. Чем более специализированные навыки приобретаются, тем больше внимания программам приходится уделять при принятии решения о том, стоят ли выгоды от обучения затрат, учитывая, что навыки, специфичные для конкретной работы, применимы только к ограниченному набору должностей. своих слушателей Посредством этого процесса формирования навыков программы работают над увеличением человеческого капитала . Делая эти инвестиции, предприятия активно повышают производительность и эффективность своих работников, максимизируя собственную прибыль. Общим руководством для оценки эффективности системы развития навыков является измерение роста навыков, увеличения «производительности и доходов на рынке труда» за счет этих дополнительных навыков, а также нормы прибыли с точки зрения затрат.

Программы развития рабочей силы и федеральные программы обучения также должны быть осторожны в выборе того, какие навыки они собираются приобрести у своих работников. «Развитие навыков в областях, не пользующихся спросом, может привести к разочарованию, неудовлетворенности работой, снижению заработной платы и не обязательно к увеличению количества хороших рабочих мест».

В последние годы экономисты заметили растущее несоответствие навыков , когда образование, полученное в государственной системе образования, не соответствует тому типу образования, который необходим для высокооплачиваемой и устойчивой карьеры. Хотя развитие рабочей силы направлено на устранение последствий этой проблемы, единственный способ по-настоящему решить ее – это устранить корень проблемы, который касается систем начального и среднего образования.

Сети

Развитие рабочей силы решает проблему системного неравенства на рынке труда, действуя с обеих сторон, эффективно соединяя работников с рабочими местами, а работодателей с работниками. Теории сетей подчеркивают важность того, кого вы знаете, а не того, что вы знаете, что является фактором, объясняющим некоторое неравенство на рынке труда в отношении пола, расовых меньшинств и бедных. Люди с большей вероятностью узнают о возможностях трудоустройства от представителей своего пола, а женщины с большей вероятностью будут искать работу ближе к дому, чем мужчины, что способствует сохранению профессионального неравенства по признаку пола. Проживание в городских поселениях и принадлежность к группе меньшинства изолируют этих людей от сетей лиц, имеющих оплачиваемую работу. Однако предоставить малоимущим работникам хорошие рабочие места не является невозможным, и Центр профессиональной подготовки (CET) в Сан-Хосе нашел успешный способ сделать это. У CET были сети с работодателями для определения требований к навыкам и еще более прочные связи с людьми в сообществе, которому они служили.

Карьера

Еще одной ключевой частью услуг по развитию рабочей силы для частных лиц является карьерный рост. Это руководство о путях и препятствиях на пути к продвижению особенно актуально сегодня, когда практика внутренних рынков труда встречается редко, особенно среди женщин и меньшинств. В прошлом продвижение по службе часто происходило на внутренних рынках труда (ILM), поэтому продвижение по службе и восходящая мобильность происходили в пределах одной и той же фирмы, в которую были наняты работники. «Они способствовали предсказуемости, стабильности и долгосрочному развитию навыков». ILM больше не доминируют в сфере карьерного роста в результате дуализации рынков труда . Этот термин относится к заметному расколу между «первичным сектором» и «рабочими местами вторичного сектора», где первый отличается высокой квалификацией, заработной платой и стабильностью, а второй характеризуется противоположным. «Продолжающаяся корпоративная реструктуризация перенесла риск экономической нестабильности с фирм на работников и домохозяйства. сделали возможности карьерного роста внутри фирм более непрозрачными и неуловимыми, и ослабление институтов (т.е. профсоюзов), обеспечивающих право голоса рабочих и демократическое принятие решений на рабочем месте». Эти недавние проблемы делают роль программ развития рабочей силы еще более ценной.

Государственное и частное сотрудничество

Сотрудничество между общественными организациями (некоммерческими или правительственными организациями, такими как Job Corps ) и частными корпорациями является важным аспектом развития рабочей силы. Исследование профессора Гарварда Джеймса Остина определило три стадии сотрудничества: филантропическое, транзакционное и интегративное. Партнерство Timberland и City Year иллюстрирует цель развития рабочей силы, и Остин использует развитие их отношений в качестве примера для всех трех этапов.

Филантропический

На этапе филантропии отношения между партнерами являются донором и получателем. Для Timberland это означало пожертвовать 50 пар ботинок в рамках Года города для униформы молодежной службы. Этот односторонний обмен экономическими ресурсами потребовал от Timberland небольших инвестиций, поскольку благотворительность считалась «периферийной частью» их деятельности, а также никаких инвестиций в Год города, поскольку не было взаимности.

Транзакционный

Следующий этап, транзакционный, определяется более широким участием обоих партнеров и увеличением потока взаимных ресурсов. Timberland предоставила всю форму City Year и увеличила свой взнос до 1 миллиона долларов. Они помогали некоммерческой организации в «финансах, маркетинге и управлении человеческими ресурсами». В свою очередь, «City Year организовал проекты общественных работ для сотрудников Timberland» и «руководил сотрудниками Timberland в построении команды и обучении разнообразию». Обмен ресурсами больше не является односторонним на стадии транзакции. Timberland строит свой бренд, добавляя новый элемент социальной активности внутри и за пределами компании. Год города выполняет свою миссию по содействию «гражданской активности не только членов молодежного корпуса, но также корпораций и других элементов общества». Оба партнера участвуют в создании ценностной конструкции друг друга.

Интеграция

Высший уровень сотрудничества – интеграция. Этот этап требует большего участия, чем этап транзакций, и характеризуется «запечатлением» в организационной культуре друг друга. Приверженность City Year общественным работам укоренилась в Timberland, теперь их сотрудники получают 40 часов оплачиваемого отпуска каждый год для оказания услуг. Компания помогла City Year в расширении своей деятельности на национальном уровне. Переход от транзакционного к интегративному, возможно, сложно измерить, но главный операционный директор Timberland Джефф Шварц поясняет разницу. На этапе транзакций работа члена правления над финансовыми планами и бизнес-политикой Года города может считаться оплачиваемыми общественными работами. На этапе интеграции эти действия будут считаться «ничем не отличающимися от оказания помощи одному из производственных предприятий компании». Хотя эти две организации по-прежнему идентифицируются как отдельные организации, когда они работают вместе, существует «слитая идентичность». Шварц утверждает, что в этих отношениях компания «гораздо более связана» и «не просто личная, [но] коллективная» с City Year.

Барьеры на пути сотрудничества в сфере развития персонала

Сотрудничество является ключом к успеху программ развития рабочей силы, но такие факторы, как конкуренция, высокие первоначальные затраты и фрагментированное управление, затрудняют совместную работу программ.

Соревнование

Система развития рабочей силы в последнее время испытывает усиление конкуренции по мере прихода новых участников, сокращения ресурсов, возникновения показателей эффективности и сокращения федерального финансирования. Эти факторы, особенно сокращение федерального финансирования, вынуждают организации сотрудничать с другими организациями, которые часто имеют другие миссии. Принудительные партнерства, возникающие в результате этого, привносят в игру новые факторы, усиливая хаос внутри и без того испытывающей трудности системы. Хотя необходимое партнерство звучит позитивно или, по крайней мере, неконкурентно, важно помнить, что агентства по развитию рабочей силы ставят себя в первую очередь в приоритет, как и любая другая организация. Конкуренция за ограниченные ресурсы становится жесткой, когда вы пытаетесь достичь и даже превзойти новые показатели эффективности, чтобы обеспечить больше финансирования и остаться в бизнесе. Именно здесь кроется корень напряженности и нерешительности в отношении сотрудничества – институты борются за выживание в условиях партнерства с другими.

Высокие первоначальные затраты

Ожидается, что для того, чтобы сотрудничество было относительно успешным, участвующие компании потратят значительное количество времени и ресурсов на обсуждение проблем рынка труда и способов решения этих проблем в партнерстве. Кроме того, им необходимо взвесить затраты и выгоды и признать ценность будущего сотрудничества, которое обычно рассматривается в долгосрочной перспективе. Предложения должны быть конкретными и разрабатываться совместно, чтобы иметь четкую структуру работы. «Начиная с полного рассмотрения потребностей всех сторон, мы закладываем основу для успешного партнерства». Учитывая, что от компаний, участвующих в сотрудничестве, не требуется краткосрочных стимулов для вознаграждения за эти первоначальные усилия, мотивация для этого слаба.

Чтобы бороться с этими высокими первоначальными затратами, некоторые организации с взаимодополняющими интересами сотрудничают друг с другом, образуя «кластеры». Благодаря общей цели, движущей группой, эффективность предоставления услуг заметно возрастает, поэтому при таком подходе инвестиции окупаются быстрее. К сожалению, успех агентств со схожими миссиями, объединяющихся вместе, препятствует более всестороннему сотрудничеству.

Фрагментированное управление

Неотъемлемой частью концепции партнерства и сотрудничества является взаимодействие различных организаций. Когда объединяются эти разнообразные компании, системы подотчетности и управления, которые они когда-то индивидуально имели, исчезают. Им не хватает «централизованной власти, посредством которой можно обеспечить лидерство, подотчетность и управление, что может препятствовать сотрудничеству в области развития рабочей силы».

Корень ошибочной структуры кроется в том факте, что большинство видов сотрудничества устанавливаются только посредством меморандумов о взаимопонимании (МОВ). Этого выражения согласия недостаточно для решения крупных проблем управления, обеспечения участия в сотрудничестве, определения лидерства и добавления более конкретных мер подотчетности.

Успешные условия для программ развития рабочей силы

Хотя стратегии развития рабочей силы различаются в зависимости от того, ориентированы ли они на потребности, обусловленные местоположением или от отраслей промышленности в этом районе, или и то, и другое, в историях успеха, оцененных экономическими разработчиками, прослеживаются общие нити.

Предварительная оценка потребностей сообщества

Прежде чем внедрять отраслевой или местный подход, следует провести анализ текущих и ожидаемых потребностей сообщества. В одном отчете подробно описан отраслевой анализ, чтобы определить, например, потребность в большем количестве медицинских работников в конкретном сообществе. Другим примером может служить привязка оплаты конкретной должности к стоимости жилья в определенном районе.

Связи с работодателями

Как отраслевая, так и местная стратегии подчеркивают важность связей с работодателями. Даже в стратегиях с привязкой к месту, ориентированных на быстрый поиск работы, необходимо связывать усилия с работодателями, чтобы определить, кто нанимает сотрудников.

В программах с привязкой к месту это может повлечь за собой определение общих навыков, которых не хватает конкретной группе населения, например, навыков владения английским языком.

Программы развития рабочей силы можно оценить на основе силы и количества связей с местными работодателями на этапе создания программы, а также их постоянного участия для постоянной оценки того, какие навыки наиболее необходимы. «Лидерство работодателя является ключом к долгосрочному реформированию» систем развития рабочей силы.

В интересах программы обеспечить соблюдение высоких стандартов для ее участников, чтобы завоевать и сохранить доверие среди работодателей, к которым они направляют своих участников. Имея хорошую репутацию, программа сможет работать с большим количеством компаний и предоставить участникам еще больше рабочих мест.

Адаптивность

Программы должны быть гибкими, чтобы их можно было менять при изменении условий рынка или рабочей силы. Одним из показателей адаптивности является наличие механизмов, позволяющих прислушиваться к тому, что говорит сообщество, о чем свидетельствуют тесные связи с заинтересованными сторонами сообщества и некоммерческими организациями, как объяснялось выше.

Еще одна область, где эта характеристика важна, — это обучение участников. Программы должны учитывать уровень квалификации участников на момент начала программы и темп, в котором они работают. Рассмотрение этих факторов на индивидуальной основе важно для более эффективного развития навыков участников и поддержания их вовлеченности. Программы должны признать, что профессиональные навыки – не единственные ключи к успеху на работе. «Люди должны понимать нормы и культуру своего рабочего места. Таким образом, в программах большое внимание уделяется не только содержанию учебных программ, но также атмосфере и культуре программы обучения».