Дизайн бизнеса

«Дизайн бизнеса: почему дизайн-мышление является следующим конкурентным преимуществом» — книга Роджера Мартина , декана Университета Торонто , Школы менеджмента Ротмана вышедшая в 2009 году . В книге Мартин описывает концепцию дизайн-мышления и то, как компании могут включить ее в свою организационную структуру для долгосрочных инноваций и результатов.

Краткое содержание книги

Мартин представляет воронку знаний как процесс, которому следуют ведущие компании для более последовательного и успешного внедрения инноваций. Воронка знаний состоит из трех этапов:

Тайна → Эвристика → Алгоритм

Этап тайны включает в себя исследование проблемы, затем он переходит к этапу эмпирического правила ( эвристики ), на котором создается эмпирическое правило, позволяющее сузить работу до управляемого размера. На этапе алгоритма общая эвристика преобразуется в фиксированную формулу, переводя задачу от сложности к простоте.

Мартин утверждает, что в настоящее время существуют две формы бизнес-мышления: аналитическое мышление и интуитивное мышление. Аналитическое мышление основано на количественном процессе, стандартизирующемся для устранения суждений, предвзятости и вариаций. Интуитивное мышление больше фокусируется на инстинкте , побуждающем к творчеству и инновациям . Аналитическое мышление стало гораздо более распространенным в организациях, поскольку оно более последовательное, его легче измерить и его можно масштабировать. Мартин называет разницу между предвзятостью двух школ мысли различием между «надежностью» и «валидностью». Организации гораздо чаще отдают предпочтение тому, что надежно, потому что их структуры мотивируют аналитическое мышление. Это означает, что организациям часто не удается найти действенные решения, поскольку они не в полной мере используют преимущества всех трех областей туннеля знаний, а только два последних этапа (эвристику и алгоритмы).

Дизайн-мышление балансирует аналитическое и интуитивное мышление. Он сочетает в себе открытость исследовательским мыслям с эксплуататорским менталитетом, обеспечивая баланс между инновациями и систематическим масштабируемым процессом. Это возвращает ресурсы в воронку знаний и позволяет пройти все три этапа.

Мартин утверждает, что бизнесу в настоящее время не хватает абдуктивного рассуждения , третьей формы логики ( дедуктивная логика и индуктивная логика две другие — ). Чарльз Сандерс Пирс сформировал идею абдуктивной логики, утверждая, что ни одна новая идея не может возникнуть из индуктивной или дедуктивной логики. Пирс описал процесс открытия как новые идеи, возникающие, когда мыслители наблюдали данные, которые не соответствовали существующим моделям. Первым шагом рассуждения было не наблюдение, а размышление. Дизайнеры живут в мире абдуктивной логики, активно ищут новые точки данных и меняют способы выполнения задач. Включение этого в организационные структуры позволяет фирмам стать лучше на загадочном этапе воронки знаний.

То, как организации реализуют эти результаты, зависит от структуры и состава организации. Такие руководители, как Майк Лазаридис из Research in Motion , подают пример дизайнерскому мышлению. Альтернативой является новая корпоративная структура, включающая в фирму дизайн-мышление, подобная той, которую Э. Г. Лафли внедрил в Procter and Gamble . Точно так же хорошо может работать гибридная модель, в которой генеральный директор подает пример, но при этом имеет творческую структуру, поощряющую дизайнерское мышление; лучший пример – Apple под руководством Стива Джобса .

С точки зрения личного развития, Мартин выступает за использование и объединение некоторых инструментов, обсуждавшихся в его предыдущей книге « Противостоящий разум» , для развития дизайнерского мышления.

• Позиция: позиционировать себя таким образом, чтобы приобрести навыки, необходимые для того, чтобы стать успешным дизайнерским мыслителем.
• Инструменты: воспользоваться возможностью развить навыки, которые улучшат мыслительные процессы и творческие способности .
• Опыт: знакомство со сложными ситуациями, различными вариантами и закрепление дизайнерского мышления.

Мартин признает, что дизайн-мышление может столкнуться с критикой, поэтому он предлагает следующие шаги, чтобы ладить с другими, практикуя его:

1. Перефразируйте крайние взгляды как творческий вызов
2. Сопереживайте коллегам по крайностям.
3. Спорьте с точки зрения надежности и обоснованности.
4. Излагайте незнакомые понятия знакомыми терминами.
5. Когда дело доходит до доказательства, сначала тестируйте в небольших масштабах, чтобы проиллюстрировать успешные результаты, а затем увеличивайте масштаб.

Реакция

Рецензии в целом были положительными: книгу называли «легкой для чтения, потому что он отличный рассказчик и иллюстрирует свою диссертацию запоминающимися примерами». Его также хвалили за практический подход, который он применяет, обосновывая свои идеи реальностью системы, а рецензенты называют ее «обязательной к прочтению людьми, которые хотят внедрить в свою корпоративную культуру такие компоненты, как исследования, дизайн и инновации». " Другие оценили его как передовой и необходимый подход для современных компаний.