Управление рисками цепочки поставок

Управление рисками в цепочке поставок (SCRM) — это «реализация стратегий по управлению как повседневными, так и исключительными рисками в цепочке поставок на основе непрерывной оценки рисков с целью снижения уязвимости и обеспечения непрерывности». ^[2]

SCRM применяет инструменты процесса управления рисками после консультации со службами управления рисками, либо в сотрудничестве с партнерами по цепочке поставок, либо независимо, для борьбы с рисками и неопределенностями, вызванными или влияющими на деятельность, связанную с логистикой , доступность продуктов ( товаров и услуг ) или ресурсов в цепочка поставок. ^[3]

Риски в цепочке поставок

SCRM пытается снизить уязвимость цепочки поставок с помощью скоординированного, целостного подхода, в идеале с участием всех участников цепочки поставок, коллективно выявляя, анализируя и устраняя потенциальные точки или режимы сбоя внутри цепочки поставок или влияющие на нее. Риски для цепочки поставок варьируются от непредсказуемых природных явлений (таких как цунами и пандемии) до контрафактной продукции, а также затрагивают качество, безопасность, отказоустойчивость и целостность продукции.

Снижение рисков цепочки поставок может включать в себя дисциплины логистики, кибербезопасности, финансов и управления рисками, при этом конечная цель состоит в том, чтобы поддерживать непрерывность цепочки поставок в случае возникновения сценариев или инцидентов, которые в противном случае нарушили бы нормальный бизнес и, следовательно, прибыльность. Экономическая эффективность мер по обеспечению устойчивости и других мер является важным фактором, поскольку, пока все идет гладко, они увеличивают производственные затраты. Чтобы уменьшить перебои в управлении цепочками поставок с точки зрения логистики, существуют программы управления логистическими рисками, которые включают обучение безопасным водителям, аудит автопарка, минимизацию потерь грузов, безопасность дорожного движения, безопасность складов и т. д. ^[4]

Некоторые методы логистики цепочки поставок, такие как оптимизация цепочки поставок и бережливое производство, могут нанести ущерб непрерывности и устойчивости. Среди предприятий, особенно производителей, также становится все более распространенным распространение практики управления качеством поставщиков по всей цепочке поставок. Показано, что такой подход повышает прозрачность, снижает накладные расходы и повышает операционную эффективность. ^[5]

Степень нарушения цепочки поставок

Опрос, проведенный в 2011 году Институтом непрерывности бизнеса (BCI) и Цюрихом, в котором приняли участие более 559 компаний из 65 стран, показал, что более 85% компаний пострадали как минимум от одного сбоя в цепочке поставок в течение года. ^[6] Более поздние исследования BCI сообщили о некотором снижении этого процента (70% в 2016 году по сравнению с 74% в предыдущем году). ^[7]

Респонденты опроса 2011 года также отметили, что 40% зарегистрированных сбоев возникли в восходящем направлении у субподрядчиков, а не у генеральных подрядчиков или поставщиков первого уровня. ^[6]

Исследование 2016 года также показало, что каждая третья организация понесла совокупные убытки в размере более 1 миллиона евро в год из-за сбоев в цепочке поставок, а 22% предприятий испытали 11 или более сбоев. ^[7]

Устойчивость

Управление рисками в цепочке поставок обычно включает в себя четыре процесса: идентификация, оценка, обработка, отчетность о рисках и информирование о них, а также мониторинг рисков в цепочке поставок. ^[8] Однако из-за сложности многих цепочек поставок этих процессов может быть недостаточно для обеспечения готовности ко всем непредвиденным обстоятельствам. Таким образом, концепция управления рисками цепочки поставок, ориентированная на причины, часто сочетается с концепцией устойчивости цепочки поставок , целью которой является обеспечение того, чтобы цепочка поставок могла справиться с инцидентами или восстановиться после них, независимо от их причины или характера. Устойчивость цепочки поставок определяется как «способность цепочки поставок сохраняться, адаптироваться или трансформироваться перед лицом изменений». ^[9] Некоторые теоретики полагают, что технологическое обновление, направленное на модернизацию методов управления, включая цифровизацию, искусственный интеллект, большие данные и робототехнику, на всем пути цепочек поставок будет в значительной степени способствовать их устойчивости и устойчивости. ^[10]

Время восстанавливаться

«Время восстановления» (TTR) — это ценный показатель, измеряемый в неделях, первоначально представленный Cisco и принятый Советом по управлению рисками в цепочке поставок. ^[11] TTR измеряет время, которое требуется компании для восстановления полной производительности после серьезного сбоя в цепочке поставок. Определение TTR предполагает, что объект по существу непригоден для использования из-за крупного события, требующего масштабного ремонта и реконструкции, а также обеспечения ресурсами и переаттестации основного оборудования, используемого в производственных и других операциях.

Измерение риска

Риск цепочки поставок является функцией вероятности возникновения события и его последствий. Хотя это самая популярная методология количественной оценки риска, ее недостатком в контексте риска цепочки поставок является то, что она требует оценки вероятности или вероятности многих различных типов событий в ряде организаций и мест цепочки поставок (потенциально сотни тысяч для , скажем, крупный производитель автомобилей). Таким образом, диапазон возможностей огромен, что затрудняет и ограничивает возможный на практике анализ. Эта методология может быть подходящей для меньшего подмножества мест и/или типов или категорий риска.

Большинство компаний полагаются на «оценки риска» различных типов, такие как оценка финансового риска , оценка операционного риска, оценка устойчивости (R Score). Они легко доступны, относительно просты для понимания и анализа и, следовательно, могут быть эффективными, по крайней мере, для первичного выявления рисков, заслуживающих дальнейшего анализа. Стандарты и сертифицированное соответствие (например, ISO 9001) также являются эффективными способами поднять базовый уровень до известного уровня.

Варианты устойчивости цепочки поставок

Некоторые варианты обеспечения приемлемого уровня риска в цепочках поставок включают в себя:

Учет рисков, связанных с источниками, как неотъемлемой части проектирования и разработки продукта (например, предпочтение стандартизированным товарам из разных источников, а не индивидуальным или уникальным поставкам от единственных поставщиков)
Статическое и динамическое управление запасами
Рассмотрение альтернативных источников снабжения и гибких логистических механизмов (например, грузовики в дополнение к поездам или их замена)
Меры общего назначения на случай непредвиденных обстоятельств, такие как страхование от перерывов в производстве и упреждающее управление деловыми отношениями (формирование взаимопонимания и доверия)
Анкеты поставщиков, оценки рисков, аудиты и сертификация, как для первоначального выбора поставщика, так и в дальнейшем (например, обновляются перед серьезными изменениями, такими как новые продукты, или в ответ на возникающие проблемы)
Информационные кампании и программы обучения
Использование бизнес-аналитики на основе анализа больших данных и непрерывного мониторинга для прогнозирования мер безопасности вместо очистки.
Оптимизация резервирования (например, сосредоточение усилий по резервированию на критически важных для бизнеса или миссии продуктах)
Эффективное управление инцидентами, где время имеет решающее значение
Отсрочка, замена продукта и другие формы управления цепочкой поставок (помощь клиентам)
Комплексная цифровизация и модернизация методов управления ^[10]
Сотрудничество ^[12]

См. также

Ссылки

^ ср. Андреас Виланд, Карл Маркус Валленбург (2011): Управление цепочками поставок в бурные времена . Берлин.
^ Хекманн, Ирис; Приходит, Тина; Никель, Стефан (2015). «Критический обзор риска цепочки поставок – определение, измерение и моделирование» . Омега . 52 (апрель 2015 г.): 119–132. дои : 10.1108/09600031211281411 . hdl : 10398/9016 .
^ Бриндли, Клэр (2004). Риск цепочки поставок . Англия: Ashgate Publishing Ltd., с. 80. ИСБН 0754639029 .
^ «Безопасность логистики | Управление рисками | Управление безопасностью» . Холариск . Проверено 11 февраля 2021 г.
^ «Управление цепочкой поставок с помощью программного обеспечения для управления качеством» . Системы Спарта. 11 марта 2015 г. Проверено 27 июля 2015 г.
^ Jump up to: ^а ^б «Большинство компаний пострадали от сбоев в цепочках поставок в 2011 году: опрос – страхование бизнеса» . Страхование бизнеса . Проверено 26 апреля 2017 г.
^ Jump up to: ^а ^б BCI, Подсчет стоимости нарушения цепочки поставок , опубликовано 8 ноября 2016 г., по состоянию на 20 февраля 2021 г.
^ Виланд и Валленбург (2012)
^ Виланд, Андреас; Дурах, Кристиан Ф. (2021). «Два взгляда на устойчивость цепочки поставок» . Журнал деловой логистики . 42 (_): _–_. дои : 10.1111/jbl.12271 . ISSN 0735-3766 . S2CID 233812114 .
^ Jump up to: ^а ^б Сандерс, Нада Р.; Бун, Тоня; Ганешан, Рам; Вуд, Джон Д. (01 сентября 2019 г.). «Устойчивые цепочки поставок в эпоху искусственного интеллекта и цифровизации: проблемы и возможности исследований» . Журнал деловой логистики . 40 (3): 229–240. дои : 10.1111/jbl.12224 . ISSN 0735-3766 . S2CID 203336486 .
^ Совет по управлению рисками в цепочке поставок. «Как TTR управляет SCRM» . www.scrlc.com . Проверено 26 апреля 2017 г.
^ Тан, Кристофер С. (2006). «Надежные стратегии смягчения сбоев в цепочке поставок». Международный журнал логистических исследований и приложений . 9 (1): 33–45. дои : 10.1080/13675560500405584 . S2CID 167713868 .

Книги

Чой, ТМ, Ч Чиу. Анализ рисков в стохастических цепочках поставок: подход среднего риска, Springer, Международная серия по исследованию операций и науке управления, 2012.
Бриндли, Клэр. 2004. Риск цепочки поставок . Ashgate Publishing Ltd., Англия, Изд. 1.

Внешние ссылки

Инициатива Всемирного экономического форума по цепочке поставок и транспортным рискам

[Wieland-Wallenburg-1] ср. Андреас Виланд, Карл Маркус Валленбург (2011): Управление цепочками поставок в бурные времена . Берлин.

[2] Хекманн, Ирис; Приходит, Тина; Никель, Стефан (2015). «Критический обзор риска цепочки поставок – определение, измерение и моделирование» . Омега . 52 (апрель 2015 г.): 119–132. дои : 10.1108/09600031211281411 . hdl : 10398/9016 .

[3] Бриндли, Клэр (2004). Риск цепочки поставок . Англия: Ashgate Publishing Ltd., с. 80. ИСБН 0754639029 .

[4] «Безопасность логистики | Управление рисками | Управление безопасностью» . Холариск . Проверено 11 февраля 2021 г.

[5] «Управление цепочкой поставок с помощью программного обеспечения для управления качеством» . Системы Спарта. 11 марта 2015 г. Проверено 27 июля 2015 г.

[bci11-6] Jump up to: ^а ^б «Большинство компаний пострадали от сбоев в цепочках поставок в 2011 году: опрос – страхование бизнеса» . Страхование бизнеса . Проверено 26 апреля 2017 г.

[bci16-7] Jump up to: ^а ^б BCI, Подсчет стоимости нарушения цепочки поставок , опубликовано 8 ноября 2016 г., по состоянию на 20 февраля 2021 г.

[8] Виланд и Валленбург (2012)

[9] Виланд, Андреас; Дурах, Кристиан Ф. (2021). «Два взгляда на устойчивость цепочки поставок» . Журнал деловой логистики . 42 (_): _–_. дои : 10.1111/jbl.12271 . ISSN 0735-3766 . S2CID 233812114 .

[:0-10] Jump up to: ^а ^б Сандерс, Нада Р.; Бун, Тоня; Ганешан, Рам; Вуд, Джон Д. (01 сентября 2019 г.). «Устойчивые цепочки поставок в эпоху искусственного интеллекта и цифровизации: проблемы и возможности исследований» . Журнал деловой логистики . 40 (3): 229–240. дои : 10.1111/jbl.12224 . ISSN 0735-3766 . S2CID 203336486 .

[11] Совет по управлению рисками в цепочке поставок. «Как TTR управляет SCRM» . www.scrlc.com . Проверено 26 апреля 2017 г.

[12] Тан, Кристофер С. (2006). «Надежные стратегии смягчения сбоев в цепочке поставок». Международный журнал логистических исследований и приложений . 9 (1): 33–45. дои : 10.1080/13675560500405584 . S2CID 167713868 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]