Департаментализация

Департаментализация (или департаментализация ) относится к процессу группировки деятельности по отделам. Разделение труда создает специалистов , которым необходима координация . Эта координация облегчается группировкой специалистов по отделам.

Популярные виды департаментализации

• Функциональная департаментализация – группировка деятельности по выполняемым функциям. Действия могут быть сгруппированы в соответствии с функцией (выполняемой работой) для достижения эффекта масштаба путем размещения сотрудников с общими навыками и знаниями в отделах, например, отделах кадров, ИТ, бухгалтерском учете, производстве, логистике и инжиниринге. Функциональная департаментализация может использоваться во всех типах организаций. Групповая деятельность в соответствии с функцией предприятия.
• продукта Департаментализация — группировка деятельности по продуктовым линиям. Его также можно сгруппировать по конкретному продукту или услуге, таким образом поместив все действия, связанные с продуктом или услугой, под одного менеджера. Каждое основное продуктовое направление в корпорации находится в ведении старшего менеджера, который является специалистом и несет ответственность за все, что связано с продуктовой линейкой. LA Gear — пример компании, которая использует департаментализацию продуктов. Ее структура основана на разнообразных продуктовых линейках, включая женскую обувь и т. д.
• клиентов Департаментализация — группировка деятельности на основе общих клиентов или типов клиентов. Рабочие места могут быть сгруппированы по типу клиентов, обслуживаемых организацией. Предполагается, что клиенты в каждом отделе имеют общий набор проблем и потребностей, которые лучше всего могут быть удовлетворены специалистами. Сбытовую деятельность в фирме, занимающейся поставками канцелярских товаров, можно разделить на три отдела, которые обслуживают розничную, оптовую и государственную деятельность.
• Географическая департаментализация – группировка деятельности по территориальному признаку. Если клиенты организации географически разбросаны, она может группировать задания по географическому признаку. Например, организационная структура Coca-Cola отразила деятельность компании в двух широких географических регионах – североамериканском секторе и международном секторе, который включает группы стран Тихоокеанского региона, Европейского сообщества, Северо-Восточной Европы, Африки и Латинской Америки.
• процессов Департаментализация — группировка действий на основе продуктов, услуг или потоков клиентов. Поскольку каждый процесс требует разных навыков, департаментализация процессов позволяет группировать однородные виды деятельности. Например, заявителям, возможно, придется пройти несколько отделов, а именно проверку, лицензирование и казначейство, прежде чем получить водительские права.
• Дивизиональная департаментализация . Когда фирма развивает независимые направления бизнеса, которые работают как отдельные компании, и все они способствуют прибыльности корпорации, такая конструкция называется дивизиональной департаментизацией или (M-FORM). Например, Лимитед. Inc. имеет следующие подразделения: The Limited, Express, Lerner New York, Lane Bryant и Mast Industries.

Ввиду сложности задач и конкурентной среды, в которой работают организации, при департаментализации часто используют сочетание вышеперечисленных методов.

Некоторые философские соображения

Как отметили Марч и Саймон (1958), прослеживая первый подход к департаментализации еще у Аристотеля («Политика», книга IV, глава 15), проблема распределения работы, полномочий и ответственности в организации вряд ли нова. В наше время Гулик и Урвик (1937) первыми представили теорию различных стратегий департаментализации, которые получили название департаментализации по цели и департаментализации по процессу .

«Во-первых, [организация по основным процессам]... путем объединения в одном офисе большого объема каждого вида работ (технологически измеренных) дает возможность наиболее эффективного разделения труда и специализации. Во-вторых, это делает возможным также экономику максимального использования трудосберегающей техники и массового производства.

... существует опасность того, что организация, созданная на основе определенной цели, не сможет использовать самые современные технические устройства и специалистов, потому что ... работы данного технического рода может не хватить для обеспечения эффективной работы. подразделение.

Есть ли какое-либо преимущество в размещении специализированных служб, таких как личные секретари или регистрация в [процессных отделах]? Да, в очень маленькой организации; в крупной организации нет. В небольшой организации, где в некоторые дни у секретаря нет постоянной работы, лучше иметь центральный секретарский резерв, чем иметь личного секретаря для каждого человека. В крупной организации ситуация обратная». (Гулик и Урвик, 1937)

Изучая приведенные выше характеристики двух форм департаментализации, мы отмечаем, что целевая децентрализация связана с построением работы вокруг конкретных продуктов, клиентов или географических местоположений, тогда как департаментализация процессов охватывает эффективность «производства». Марч и Саймон (1958) описали основное различие между двумя способами департаментализации следующим образом:

«Департаментализация процессов обычно в большей степени использует возможности экономии специализации, чем целевая департаментализация: целевая департаментализация приводит к большей самодостаточности и меньшим затратам на координацию, чем процессная департаментализация».

Примечание автора: имейте в виду, что содержание термина «процесс», как он используется сегодня в таких понятиях, как управление бизнес-процессами или реинжиниринг бизнес-процессов, значительно отличается от его использования Гуликом и Урвиком. В то время как Г. и У. при использовании термина «департаментализация по процессам» ссылаются на функциональную декомпозицию, процессная ориентация в сегодняшнем значении более сопоставима с тем, что Г. и У. называют «целевой департаментализацией».

При более внимательном рассмотрении трех способов ведомствализации по целям — продукту, клиенту и местоположению — мы отмечаем, что с этим связаны некоторые специфические преимущества.

Во-первых, самодостаточность имеет тенденцию улучшать способность к внутренней координации внутри подразделения. В то же время снижается необходимость в разработке и поддержании обширных механизмов внешней координации.

Во-вторых, становится возможным более четкий фокус на самой цели – обслуживании конкретного клиента или рынка. С другой стороны, чувство независимости может привести к отходу от достижения общих целей организации. Поэтому некоторые авторы подчеркивают необходимость создания систем контроля, которые позволяют принимать децентрализованные решения, в то же время приводя все подразделения в соответствие с общими целями организации (Друкер 1954, Кунц и О'Доннелл, 1964).

С другой стороны, департаментализация по процессам стремится извлечь выгоду из преимуществ, присущих высокой специализации, и в некоторых случаях имеет тенденцию быть очень эффективной. Высокая степень специализации приводит к развитию мастерства и профессиональной компетентности, а также позволяет и предполагает развитие функций централизованного управления.

С другой стороны, остается проблема согласования индивидуальных и организационных целей. Кроме того, в этом случае нам также необходимо будет учитывать цели ведомства. Также высокий уровень специализации является барьером для гибкого перераспределения ресурсов внутри организации, т.е. люди не могут выполнять иные задачи, кроме тех, с которыми они работают по своей функциональной профессии. Наиболее распространенным способом департаментализации процессов является разделение фирмы на бизнес-функции, такие как закупки, производство, продажи, бухгалтерский учет и т. д.

Рассмотрев обстоятельства, влияющие на использование любой из стратегий департаментизации, мы обнаруживаем, что департаментализация по процессам обычно предпочтительна в случае стабильной среды, в то время как департаментализация по целям, характеризующаяся самодостаточностью и определенной степенью независимости, представляется подходящей стратегией. для работы с меняющимися или непредсказуемыми обстоятельствами. Альфред Чандлер (в: Марч и Саймон, 1958) определил корреляцию между применением целевой департаментализации и использованием стратегии диверсификации:

«Доминирующая централизованная структура имела одну основную слабость. Очень немногим мужчинам по-прежнему доверялось большое количество сложных решений. ... Пока предприятие принадлежало к отрасли, рынок, источники сырья и производственные процессы которой оставались относительно неизменными, ему приходилось принимать мало предпринимательских решений. В той ситуации такая слабость не была критичной, но там, где технологии, рынок и источники поставок менялись быстро, дефект такой структуры становился более очевидным».

Последние тенденции в департаментализации

• Все большее внимание уделяется департаментализации клиентов.
• Жесткая ведомствализация дополняется использованием команд, пересекающих традиционные ведомственные границы («бункеры»).

Ссылки

• Друкер, Питер (1954), Практика менеджмента , Харпер, Нью-Йорк.
• Гулик, Лютер и Урвик, Линдалл (1937) (редакторы), Статьи по науке управления , Институт государственного управления, Нью-Йорк
• Кунц, Гарольд и Сирил О'Доннелл (1964), Принципы менеджмента , МакГроу-Хилл, Нью-Йорк.
• Марш, Джеймс Г. и Саймон, Герберт А. (1958), Организации , John Wiley & Sons