Делегация

Делегирование — это процесс распределения и поручения работы другому человеку. ^[1] В управлении или лидерстве внутри организации он предполагает менеджера, стремящегося эффективно распределять работу, принятие решений и ответственность среди подчиненных работников в организации . Делегирование может привести к созданию подотчетной цепочки полномочий , при которой полномочия и ответственность перемещаются вниз по организационной структуре . ^[2] Неэффективное делегирование может привести к микроменеджменту .

Есть ряд причин, по которым кто-то может решить делегировать полномочия. К ним относятся:

освободить себя для выполнения других задач в своем собственном темпе
иметь наиболее квалифицированного человека, принимающего решения
искать точку зрения другого квалифицированного человека на проблему
развивать способность другого человека разумно и успешно справляться с дополнительными заданиями ^[3]

Делегирование широко признается как важнейший элемент эффективного управления. ^[4] Умение делегировать иногда рассматривается как важнейший навык эффективного управления. ^[5] Существует ряд факторов, которые способствуют эффективному делегированию полномочий со стороны менеджеров, в том числе: «Признание и уважение способностей других; оценка задач и информирование о том, как они вписываются в общую картину; подбор людей и заданий; предоставление поддержки и поощрения; терпимость к двусмысленности и неопределенности; интерпретация». неудача как ключ к обучению». ^[5] Поскольку организации являются такими сложными и динамичными объектами, успех достижения целей во многом зависит от того, насколько эффективно можно делегировать задачи и обязанности. ^[6]

Сравните модель Гарцбурга [ де ] ( нем . Harzburger Modell ) (разработанную Райнхардом Хёном [ де ] в Академии для руководителей бизнеса Бад-Гарцбурга [ де ] в 1950-х годах), которая предлагала «лидерство через делегирование» ( нем . führung durch делегации) ). ^[7]^[8]

Процесс

По словам доктора Канти Виджесингхе, старшего преподавателя Национального института образования , «делегирование начинается, когда менеджер передает часть своих обязанностей подчиненному. Ответственность — это работа, возложенная на человека». ^[9] Делегирование сильно зависит от способности руководителя общаться, мотивировать и понимать индивидуальные предпочтения и различия. ^[5] Процесс делегирования включает в себя проверку того, что задача и соответствующий сотрудник были выбраны. Процесс делегирования требует «подготовки, инициирования, реализации и завершения». ^[5] Хотя менеджер может делегировать полномочия по выполнению задачи, конечная ответственность не передается. Это означает, что делегирование включает в себя процесс обмена, который может включать «авторитет, власть, влияние, информацию, знания или риск». ^[5] Это укрепляет доверие и моральный дух между руководителями и подчиненными. Внутренняя и внешняя среда организации часто характеризуется множеством мешающих факторов. Некоторые из них включают «слишком большую срочность, неопытность и отсутствие доверия». ^[5] Чтобы свести к минимуму влияние этих факторов, необходимо разработать четкий протокол делегирования и соблюдать его внутри организации.

Процесс делегирования не всегда следует установленной структуре, однако обычно в нем участвуют следующие аспекты:

Распределение обязанностей: делегатор сообщает своему подчиненному задачу, которую необходимо выполнить. Ресурсы предоставляются и указывается срок.
Делегирование полномочий: для того, чтобы подчиненный мог выполнить задачу, необходимы полномочия. Требуемые полномочия предоставляются сотруднику при делегировании задачи.
Распределение обязанностей: при делегировании полномочий ответственность за выполнение этой задачи возлагается на подчиненного. Когда кому-либо предоставляются права на выполнение задачи, на него возлагается соответствующая обязанность ее выполнения. Сама ответственность не может быть полностью делегирована; менеджер по-прежнему должен действовать с такой же ответственностью, как и делегированные ему полномочия.
Создание подотчетности. По завершении процесса делегирования важно, чтобы менеджер создал подотчетность, а это означает, что подчиненные должны нести ответственность за задачи, которые они были уполномочены выполнять. ^[9]

Принципы

Существует ряд руководящих принципов, которые необходимы для понимания и реализации процесса делегирования. К принципам делегирования относятся:

Принцип ожидаемого результата

Полномочия, делегированные отдельному подчиненному, должны быть адекватными, чтобы гарантировать его способность достичь результатов, ожидаемых от задачи. ^[10] Перед делегированием менеджеру необходимо знать цель такого делегирования и результаты, которых он от него ожидает. ^[9] Это означает, что цели, стандарты производительности и задачи должны быть четко определены, чтобы направить действия подчиненного на выполнение задачи. ^[10]

Принцип равенства полномочий и ответственности

Этот принцип излагает концепцию, согласно которой полномочия и ответственность сосуществуют и должны идти рука об руку. ^[9] Это означает, что полномочия, делегируемые сотруднику, должны быть последовательными и равными его обязанностям. ^[10] «Ответственность без полномочий бессмысленна». ^[10] Каждому человеку в организации требуются необходимые полномочия для эффективного выполнения поставленных задач; Не должно существовать неравенства между возложенной ответственностью и полномочиями, предоставленными работнику для выполнения задачи. ^[10]

Принцип абсолютности ответственности

Принцип абсолютности ответственности гласит, что делегирование ответственности невозможно. ^[9] Руководители не могут в процессе делегирования отказаться от ответственности за задачи и действия, возложенные на их подчиненных, поскольку именно они делегировали эти полномочия и возложили обязанности. ^[10] Ответственность является абсолютной, и руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных. ^[9]

Принцип единоначалия

Согласно принципу единоначалия у сотрудников должен быть только один руководитель, которому они подчиняются, наделены полномочиями и от которого получают приказы. ^[9] Этот сотрудник должен быть подотчетен исключительно своему непосредственному руководителю. Это связано с повышением эффективности сотрудников и уменьшением ролевых конфликтов внутри организации. ^[10]

Скалярный принцип

Скалярный принцип утверждает, что внутри организации существуют четкие и формальные линии иерархической власти. ^[10] Эта иерархия отражает поток полномочий и ответственности. Он четко определяет руководителей и подчиненных, кто имеет право делегировать полномочия и перед кем они подотчетны. ^[9]

Принцип исключения

Этот принцип утверждает, что работникам должна быть предоставлена полная свобода выполнять свои обязанности в рамках своих полномочий. ^[9] Поэтому менеджерам следует воздерживаться от вмешательства в повседневную работу своих подчиненных, даже если они признают незначительные ошибки. ^[9] Такой уровень контроля приводит к более эффективным результатам. В некоторых исключительных случаях менеджеры могут вмешиваться в дела, значительно отклоняющиеся от нормы; в этом случае делегированные подчиненному полномочия могут быть даже отозваны. ^[10]

Преимущества и недостатки

Делегирование — важный и чрезвычайно полезный инструмент управления. ^[5] При эффективном и успешном осуществлении делегирование приносит множество преимуществ для организации, руководителя и подчиненных. Однако, если делегирование не удалось и не реализовано оптимальным образом, результаты могут привести к серьезным недостаткам и иметь вытекающие последствия. ^[4]

Делегирование является одним из самых известных методов эффективного управления временем и приводит к многочисленным преимуществам внутри организации. Одним из наиболее значительных преимуществ делегирования является его использование для мотивации и развития сотрудников. Мотивирующим фактором, связанным с делегированием, является повышенное доверие, передаваемое от руководителя к подчиненному. ^[1] Когда руководитель демонстрирует свою уверенность, это укрепляет доверие персонала и уверенность в себе. ^[5] Между делегированием полномочий и доверием между отдельным сотрудником и руководством существует весьма значительная и положительная связь. ^[2] Лидеры могут расширять возможности подчиненных, разделяя власть руководителя. ^[5] Это приводит к положительному усилению роли руководителя, укрепляет моральный дух и вызывает доверие к организации. ^[5] Делегирование значительно повышает эффективность и результативность во многих отношениях. ^[5] Это облегчает задачи, связанные с рабочей нагрузкой руководства, повышая оперативность, а также рост и развитие способностей сотрудников. ^[4] Ресурсы организации управляются более эффективно, а подчиненные могут быстрее принимать решения и выполнять задачи. ^[4] Посредством делегирования сотрудники более низкого уровня могут воспользоваться возможностью получить опыт, расширить возможности и развить навыки, что улучшает организацию. ^[4] Делегирование положительно связано с организационной приверженностью, выполнением задач, инновационным поведением и удовлетворенностью работой. ^[4] На организационном уровне делегирование может дать представление о текущих сильных и слабых сторонах, предоставляя возможность для улучшения и роста. ^[5] Это также увеличивает способность организации реагировать быстро и эффективно. ^[5]

Хотя преимущества очевидны, существует ряд потенциальных недостатков и проблем на пути эффективного делегирования. Неэффективное использование делегирования включает отсутствие реального влияния или предоставление слишком больших полномочий тому, кто не желает или не может принимать соответствующие решения. ^[4] Некоторым руководителям сложно делегировать задачи из-за страха потерять необходимые навыки или отказаться от того, что им действительно нравится. ^[5] Делегирование действительно сопряжено с определенным уровнем риска и неопределенности, которые могут стать мощным сдерживающим фактором для делегирования. ^[4] Когда руководители делегируют задачу, они несут ответственность за то, эффективно ли она выполняется, и должны учитывать потенциальные риски и выгоды в результате делегирования. ^[4] Менеджеры часто неохотно делегируют полномочия из-за опасений, что будут допущены ошибки или что работа не будет выполнена в соответствии со стандартами, которых, по их мнению, они могут достичь. ^[5] Еще одна проблема, связанная с делегированием, заключается в том, что руководство высшего уровня может опасаться того, что руководство среднего звена будет делегировать полномочия в интересах своих конкретных потребностей, а не общих потребностей организации. ^[4]

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б Шермерхорн Дж., Дэвидсон П., Пул Д., Вудс П., Саймон А. и МакБаррон Э. (2017). Менеджмент (6-е изд., стр. 282–286). Брисбен: John Wiley & Sons Australia.
^ Jump up to: ^а ^б Мигер, Кирон Дж; Подождите, Эндрю (11 апреля 2021 г.). «Доверие работников к менеджменту и делегированию в организациях». Журнал права, экономики и организации . 36 (3): 495–536. дои : 10.1093/jleo/evaa008 .
^ Портни, Стэнли Э. (2017). Управление проектами для чайников . Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-1-119-34889-4 . ^{[ нужна страница ]}
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж Дж. Бэнфорд, Кристофер; Рональд Бакли, М.; Робертс, Фостер (30 сентября 2014 г.). «Возвращение к делегированию: как делегирование может принести пользу глобально мыслящим менеджерам». Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 44 (8/9): 646–654. doi : 10.1108/ijpdlm-07-2013-0191 . Предлагается модель, которая предполагает, что эффективность делегирования в местном контексте является функцией познания глобального лидера и восприятия его подчиненных. Кроме того, это предполагает, что эти отношения регулируются местным культурным контекстом, поскольку некоторые культуры могут выступать против делегирования полномочий.
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л ^м ^н ^тот Трехер Э., Пильц Д. и Джейкобс С. (16 марта 2011 г.). Повышение эффективности за счет делегирования. В «Руководстве к успеху для технических менеджеров: руководство исследованиями, разработками и инжинирингом» (ISBN 9781118097731, стр. 89–111). Джон Уайли и сыновья, Inc.
^ Смит, Кассандра К. (2012). Признание необходимости, последствий и преимуществ эффективного делегирования на рабочем месте (Диссертация). ДТИК ADA558768 .
^ Франц, Торстен (31 октября 2012 г.). Введение в административную науку (на немецком языке). Висбаден: Springer Verlag. п. 100. ИСБН 9783531194936 . Проверено 19 июля 2024 г. Примером модели делегирования является модель Гарцбурга. [...] Модель Гарцбурга — это модель корпоративной организации, разработанная Академией руководителей бизнеса в Бад-Гарцбурге, согласно которой для каждого сотрудника должна быть установлена четко определенная зона ответственности с соответствующими компетенциями, в рамках которой они может действовать самостоятельно и ответственно, может принимать решения.
^ Стипплер, Мария; Мур, Сэди; Розенталь, Сет; Дорффер, Тина (19 августа 2011 г.). «Взгляд на Германию - модель Гарцбурга». Лидерство. Подходы - Развитие - Тенденции . Серия «Лидерство Фонда Бертельсманна». Гютерсло: Издательство Bertelsmann Foundation. п. 26. ISBN 9783867933995 . Проверено 19 июля 2024 г. Модель Гарцбурга, которая была мотивирована желанием устранить авторитарные методы лидерства, представляла собой первый отход от теории лидерских качеств. [...] Он был разработан в 1950-х годах в Академии лидерства Бад-Гарцбурга ( Akademie für Führungskräfte ) под руководством Рейнхарда Хёна, основателя академии. [...] Центральное место в этом подходе занимает делегирование обязанностей отдельным сотрудникам путем предоставления должностных инструкций и общих инструкций.
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж Рани С., Ренугадеви К., Равиндран Н., Куппусами. (2018). Управление офисом и секретарство 12th Std. Тамил Наду: Департамент школьного образования
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я Марвин, Стивен (2010). Словарь научных принципов . дои : 10.1002/9781118582121 . ISBN 978-1-118-58212-1 . ^{[ нужна страница ]}

[:0-1] Jump up to: ^а ^б Шермерхорн Дж., Дэвидсон П., Пул Д., Вудс П., Саймон А. и МакБаррон Э. (2017). Менеджмент (6-е изд., стр. 282–286). Брисбен: John Wiley & Sons Australia.

[:1-2] Jump up to: ^а ^б Мигер, Кирон Дж; Подождите, Эндрю (11 апреля 2021 г.). «Доверие работников к менеджменту и делегированию в организациях». Журнал права, экономики и организации . 36 (3): 495–536. дои : 10.1093/jleo/evaa008 .

[3] Портни, Стэнли Э. (2017). Управление проектами для чайников . Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-1-119-34889-4 . ^{[ нужна страница ]}

[:5-4] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж Дж. Бэнфорд, Кристофер; Рональд Бакли, М.; Робертс, Фостер (30 сентября 2014 г.). «Возвращение к делегированию: как делегирование может принести пользу глобально мыслящим менеджерам». Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 44 (8/9): 646–654. doi : 10.1108/ijpdlm-07-2013-0191 . Предлагается модель, которая предполагает, что эффективность делегирования в местном контексте является функцией познания глобального лидера и восприятия его подчиненных. Кроме того, это предполагает, что эти отношения регулируются местным культурным контекстом, поскольку некоторые культуры могут выступать против делегирования полномочий.

[:2-5] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л ^м ^н ^тот Трехер Э., Пильц Д. и Джейкобс С. (16 марта 2011 г.). Повышение эффективности за счет делегирования. В «Руководстве к успеху для технических менеджеров: руководство исследованиями, разработками и инжинирингом» (ISBN 9781118097731, стр. 89–111). Джон Уайли и сыновья, Inc.

[6] Смит, Кассандра К. (2012). Признание необходимости, последствий и преимуществ эффективного делегирования на рабочем месте (Диссертация). ДТИК ADA558768 .

[7] Франц, Торстен (31 октября 2012 г.). Введение в административную науку (на немецком языке). Висбаден: Springer Verlag. п. 100. ИСБН 9783531194936 . Проверено 19 июля 2024 г. Примером модели делегирования является модель Гарцбурга. [...] Модель Гарцбурга — это модель корпоративной организации, разработанная Академией руководителей бизнеса в Бад-Гарцбурге, согласно которой для каждого сотрудника должна быть установлена четко определенная зона ответственности с соответствующими компетенциями, в рамках которой они может действовать самостоятельно и ответственно, может принимать решения.

[8] Стипплер, Мария; Мур, Сэди; Розенталь, Сет; Дорффер, Тина (19 августа 2011 г.). «Взгляд на Германию - модель Гарцбурга». Лидерство. Подходы - Развитие - Тенденции . Серия «Лидерство Фонда Бертельсманна». Гютерсло: Издательство Bertelsmann Foundation. п. 26. ISBN 9783867933995 . Проверено 19 июля 2024 г. Модель Гарцбурга, которая была мотивирована желанием устранить авторитарные методы лидерства, представляла собой первый отход от теории лидерских качеств. [...] Он был разработан в 1950-х годах в Академии лидерства Бад-Гарцбурга ( Akademie für Führungskräfte ) под руководством Рейнхарда Хёна, основателя академии. [...] Центральное место в этом подходе занимает делегирование обязанностей отдельным сотрудникам путем предоставления должностных инструкций и общих инструкций.

[:3-9] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж Рани С., Ренугадеви К., Равиндран Н., Куппусами. (2018). Управление офисом и секретарство 12th Std. Тамил Наду: Департамент школьного образования

[:4-10] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я Марвин, Стивен (2010). Словарь научных принципов . дои : 10.1002/9781118582121 . ISBN 978-1-118-58212-1 . ^{[ нужна страница ]}

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]