Структура декомпозиции рисков

Чтобы узнать о других вариантах использования «структур декомпозиции», см. «Структура декомпозиции » .

Структура распределения рисков (RBS) в рамках управления рисками представляет собой иерархически организованное изображение выявленных рисков проекта, сгруппированных по категориям.

Введение в иерархическую структуру рисков

При планировании проекта для достижения целевых показателей стоимости, графика или качества полезно определить вероятные риски для успеха проекта. Риск – это любая возможная ситуация, которая не запланирована, но которая в случае возникновения может отклонить проект от запланированного результата. Например, созданная проектная группа планирует работу, которую должны выполнить ее сотрудники, но существует риск того, что сотрудник может неожиданно покинуть команду.

В управлении проектами процесс управления рисками преследует цели выявления, оценки и управления рисками, как положительными, так и отрицательными. Слишком часто менеджеры проектов сосредотачиваются только на негативных рисках, однако в проекте могут произойти и хорошие вещи, «вещи», которые были предусмотрены, но не запланированы явно.

Целью управления рисками является прогнозирование рисков, оценка их вероятности и воздействия, а также активное планирование того, что следует сделать заранее, чтобы наилучшим образом справиться с ситуациями, когда они возникнут.

Процесс управления рисками обычно состоит из пяти отдельных этапов: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, а также мониторинг и контроль рисков. Центральным моментом выявления и оценки рисков в управлении рисками является понимание риска. Однако именно здесь менеджеры проектов и эксперты по рискам (МСП) получают наименьшую помощь от признанных рекомендаций, передового опыта или стандартов работы.

В настоящее время Институт управления проектами (PMI) ^р ) имеет команду представителей малого и среднего бизнеса, работающих над стандартом практики управления рисками. Эта группа определила один очень хороший инструмент: структуру распределения рисков (RBS) . RBS помогает менеджеру проекта, менеджеру по рискам и практически любому заинтересованному лицу понять и, следовательно, иметь возможность идентифицировать и оценить риск.

Что такое «структура распределения рисков?»

RBS окажется чрезвычайно ценным для лучшего понимания того, когда проекту требуется особое внимание, иными словами, когда может возникнуть риск. RBS также может помочь менеджеру проекта и менеджеру по рискам лучше понять повторяющиеся риски и концентрации рисков, которые могут привести к проблемам, влияющим на состояние проекта.

Следуя концепции структуры иерархии работ (WBS), иерархическая структура рисков предоставляет менеджеру проекта и менеджеру по рискам средства для структурирования рисков, которые рассматриваются или отслеживаются. Точно так же, как PMI определяет иерархическую структуру работ как «ориентированную на результат группу элементов проекта, которая организует и определяет общий объем работ проекта...», RBS можно рассматривать как «иерархически организованное изображение выявленных рисков проекта, организованное по категориям риска».

На языке управления проектами риски включают в себя все незапланированное и непредвиденное, что может оказать негативное влияние на стоимость, сроки или качество проекта. [Это не соответствует представлению о рисках в стандарте ISO 31000] Хороший менеджер проекта должен уметь эффективно управлять рисками и направлять проект в нужное русло.

Многие менеджеры проектов и риск-менеджеры в настоящее время используют «доморощенные» методы составления списка, идентификации, оценки и отслеживания рисков в своих проектах. Эти методы включают в себя: электронные таблицы рисков , списки, общую таксономию , в некоторой степени основанные на различных стандартах и ​​руководствах.

Подход, который просто помещает риски в список, простую таблицу или даже в базу данных, не обеспечивает возможности использования структурированного, организованного метода, подобного иерархической структуре работ. Чтобы полностью понять риски и лучше идентифицировать и оценить риск, может потребоваться «глубокое погружение» в каждый риск с записью необходимого количества уровней идентификации. Ценность проекта от размещения рисков в такой структуре заключается в способности менеджера проекта и менеджера по рискам затем быстро и легко идентифицировать и оценить риск, выявить потенциальные триггеры риска и разработать более надежный план реагирования на риски. . Если все риски помещены в иерархическую структуру по мере их выявления, а структура организована по источникам, можно легче понять общую подверженность риску проекта и легче осуществить планирование рисков.

Шаблоны для создания иерархической структуры рисков

Концепция RBS является новой. PMBoK (2004) почти не упоминает его использование; однако группа по стандартам PMI включила RBS в Стандарт практики управления рисками (проект, который будет выпущен в 2009 году). PMBoK предоставляет пример изображения RBS в главе 11, рисунок 11.4. В этом справочнике основными темами являются: техническое, внешнее, организационное управление и управление проектами. Другой источник предоставляет следующие основные темы: техническое, управленческое, организационное, внешнее и управление проектами. Доктор Дэвид Хиллсон в материалах ежегодных семинаров и симпозиума Института управления проектами 3–10 октября 2002 г.: предоставил несколько различных примеров структуры RBS с темами, аналогичными уже показанным. Доктор Хиллсон привел два разных примера: RBS для разработки программного обеспечения , в котором были следующие основные темы: разработка продукта, среда разработки , ограничения программы; и RBS для строительного проектирования, в котором есть следующие основные темы: Окружающая среда, Промышленность, Клиент, Проект.

Каждый RBS разбит на «уровни», каждый из которых обеспечивает более глубокое «представление» выявленного риска. Например, при создании RBS для разработки программного обеспечения уровень 1 RBS может быть «Техническим», за которым следует уровень 2 «Требования», за которым следует уровень 3 «Функциональные требования» , «Информационные требования», «Нефункциональные требования » и т. д. При желании уровень 3 может быть дополнительно усовершенствован с помощью уровня 4, стабильности, полноты, функциональности, интерфейсов, тестируемости и т. д., уровня 5 и т. д.

После того как команда проекта создала свою RBS, можно определить отдельные риски. Доступно несколько различных методов определения отдельных рисков, включая мозговой штурм , опросы, семинары и т. д. Каждый выявленный риск необходимо классифицировать и поместить в RBS по определенной теме (или темам), если риск охватывает две или более такие темы, как риск при сборе требований, могут охватывать техническое, организационное управление и управление проектами.

NOTE: the RBS will be different between projects, even projects within the same project area,
e.g., construction, information technology, environmental remediation, etc.

После того, как RBS завершит свой первый «проход» на этапе создания, он может стать исходным материалом для качественного анализа рисков, в ходе которого вероятности определяются , приоритеты и последствия.

Создание индивидуальных структур иерархии рисков

Пример разработанной индивидуальной структуры распределения рисков с результатами многокритериального анализа рисков

Строительные проекты, как и все сложные виды деятельности, включают в себя множество партнеров с разными целями, которые подвергаются множеству рисков в условиях неопределенности. На практике разные участники проекта по-разному понимают и воспринимают риски проекта. Каждый из них идентифицирует и анализирует риски проекта с точки зрения своих целей, отношения к риску и особого взгляда на риски проекта, не полагаясь на общую и общую методологию. Вот почему в большинстве строительных проектов обсуждение проектных рисков и принятие решений, основанных на рисках, представляют собой общие трудности, которые также могут стать причиной споров между сторонами проекта. Кроме того, управление рисками проекта является масштабируемой деятельностью и должно быть соизмеримо с размером, уровнем доступной информации и сложностью рассматриваемого проекта. Кроме того, этот процесс является итеративным, поскольку на каждом этапе проекта доступна новая информация и некоторые прогнозируемые события риска происходят, а другие нет, новые непрогнозированные события риска могут произойти или могут быть идентифицированы, а характеристики уже выявленных событий могут измениться. . Таким образом, итеративное управление рисками должно осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта. Как следствие, процесс управления рисками проекта должен быть адаптирован для каждого конкретного случая и проекта.

Доктор Расул Мехдизаде разработал методологию динамичного, многомасштабного и многоперспективного управления рисками строительных проектов. Этот метод основан на применении специально разработанных структур распределения рисков (RBS), которые хорошо адаптированы к: (1) стадии и степени разработки проекта, (2) конкретным требованиям и целям заинтересованных сторон проекта и (3) необходимый уровень детализации. Используя этот метод, каждый из участников проекта на каждом этапе проекта, учитывая свой особый взгляд на риски проекта, может построить свою специфическую ДБО. Более того, RBS также может быть адаптирован для общей поддержки всех заинтересованных сторон проекта, чтобы облегчить понимание и обсуждение рисков проекта. Используя эти адаптированные RBS, которые создаются с использованием уникальных процедур и базы данных знаний, каждый из участников проекта может идентифицировать, анализировать и представлять риски проекта с учетом его/ее точки зрения и требований. Метод обеспечивает согласованность всех этих точек зрения.

Использование иерархической структуры распределения рисков

RBS служит больше, чем просто «база данных» для выявления рисков проекта. После создания RBS предоставляет средство для анализа рисков и отчетности, а также сравнения рисков между проектами. Самое главное, что RBS является «инструментом» для выявления рисков.

Идентификация и классификация рисков

Идентификация рисков станет первым шагом в определении того, какие риски могут повлиять на проект. Идентификация также обеспечивает документирование характеристик риска. Первый уровень (Уровень 1) RBS можно использовать в качестве проверки работоспособности, чтобы убедиться, что все темы, которые могут включать риски, охвачены в процессе идентификации рисков. Используя RBS, можно запустить итерационный процесс, который будет продолжаться на протяжении всего жизненного цикла проекта. Частота и применимость этого итерационного процесса будут разными на каждом этапе жизненного цикла.

Использование контрольного списка идентификации рисков, ориентированного на RBS, с использованием уровней 2, 3 и ниже, помогает идентифицировать конкретные и общие риски. Этот контрольный список может затем стать частью набора инструментов менеджеров проектов и риск-менеджеров для будущих проектов.

Идентификация рисков приводит к количественному анализу рисков, проводимому менеджером по рискам проекта. Иногда простое выявление риска подсказывает правильное реагирование, которое можно включить в План реагирования на риски.

Анализ рисков

Качественный анализ рисков

Анализ рисков легче осуществить, если после идентификации риски будут помещены в правильную перспективу в рамках RBS путем категоризации рисков по различным уровням. Анализ риска включает использование методов определения приоритетности риска, определения вероятности риска и расчета воздействия риска. Ни в коем случае руководитель проекта или риск-менеджер не должен решать, что общее количество выявленных рисков должно стать причиной отмены проекта. Общее количество не учитывает вероятность возникновения риска и влияние на проект в случае возникновения риска. Несколько рисков с высокой вероятностью и сильным воздействием гораздо более важны для общего успеха проекта, чем большое количество рисков с низкой вероятностью и минимальным воздействием. Используя RBS, руководитель проекта и риск-менеджер должны создать «оценку риска» на основе приоритета, вероятности и воздействия каждого риска и для каждой «группы» рисков (в соответствии с соответствующим Уровнем RBS).

Использование RBS также дает ценное понимание анализа выявленных рисков. Вот некоторые из этих новых понятий:

• Тип риска
• Зависимости между рисками
• Коренная причина рисков
• Наиболее значимые и наименее значимые риски
• Корреляции между рисками

Еще одним преимуществом RBS является возможность сосредоточить меры реагирования на риски с высокой вероятностью, высоким уровнем воздействия и высоким приоритетом, используя группировки тем риска.

Доктор Мехдизаде разработал специальный метод для того, чтобы: (1) рассчитать значения рисков рисковых событий в отношении различных целей проекта, (2) агрегировать значения риска через филиалы RBS, а также (3) рассчитать глобальную оценку риска проекта. . Метод последовательно сочетает в себе количественный и качественный подходы, позволяя пользователю выбрать лучший для оценки риска на любом уровне, исходя из имеющейся информации и требуемой точности. В этом методе на первом этапе вероятность и факторы воздействия рисковых событий оцениваются количественно или качественно. Используются две сопутствующие шкалы: непрерывная кардинальная шкала и дискретная порядковая шкала от 1 до 5. Каждая шкала имеет свое преимущество. Непрерывный масштаб ближе к физической реальности и имеет более конкретное значение, тогда как дискретный масштаб имеет сильное символическое значение. Оценки, основанные на каждой из этих шкал, могут быть преобразованы в другую после определенного процесса. На втором этапе рассчитываются значения рисков рисковых событий, а затем агрегируются по ветвям ДБО для расчета значений рисков категорий риска. Наконец, применение многокритериального метода принятия решений позволяет рассчитать глобальную оценку риска для каждой категории. Этот метод обеспечивает более последовательный подход для получения более реалистичных результатов, не страдая от обычных недостатков доступных методов, упомянутых в литературе.

Краткое содержание

Эффективное управление рисками требует, чтобы руководитель проекта и менеджер по рискам полностью понимали риски проекта. Успешный процесс управления рисками также потребует хорошего знания и понимания бизнес-целей проекта. В ходе идентификации рисков можно выявить большой объем рисков. Простое перечисление этих рисков или помещение их в электронную таблицу или базу данных не обеспечивает глубокого понимания выявленных рисков, необходимого для четкого планирования реагирования на риски. RBS предоставляет инструмент, необходимый для выявления рисков, анализа рисков и создания успешного плана реагирования на риски, а также средство для «глубокого погружения» в сложность риска. Использование иерархической RBS, аналогичной по своей конструкции WBS, дает менеджерам проекта и риск-менеджерам возможность тщательно распределить риски по соответствующим категориям, используя настолько глубокий анализ, насколько позволяют время и ресурсы.

См. также

• Риск
• Методология цепочки событий
• Реестр рисков
• Инструменты управления рисками
• Журнал проблем