Управленческая оценка квалификации

Термин «управленческая оценка квалификации» ( MAP ) описывает методологию оценки управленческой компетентности в сфере человеческих ресурсов и обучения. МАП предназначен для оценки квалификации менеджера по 12 предписанным компетенциям и другим критериям. Оценки могут формироваться как для сотрудника, так и для отдела или организации в целом. По данным британской компании Development Processes Group plc , которая лицензирует инструмент в организации. «Управленческая оценка квалификации» (MAP2), авторские права 2012, 2014, HRD Press, Inc. — это инструмент оценки, опубликованный HRD Press, Inc. Амхерст, Массачусетс, США, и доступный по всему миру. «Development Processes Group plc» является эксклюзивным представителем в Великобритании.

Согласно методике, 12 компетенций являются основополагающими для определения квалификации эффективного менеджера. В подходе к развитию управленческого мастерства неявно присутствует определение компетенций: «группа связанных навыков, знаний и отношений, которые коррелируют с успехом в работе и могут быть улучшены посредством обучения».

Процесс оценки MAP

Доктор Скотт Пэрри, основатель Training House, Inc., создатель этого инструмента и в 1999 году вступивший в ASTD (ATD) и Академию разработки ресурсов, Залы славы, разработал структуру компетенций MAP, сначала проанализировав результаты серии крупных исследований компетенций, проведенных рядом крупных организаций. Доктор Парри продал Training House в 1999 году компании HRD Press, Inc., которая уполномочила Development Processes Group, plc, стать эксклюзивным представителем и разработчиком оценки MAP в Соединенном Королевстве. Клифф Лэнсли возглавляет дальнейшую разработку MAP вместе с коллегой-директором Кэмероном Робертсоном, который использовал этот инструмент в исследованиях сотен крупных организаций государственного и частного секторов, и он говорит: «Теперь у нас есть мощные сравнительные данные лидерских компетенций в большинстве организационных секторов. В чем уникальность?» Здесь дело в том, что MAP является единственным существующим в мире объективным диагностическим инструментом для измерения управленческой и лидерской компетентности. Все остальные инструменты основаны просто на самоотчете, мнении на 360 градусов или субъективном суждении оценщика».

В ходе исследования был изучен ряд ведущих корпораций, чтобы определить компетенции и качества, которые важны для эффективности работы менеджеров. IBM , AT&T , Henley Management College , Ford и Kodak выявили очень схожие управленческие компетенции, и они были проанализированы. Разработчики MAP выбрали 12 наиболее часто упоминаемых компетенций, общих для большинства фреймворков, и распределили их по 4 кластерам и 2 широким категориям: управление задачами (левый столбец) и управление людьми (правый столбец).

административный (управление своей работой)	общение (по отношению к другим)
тайм-менеджмент и расстановка приоритетов, установление целей и стандартов,планирование и планирование работы	слушать и организовывать, предоставление четкой информации,получение объективной информации
когнитивный (ясно мыслить)	контроль (построение команды)
выявление и решение проблем принимать решения и взвешивать риски,мыслить ясно и аналитически	обучение, коучинг, делегирование оценка людей и результатов работы,дисциплинирование и консультирование

Доктор Скотт Парри, разработчик системы и инструмента оценки компетенций MAP, определяет компетенции как «группу связанных навыков, знаний и отношений, которые коррелируют с успехом в работе и которые можно улучшить посредством обучения».

Оценка включает в себя изучение серии реальных управленческих ситуаций, охватывающих неделю из жизни типичного менеджера и его команды, а также ответы на ряд вопросов о вашем суждении об увиденном.

К рассматриваемым ситуациям относятся:

• командные встречи
• тайм-менеджмент
• делегирование
• дисциплина и эмпатия
• оценка персонала
• управление производительностью
• решение проблем
• слушаю.

После каждой короткой сцены делегаты отвечают на ряд вопросов, основанных на увиденном. Затем их спрашивают, является ли, по их мнению, наблюдаемое ими поведение руководства хорошей или плохой практикой.

Сценарии очень эффективны для привлечения менеджеров к участию в процессе оценки, поскольку они основаны на реальных ситуациях, с которыми им регулярно приходится сталкиваться изо дня в день, что приводит к высоким показателям фейковой валидности.

Есть также две бумажные анкеты, которые помогают определить предпочтительные стили управления и общения, а также влияние, которое они могут оказать на рабочем месте.

В конце дня оценка выставляется онлайн, и в течение нескольких минут создается личный профиль. Все готово ко второму дню процесса оценки MAP.

Второй день процесса — это интерпретация оценок, предоставляющая делегатам «дорожную карту» для их дальнейшего развития.

Если оценивается команда, то также создается профиль группы, чтобы принять во внимание потребности отдела или команды в обучении и развитии.

Проверка оценки MAP

Прежде чем сделать оценку доступной для клиентов, Клифф Лэнсли, один из разработчиков MAP, проверил методологию в 11 организациях. Менеджеры подбирались с учетом всего диапазона квалификации в работе от «отлично» до «ниже среднего». Работая независимо, три старших менеджера присвоили рейтинги каждому оцениваемому менеджеру по пятибалльной шкале, установив тем самым ранговый порядок.

Всего видеооценку прошли 253 менеджера из 11 организаций. Их общие процентили квалификации (среднее из 12 оценок компетентности) сравнивались с оценками старших менеджеров их производительности на работе с использованием корреляционного анализа рангового порядка Спирмена .

Корреляции были положительными и варьировались от 0,71 до 0,92. Это подтвердило следующие предположения:

1. оцениваемые компетенции позволили разработчикам отличить высокоэффективных менеджеров от их менее эффективных коллег,
2. Таким образом, инструмент оценки может использоваться в качестве прогнозного показателя эффективности работы на работе,
3. этот процесс лег в основу «анализа потребностей» для определения возможностей обучения и развития.

Клифф Лэнсли, директор и владелец Development Processes Group plc, ведущей организации MAP в Великобритании, проводит расширенные исследования и проверки, результаты которых будут представлены по завершении.

Валидность конструкции можно измерить по степени соответствия данных оценки разработчиков фактической эффективности работы менеджеров. Но участников также беспокоит достоверность лица, степень, в которой они могут идентифицировать себя с видеоэпизодами и принять свой профиль квалификации как точный. В оценочном листе после оценки 92% заявили, что у них не возникло никаких затруднений в связи с эпизодами, а 86% заявили, что полученные ими оценки, вероятно, были точными.

Дальнейшее изучение списка из 12 компетенций подтвердит предположение о том, что все они могут быть улучшены посредством обучения. Это контрастирует с характеристиками, качествами и качествами, которые фигурируют в списках компетенций некоторых организаций: уверенность в себе, инициатива, гибкость, амбиции и так далее. По мнению доктора Скотта Пэрри, их лучше всего определить как личностные качества, а не компетенции. Обычно они формируются в раннем возрасте и, за исключением клинического вмешательства, не подвергаются значительным изменениям в результате участия в программе обучения. Разработчики MAP ограничили оценку компетенциями, которые можно развить посредством обучения.

Влияние MAP

Знаменитый шеф-повар Раймон Блан сам испытал этот инструмент и в приведенной ниже ссылке описывает, как он использовал MAP в своей организации и обнаружил, что он является хорошим средством прогнозирования эффективности управления.

MAP также используется в качестве центральной части квалификаций, аккредитованных Институтом лидерства и менеджмента и Институтом дипломированного менеджмента .

MAP был развернут по всей Великобритании в ряде лицензированных центров доставки компании Development Processes Group PLC . Один из ее центров, Metricate Ltd, поддержал ее работу по оценке и исследованию компетенций в секторах строительства, машиностроения и логистики. Цель заключалась в том, чтобы определить последствия любых недостатков для соответствующих предприятий и оценить, как и где они повлияли на организацию. («Понимание реального разрыва в навыках: менеджмент и лидерство», 2008 г., Metricate Ltd).

Конкретные управленческие компетенции, которых не хватает в этом исследовании, согласно анализу MAP, были определены как:

1. Обучение, коучинг и делегирование
2. Мыслить ясно и аналитически
3. Слушаем и организуем

По результатам последующих интервью с менеджерами на уровне совета директоров компании , был выявлен ряд стратегических и операционных проблем для компаний, возникающих из-за дефицита управленческих компетенций, описанных:

1. проблемы с планированием преемственности для бизнеса и ключевых сотрудников
2. низкая рентабельность: погоня за оборотом в ущерб марже
3. низкая производительность: непродуктивное использование персонала всех уровней
4. ответ на глобализацию: неспособность расти и конкурировать с более крупными соперниками
5. новые экологические, технологии, методы, законодательство: изо всех сил пытаются реагировать и развивать коммерческие преимущества
6. старение рабочей силы: неспособность нанять и удержать достаточное количество новых сотрудников
7. пробелы в навыках: персоналу не хватало управленческих и технических навыков для успешной конкуренции.

Спецификация программы развития

Работа Metricate Ltd в своем исследовании подтвердила, что программы развития были наиболее эффективными в устранении недостатков в компетентности, если они соответствовали следующим спецификациям разработки программ:

1. Тщательный анализ потребностей, проводимый с самого начала, для поддержки согласованного понимания проблем и желаемых результатов.
2. Измерение MAP до и после вмешательства, а также в сравнении с соответствующими отраслевыми и национальными показателями
3. Программа развития должна осуществляться «сверху вниз» при активной поддержке со стороны директоров.
4. Программа обучения ориентирована одновременно на три уровня: индивидуальный, командный и организационный.
5. Адаптация к организационным задачам и персонализация к потребностям отдельных лиц: это достигается посредством собеседований после оценки MAP.
6. Способы обучения, соответствующие всем стилям обучения: например, семинары, коучинг и самообучение.
7. Разработка кросс-функционального подхода с участием различных команд/отделов для обеспечения комплексного понимания проблем организации.
8. Установить самосознание и осознание организации, чтобы внедрить культуру автономного развития.
9. Программа на длительный период – «часто и понемногу» – до 12 месяцев, чтобы обеспечить ассимиляцию и минимизировать прерывание обучения.
10. Оценка после разработки для измерения прогресса и рентабельности инвестиций (возврат инвестиций)

См. также

• Человеческие ресурсы

Веб-сайты и ссылки

• [1] Информация об оценке
• [2] Связанное обучение
• исследования и сведения о продукте MAP
• круглый стол по MAP с Клиффом Лэнсли
• национальная организация по обучению и развитию, отвечающая за MAP, расположенная в Великобритании.
• инструмент MAP подробно описан
• Опыт Раймона Блана с диагностическим инструментом
• HRD, Академия развития ресурсов, Зал славы – награда вручается ученым в области развития человеческих ресурсов и смежных дисциплин http://www.ahrd.org/mc/page.do?sitePageId=56783
• Metricate, один из лицензированных центров доставки DPG plc, предоставляющий программы оценки и развития для строительного, инженерного и логистического секторов.
• Статья: Мастер-класс по управлению эффективностью: пятый круглый стол TJ, организованный DPG plc, и доктор Питер Хани рассмотрели влияние оценки эффективности на постоянно меняющуюся роль менеджера.

Книги

1. Путь менеджера по персоналу к компетентности: Клифф Лэнсли; Разработка стратегического подхода к развитию человеческих ресурсов, версия 3 (мягкая обложка); ISBN   1-86093-006-9

1. Программы обучения дизайну: Клифф Лэнсли; (Мягкая обложка0; ISBN   1-86093-007-7

1. Обучение ради результатов; Скотт Парри; АСТД, 7 марта 2000 г.; ISBN   1-56286-132-8