Организация (управление)

Организация или организация — это установление эффективных властных отношений между выбранными работами, что часто повышает эффективность .

История

Организация информации произошла с тех пор, как люди научились писать в 4-м тысячелетии до нашей эры. ^{[ нужна ссылка ]} Это можно увидеть через множество аспектов географии, таких как религия, книги, устное слово и наука. Организация предполагает координацию и организацию информации, ресурсов или людей для достижения запланированной цели.

В начале 20-го века крупные компании начали монополизировать, а капитализм достиг своего пика. Менеджмент и то, что значит быть менеджером, не были темой для этих компаний, потому что быть лидером — это навык, с которым вы родились. Однако с течением времени в течение 20-го века у некоторых важных имен начали возникать новые способы мышления. Макс Вебер считал, что для управления хорошо организованной средой необходимо, чтобы работники работали вместе, как хорошо смазанная машина. ^[1] Анри Файоль был инженером, разработавшим 14 принципов менеджмента; разделение труда, полномочия, дисциплина, единство спроса, единство направления, подчинение индивидуального интереса общим интересам, вознаграждение, централизация, скалярная цепочка, порядок, справедливость, стабильность кадров, инициатива и корпоративный дух. Он также разработал шесть основных функций управления; прогнозирование, планирование, организация , командование, координация, контроль. ^[1] Мэри Паркер Фоллетт, с другой стороны, была консультантом по менеджменту и американским социальным работником, которая считала, что менеджеры должны работать со своими работниками для выполнения своих задач, а не контролировать их. Она открыла двери для отношений между менеджерами и работниками, а также межличностных отношений на рабочем месте.

Характеристики

Важными характеристиками организации являются:

Специализация и разделение труда. Вся философия организации сосредоточена на концепциях специализации и разделения труда . Разделение работы – это возложение ответственности за каждый организационный компонент на конкретного человека или его группу. Специализацией становится, когда ответственность за конкретную задачу лежит на назначенном эксперте в этой области. Усилия операторов координируются, чтобы обеспечить правильное функционирование текущего процесса. Некоторые оперативники занимают руководящие должности на различных этапах процесса для обеспечения координации.
Ориентация на цели. Каждая организация имеет свои цели и задачи. Организация – это функция, используемая для достижения общих целей организации. Организация гармонизирует индивидуальные цели сотрудников с общими целями фирмы.
Состав отдельных лиц и групп. Индивиды образуют группу, а группы образуют организацию. Таким образом, организация – это совокупность индивидов и групп. Сотрудники группируются в отделы, а их работа координируется и направляется на достижение организационных целей.
Непрерывность. Организация – это группа людей с определенными отношениями, в которых они работают вместе для достижения целей этой организации. Эти отношения не заканчиваются после выполнения каждого задания. Организация – это бесконечный процесс.
Гибкость. Организационный процесс должен быть гибким, чтобы можно было легко внести любые изменения. Это обеспечивает способность адаптироваться и корректировать деятельность в ответ на изменения, происходящие во внешней среде. Программы, политика и стратегии могут быть изменены по мере необходимости, если в организационном процессе предусмотрена гибкость.

Цели

Помогает достичь цели организации. Организация используется для достижения общих целей коммерческих фирм. Организация фокусирует внимание индивидуальных целей на общих целях.
Оптимальное использование ресурсов. Чтобы оптимально использовать такие ресурсы, как люди, материалы, деньги, машины и методы, необходимо правильно спроектировать организацию. Работа должна быть разделена поровну, и квалифицированным людям должны быть предоставлены подходящие рабочие места, чтобы уменьшить потери ресурсов в организации.
Выполнять управленческую функцию. Планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль не могут быть реализованы без надлежащей организации.
Способствует росту и диверсификации. Хорошая организационная структура необходима для расширения деловой деятельности. Организационная структура определяет входные ресурсы, необходимые для расширения деловой активности; Точно так же организация важна для диверсификации продукции, например, для создания новой линейки продукции. это также стимулирует творческие способности менеджеров за счет организации.
Гуманное отношение к сотрудникам. Организация должна работать на благо сотрудников и не должна поощрять монотонность работы из-за более высокой степени специализации. Теперь организация адаптировала современную концепцию системного подхода, основанного на человеческих отношениях, и отказывается от традиционного подхода к производительности и специализации.

Приложения

Организация — это функция управления, следующая за планированием, она включает в себя постановку задач, группировку задач по отделам и распределение полномочий с адекватной ответственностью и распределением ресурсов по всей организации для достижения общих целей. Организация предполагает создание намеренной структуры ролей посредством определения и перечисления действий, необходимых для достижения целей предприятия. Эти роли включают в себя группировку этих действий, назначение таких групп действий менеджерам, делегирование полномочий для их выполнения, а также обеспечение координации полномочий и неформальных отношений.

Структура

Структура, в которой организация определяет, как распределяются задачи, распределяются ресурсы и координируются отделы.

Набор формальных задач, возложенных на отдельных лиц и отделы.
Формальные отношения подотчетности, включая линии полномочий, ответственность за принятие решений, количество иерархических уровней и объем контроля со стороны менеджеров.
Проектирование систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников подразделений.

Специализация работы

Специализация труда (также называемая разделением труда или специализацией должностей) — это степень, в которой организационные задачи подразделяются на отдельные работы. ^[2] Плюсы специализации в том, что она может повысить эффективность работников, имея только определенное количество задач, на которых нужно сосредоточиться и выполнить. Кроме того, они становятся более опытными в выполнении любой задачи. В отличие от необходимости выполнить большое количество задач и не иметь возможности их полностью выполнить. При разделении это облегчает нагрузку на всех рабочих, а также дает им возможность полностью отдать себя указанной задаче. Однако из-за слишком большой специализации сотрудники могут чувствовать себя изолированными и скучать. Многие организации увеличивают количество рабочих мест или чередуют назначенные задачи, чтобы решить более сложные задачи.

Цепочка командования ^[3]Цепочка подчинения используется в целях общей ответственности и подотчетности в достижении поставленных целей и задач посредством использования приказов и отчетов. Это показано графически с помощью вертикальных линий, которые обозначают порядок в одном направлении и отчеты о соблюдении требований в другом направлении. Цепочка подчинения отличается от линий организации, поскольку линии организации чаще всего представляют собой линии связи и координации. Они показаны на графике в виде горизонтальных линий организации. Цепочка подчинения (также называемая «скалярным принципом») гласит, что четкая, непрерывная цепочка подчинения должна связывать каждого сотрудника с кем-то на более высоком уровне, вплоть до самого верха организации. Это помогает поддерживать авторитет, ответственность и подотчетность.

Полномочия, ответственность и подотчетность

Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых для организации результатов. Человек, обладающий властью, имеет право отдавать приказы, принимать решения и обеспечивать послушание.
Ответственность означает обязанность работника выполнять порученную ему задачу или деятельность. Ответственный человек – это тот, кого привлекают к ответственности или обвиняют в чем-то.
Подотчетность означает, что лица, обладающие полномочиями и ответственностью, должны сообщать и обосновывать результаты задач тем, кто находится выше них в цепочке командования. Тот, кто несет ответственность, обязан принять на себя ответственность за свои действия и виноват в любых неудачах.

Делегация

Делегирование – это передача полномочий и/или ответственности другим лицам, часто более низким по положению. Делегирование может повысить гибкость для удовлетворения потребностей клиентов и адаптации к конкурентной среде.Возможные причины делегирования:1. Эффективность. Время, необходимое для выполнения задачи, может быть значительно сокращено, если над ней работают несколько человек, а не один.2. Специализация. Позволяет людям с наибольшей квалификацией и знаниями выполнять конкретную и более сложную задачу.3. Обучение. Назначение задачи стажеру или новым членам, чтобы они могли получить знания и опыт из первых рук.

Виды полномочий (и ответственности)

Линейная власть – менеджеры имеют формальную власть руководить и контролировать непосредственных подчиненных. Начальник отдает приказы и несет ответственность за результат, а подчиненный подчиняется и несет ответственность только за выполнение приказа в соответствии с инструкциями.
Функциональные полномочия – это когда менеджеры имеют формальную власть над определенным подмножеством видов деятельности. Например, руководитель производства может иметь линейные полномочия решать, нужна ли и когда новая машина, но контролер требует, чтобы сначала было представлено предложение о капитальных затратах, показывающее, что доход от инвестиций составит не менее x%; или юридический отдел может иметь функциональные полномочия вмешиваться в любую деятельность, которая может иметь юридические последствия. Это полномочие не было бы функциональным, но оно скорее было бы полномочиями персонала, если бы такое вмешательство было «советом», а не «приказом».
Кадровые полномочия – предоставляются штатным специалистам по своим специальностям. Он не является настоящим авторитетом в том смысле, что кадровый менеджер не приказывает и не инструктирует, а просто консультирует, рекомендует и консультирует в области компетенции кадровых специалистов и несет ответственность только за качество рекомендаций (соответствие требованиям). соответствующие профессиональные стандарты и т. д.) Это коммуникационные отношения с руководством . Его влияние косвенно проистекает из линейной власти на более высоком уровне.
Линейно-штабная власть – это сочетание линейной и штабной организации. Такая организация следует как принципам скалярной цепочки командования, так и предусмотрению специализированной деятельности, выполняемой штабными офицерами, действующими в качестве консультантов.

Объем управления

Категории:

Прямые одиночные отношения – отношения, которые легко и четко распознаются между руководством и подчиненными. Это в основном применимо к частным организациям или индивидуальному предпринимателю.
Прямые групповые отношения – прямые отношения между руководителем и его подчиненными совместно.
Перекрестные отношения – Взаимные отношения между двумя подчиненными.

Факторы, влияющие на больший диапазон управления.

Работа, выполняемая подчиненными, стабильна и рутинна.
Подчиненные выполняют аналогичные рабочие задачи.
Подчиненные сосредоточены в одном месте.
Подчиненные хорошо обучены и не требуют особого руководства при выполнении задач.
Доступны правила и процедуры, определяющие действия задачи.
Для менеджеров доступны системы поддержки и персонал.
Мало времени требуется на деятельность, не связанную с контролем, такую как координация с другими отделами или планирование.
Личные предпочтения и стили менеджеров благоприятствуют широкому диапазону.

Высокая и плоская конструкция

Высокий - структура управления, характеризующаяся общим узким диапазоном управления и относительно большим количеством иерархических уровней. Жесткий контроль. Снижение затрат на связь .
Плоская - структура управления, характеризующаяся широким диапазоном контроля и относительно небольшим количеством иерархических уровней. Ослабленный контроль. Облегчает делегирование.

Централизация, децентрализация и формализация

Процессы принятия решений выбираются в зависимости от того, какое решение принимается.

Централизация – расположение органов принятия решений вблизи высших организационных уровней.
Децентрализация – расположение органов принятия решений вблизи более низких организационных уровней.
Формализация – письменная документация, используемая для руководства и контроля сотрудников.

Департаментализация

Департаментализация — это основа, на которой отдельные лица группируются в отделы, а отделы — в целые организации. Варианты подхода включают в себя:

Функциональный – По общим навыкам и рабочей задаче.
Подразделение — общий продукт, программа или географическое положение.
Матрица – сочетание функционального и дивизионального.
Команда – для выполнения конкретных задач.
Сеть . Отделы независимы и обеспечивают функции центрального выключателя.

Примерами отделов в корпоративном офисе могут быть: производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования, разработки и многое другое. Эти отделы разделены и организованы/управляются руководителем этого отдела. Это дает отделу больше контроля и эффективности.

См. также

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б «Краткая история организаций, лидерства и менеджмента | Менеджмент в практике физиотерапии, 2e | Сборник Ф.А. Дэвиса PT | McGraw-Hill Medical» . fadavispt.mhmedical.com . Архивировано из оригинала 30 декабря 2020 г. Проверено 2 декабря 2020 г.
^ [1] ^{[ мертвая ссылка ]}
^ «Цепочка управления в организационной структуре» . Малый бизнес — Chron.com . Архивировано из оригинала 30 декабря 2020 г. Проверено 3 декабря 2020 г.

Дальнейшее чтение

Коуз, Рональд (1937). «Природа фирмы» Economica, 4 (16), стр. 386–405.
Хэнди, Чарльз (1990). Внутри организаций: 21 идея для менеджеров. Лондон: Книги BBC. ISBN 978-0-563-20830-3 .
Хэнди, Чарльз (2005). Понимание организаций (4-е изд.). Лондон: Книги Пингвина. ISBN 978-0-14-015603-4 .
Хьюлетт, Родерик. (2006). Когнитивный лидер. Rowman & Littlefield Pub Inc.

[:0-1] Jump up to: ^а ^б «Краткая история организаций, лидерства и менеджмента | Менеджмент в практике физиотерапии, 2e | Сборник Ф.А. Дэвиса PT | McGraw-Hill Medical» . fadavispt.mhmedical.com . Архивировано из оригинала 30 декабря 2020 г. Проверено 2 декабря 2020 г.

[2] [1] ^{[ мертвая ссылка ]}

[3] «Цепочка управления в организационной структуре» . Малый бизнес — Chron.com . Архивировано из оригинала 30 декабря 2020 г. Проверено 3 декабря 2020 г.

[1]

[2]

[3]