Матрица Хейса-Уилрайта
 | Эта статья нуждается в дополнительных цитатах для проверки . ( декабрь 2018 г. ) |
Матрица Хейса-Уилрайта , также известная как матрица «продукт-процесс» , представляет собой инструмент для анализа соответствия выбранного позиционирования продукта производственному процессу.
Первое измерение матрицы — жизненный цикл продукта — является мерой зрелости продукта или рынка. Он варьируется от узкоспециализированных продуктов с небольшими объемами до высокостандартизированных продуктов с большими объемами. Второе измерение, жизненный цикл процесса, является мерой зрелости производственного процесса. Он варьируется от высокоавтоматизированных процессов с высокими удельными затратами ( мастерская ) до высокоавтоматизированных процессов с низкими удельными затратами ( непрерывный поток ).
Компании могут занимать любую позицию в матрице. Однако, согласно этой концепции, они могут быть успешными только в том случае, если стадия жизненного цикла их продукта соответствует стадии жизненного цикла процесса.
Он был разработан Робертом Х. Хейесом и Стивеном К. Уилрайтом и опубликован в Harvard Business Review в 1979 году в статьях под названием « Связывание производственного процесса и жизненных циклов продукта » и « Динамика жизненных циклов процесса и продукта ».
Использование матрицы
[ редактировать ]Место компании в матрице зависит от двух измерений – структуры процесса/жизненного цикла процесса и структуры продукта/жизненного цикла продукта. [1] Структура процесса/жизненный цикл процесса состоит из выбора процесса ( цех , партия , сборочная линия и непрерывный поток ) и структуры процесса (смешанный поток, поток разъединенной линии, поток связанной линии и непрерывный поток). [1] Структура продукта/жизненный цикл продукта относится к четырем этапам жизненного цикла продукта от малого объема к большому объему и структуре продукта от низкой стандартизации к высокой стандартизации. [2]
| Структура продукта | Низкий объем
Уникальный продукт |
Низкий объем
Несколько продуктов |
Большой объем
Стандартизированный продукт |
Очень большой объем
Товарный продукт | |
| Структура процесса | Проект | ||||
| Беспорядочный поток | Магазин вакансий | ||||
| Отключенный поток линии | Партия | ||||
| Подключенный линейный поток | Сборочная линия | ||||
| Непрерывный поток | Непрерывный |
Каждый выбор процесса на диагонали матрицы включает в себя различные наборы характеристик с учетом уровня квалификации и гибкости работников, а также трудоемкости. В верхних левых модулях (проект, цех, пакетные процессы), как правило, задействованы более квалифицированные работники с более широким диапазоном навыков, что обеспечивает большую гибкость, и они более трудоемки по сравнению с ними. Редко когда верхние левые модули работают на полную мощность и в них используется оборудование общего назначения. Обычно они обслуживают местные и/или нишевые рынки . Производственные процессы нижнего правого уровня ( массовое производство , сборочная линия и непрерывные процессы) требуют только неквалифицированных или полуквалифицированных рабочих для контроля и обслуживания оборудования, поскольку это гораздо более капиталоемкие процессы. Производственные мощности также взаимосвязаны и требуют специального оборудования, уникального для конкретного продукта. Они часто обслуживают национальные рынки и могут быть вертикально интегрированы . Матрица подчеркивает трудный компромисс между эффективностью и гибкостью операций: верхние левые модули отдают предпочтение гибкости при дорогостоящем производстве, а нижние правые модули отдают предпочтение эффективности с возможностью распределять большие постоянные затраты на более широкую базу. снижение стоимости единицы продукции. [1] Матрица продукт-процесс влияет на три аспекта бизнеса.
Отличительная компетентность
[ редактировать ]Отличительная компетентность — это характеристика или аспект компании, который дает ей сравнительное преимущество перед конкурентами, обычно классифицируемое по стоимости/цене, качеству, гибкости и обслуживанию/времени. Матрицу можно использовать в качестве основы для выявления и анализа отличительной компетентности компании, чтобы лучше принимать решения о процессах, альтернативах и маркетинговых альтернативах. [1]
Гибкость
[ редактировать ]Широкий спектр квалифицированной рабочей силы и использование оборудования общего назначения позволяют верхним левым процессам обладать особой компетентностью в гибкости предоставляемых продуктов/услуг, особенно в уникальных разработках продуктов. [1] Нижние правые процессы не обладают такой гибкостью, поскольку они полагаются на специализированное оборудование с неквалифицированными или полуквалифицированными рабочими. Однако они обладают большей гибкостью, когда дело касается количества. [1]
Качество
[ редактировать ]Верхние левые процессы отличаются качеством, когда речь идет об уникальном дизайне, основанном на спецификациях клиентов, или если продукт считается ремесленным. В то время как верхние левые процессы обслуживают продукцию для конкретных клиентов, нижние правые процессы могут использовать преимущества последовательного производства однородных продуктов для устранения дефектов и улучшения конструкции с течением времени для большей надежности для конечного пользователя. [1]
Сервис/Время
[ редактировать ]Верхние левые процессы могут претендовать на особую компетентность благодаря личному взаимодействию и личному вниманию, в то время как нижние правые процессы более эффективны по времени. [1]
Стоимость/цена
[ редактировать ]Предприятия, использующие процессы в верхнем левом углу, вероятно, смогут взимать более высокие цены из-за их способности обслуживать отдельных клиентов и компенсировать квалифицированную рабочую силу. [1] Нижние правые процессы более эффективны с точки зрения затрат, поскольку их большие объемы позволяют им воспользоваться преимуществами эффекта масштаба . [1]
Управление
[ редактировать ]Предполагается, что фирмы, работающие по диагональной матрице, работают лучше, чем те, которые находятся слишком далеко от диагонали, поскольку это мешает им эффективно конкурировать. Например, товар, произведенный в мастерской, будет экономически непрактичным. [1] Есть нишевые игроки, которые действуют не именно по диагонали, а около нее; например, Rolls-Royce производит автомобили, используя мастерскую. Руководство должно учитывать недостатки и последствия таких действий. [1] Руководство также может рассмотреть стратегические последствия своего положения в матрице по сравнению со своими конкурентами. Положение фирмы в матрице может со временем меняться; он может предсказать последствия любых будущих изменений в продуктах или процессах. [1]
Характер продукта можно определить с помощью матрицы. Хейс и Уилрайт иллюстрируют это на примере специализированного производителя печатных плат , который производит продукцию по индивидуальному заказу в небольших объемах с использованием взаимосвязанного конвейерного процесса, что помещает бизнес в нежелательный нижний левый угол матрицы. Зная это, компания пришла к выводу, что ее продукт заключается в конструктивных возможностях, а не в самих печатных платах, что сделало их ближе по диагонали. [1]
Организация
[ редактировать ]Еще одним диагностическим применением матрицы является организация отдельных операционных подразделений в соответствии с подходящим выбором процесса при сохранении общей координации производственной процедуры. Большинство фирм используют более одного процесса для производства продукта. Например, пакетная обработка может быть более подходящей для отдельных компонентов из-за ее характера или необходимый объем недостаточен для линейного процесса, но сам продукт изготавливается на сборочной линии. Фирме могут потребоваться отдельные помещения для производства деталей или продуктов. [1] Фирмы также могут производить аналогичную продукцию, используя разные варианты процессов. Компания Fender Musical Instruments массово производит электрогитары с использованием линейного процесса, а также производит гитары на заказ в специализированном цехе (Fender Custom Shop). [1]
Четыре этапа
[ редактировать ]Матрица Хейса-Уилрайта представляет собой четырехэтапную модель; Каждый этап характеризуется стратегией управления, реализуемой для использования производственного потенциала. На этапе 1 производственный процесс является гибким и дорогостоящим, становится все более стандартизированным, механизированным и автоматизированным, что приводит к негибкому и экономически эффективному процессу. Компания может перемещаться между этапами. Чейз и Хейс (1991) расширили модель, включив в нее сервисные фирмы. Круз и Родригес (2008) также использовали теоретическую основу для оценки эффективности операционной стратегии. [3]
Этап 1
[ редактировать ]Подход компании к производству реактивный, [3] решение повседневных проблем, таких как поломки оборудования, проблемы с качеством и доставкой. Они не могут использовать потенциал производства, поскольку борются с фундаментальными проблемами. Руководство будет делать упор на увеличение инвестиций в оборудование и технологии, а не на улучшение инфраструктуры, такой как системы планирования и измерения, а также кадровая политика. [4]
Этап 2
[ редактировать ]Компании будут иметь долгосрочные цели по достижению отраслевых стандартов. [3] Основное внимание будет уделено повышению производительности и экономии за счет масштаба в соответствии со стандартной практикой. Компании отдают предпочтение капиталовложениям как средству получения конкурентных преимуществ. Их главная цель – конкурентный паритет в производственном процессе. [4]
Этап 3
[ редактировать ]Бизнес-стратегия будет порождать производственную стратегию. Устав и заявления о миссии используются для улучшения конкурентоспособности компании путем руководства производственной деятельностью и принятием решений. передовые производственные технологии, как автоматизированное проектирование (CAD), автоматизированное производство (CAM) и гибкая производственная система (FMS), а также такие практики, как «точно в срок» и бережливое производство . Для улучшения продукта будут приняты во внимание такие [3]
Этап 4
[ редактировать ]Фирмы будут разрабатывать стратегию использования производства для повышения своей корпоративной компетентности. [4] Их внутренние усовершенствования процессов и продуктов превзойдут отраслевые стандарты и в конечном итоге станут лидерами отрасли. Это приведет к устойчивому конкурентному преимуществу. Производственная стратегия будет существенно мотивировать конкурентную стратегию и влиять на основные решения компании. [3]
Выбор процесса
[ редактировать ]Проект
[ редактировать ]Проекты — это выбор процесса, добавленный более поздними авторами. Речь идет о масштабных уникальных продуктах. Они уникальны для клиента и часто слишком велики, чтобы их можно было переместить, поэтому проект является процессом выбора. [1]
Магазин вакансий
[ редактировать ]Мастерские — это полузаказные производственные процессы малого и среднего объема. Продукты либо уникальны для заказа, либо имеют непостоянный спрос с большими перерывами между заказами. Поскольку каждый результат различен, эффективность затруднена. Каждый заказ требует различной структуры, материалов, формы и, возможно, обработки в соответствии с дизайном и спецификациями клиента, в результате чего получается беспорядочный поток без повторяющихся шаблонов. Обычно для этого требуется схема процесса, в которой машины сгруппированы в разных зонах цеха в соответствии с назначением или функцией. Этот производственный процесс также требует высококвалифицированной и опытной рабочей силы. Помимо производственных операций, таких как производство инструментов, станков и штампов, он также может применяться к обслуживающим операциям, таким как юридические конторы, медицинская практика, ремонт автомобилей и ателье по пошиву одежды. [1]
Партия
[ редактировать ]Пакетные процессы производят аналогичные изделия на повторяющейся основе, часто в больших объемах, чем в мастерских. Руководство может накапливать продукты, чтобы их можно было обрабатывать вместе. Больший объем и повторяемость требований позволяют руководству выбрать более эффективный производственный маршрут, поскольку они оптимизируют мощности и значительно сокращают затраты. Существует разъединенный или прерывистый поток, поскольку незавершенное производство перемещается по различным группам станков в цехе в беспорядке. Это более плавно, чем обработка в цехе, поскольку объем больше, а сходство изделий позволяет производителю воспользоваться преимуществом повторения. Типографии и механические цеха, имеющие контракты на производство больших объемов продукции, являются примерами серийного производства. Примеры сервисных операций могут включать некоторые офисы, некоторые операции в больницах, университетские и школьные классы и предприятия по приготовлению пищи. [1]
Линия
[ редактировать ]Если продукт имеет постоянный спрос и достаточно велик, предприятие может использовать процессы, называемые массовым производством, такие как сборочная линия и непрерывное производство. [1] В процессе сборочной линии операции не меняются при стандартном и непрерывном потоке с однородной производительностью. Этот процесс полностью автоматизирован с помощью специального оборудования. В отличие от предыдущего процесса, в производстве нет никаких изменений. У менеджеров будет более широкий диапазон контроля, и потребуются менее квалифицированные работники, потому что стандартизация продукта означает, что отдельные подразделения не должны так тщательно отслеживаться и контролироваться, что упрощает маршрутизацию, планирование и контроль. Процесс сборочной линии также означает, что оборудование организовано в соответствии с последовательностью и обычно соединено автоматизированной конвейерной системой, то есть представляет собой связанный линейный поток. Это называется макетом продукта. Набор входных и выходных данных часто фиксирован и соответствует непрерывному потоку работы. Примером конвейерного производства является автомобилестроение. Автомойки, регистрация классов в университетах и многие предприятия быстрого питания — это услуги, в которых используются сборочные линии. [1]
Непрерывный
[ редактировать ]Непрерывное производство предполагает, что сырье подвергается последовательным операциям, таким как очистка и обработка, с получением узкого диапазона чрезвычайно стандартизированных продуктов, которые характеризуются как товары в очень больших объемах. Непрерывное производство требует значительных капиталовложений, поэтому спрос на продукцию должен быть исключительно высоким. Затраты на запуск или остановку процесса могут нанести ущерб бизнесу. Таким образом, процессы часто выполняются без остановок с минимальным временем простоя. Высокий уровень производства также минимизирует средние фиксированные затраты на единицу продукции. Процесс является самоконтролируемым по фиксированному и автоматизированному маршруту, что ограничивает трудозатраты на мониторинг и обслуживание оборудования. Отрасли, в которых используется этот процесс, включают газовую, химическую, электрическую руду, каучук, нефть, цемент, бумагу, древесину и некоторые продукты питания, такие как молоко, вода, пшеница, мука, сахар и спиртные напитки. [1]
Преимущества
[ редактировать ]Матрица способствует более широкому размышлению об организационной компетентности и конкурентных преимуществах, включая этапы жизненного цикла продукта и выбор производственного процесса (процессов) для различных продуктов в процесс стратегического планирования. Это позволяет менеджерам производства более активно участвовать в процессе планирования, чтобы их решения могли более эффективно совпадать с решениями отдела маркетинга и самой корпорации. Все это приводит к более обоснованным прогнозам изменений в отрасли с соответствующими стратегическими ответами. [1]
Кроме того, матрицу можно использовать для определения бизнес-возможностей, доступных с учетом производственных возможностей компании. Это может помочь в принятии важных решений об изменениях в производственном процессе и направлять инвестиционные решения, чтобы они соответствовали планам по продуктам и процессам. Это помогает выбрать лучший процесс и структуру продукта при выходе на новый рынок и подходящие производственные мощности. Это также помогает определять и отслеживать ход достижения важных производственных целей на корпоративном уровне. [1]
Недостатки
[ редактировать ]Матрица не учитывает комбинации жизненного цикла продукта и жизненного цикла процесса, которые не соответствуют вышеупомянутым характеристикам. «Около 60 процентов изученных фирм не попали на диагональ» [ по мнению кого? ] . [1] Развивающиеся стили управления и технологии уменьшают некоторые из присущих матрице компромиссов, что приводит к низкой достоверности прогнозов. [5] Однако Ахмад и Шредер предлагают разработать матрицу, включив в нее три оси, а не две. Помимо оси X (этапы жизненного цикла продукта) и оси Y (этапы жизненного цикла процесса), они предлагают добавить ось Z, чтобы отобразить включение компанией инновационных инициатив. [1]
Разнообразие продуктов, рассматриваемых в матрице, также ограничено. Кот и Орн (1989) предполагают, что сложность продуктов и организационные характеристики, такие как степень вертикальной интеграции, размер и географический охват операций, должны влиять на соответствующую разработку процесса. Дас и Нарасимхан (2001) предполагают, что передовые технологии производства модульных структур продукции могут повлиять на непредвиденный эффект разнообразия продукции, а также увеличить выпуск и улучшить возможности цехов и серийных цехов в областях, которые традиционно были связаны со сборочными линиями и поточными линиями. [5]
Матрица статична, а ее размеры слишком просты. Матрица основана на текущих продуктах, но не учитывает динамичный характер операционной среды фирм. Процессы следует разрабатывать с учетом эволюции предложений продуктов и прогнозируемых будущих предложений продуктов. [5]
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж к л м н тот п д р с т в v В х и С Инман, Р. Энтони. «МАТРИЦА ПРОДУКТ-ПРОЦЕСС» . Ссылки для бизнеса . Проверено 4 сентября 2018 г.
- ^ Спенсер, MS; Кокс, Дж. Ф. (1995). «Анализ матрицы продукт-процесс и серийное производство». Международный журнал производственных исследований . 33 (5): 1275–1294. дои : 10.1080/00207549508930209 .
- ^ Перейти обратно: а б с д и Бхурчанд, Джайн; Гаджендра, К. Адиль; Уша, Анантакумар (2013). «Инструмент для измерения факторов стратегической эффективности производства на основе модальной модели Хейса и Уилрайта». Журнал управления производственными технологиями . 24 (6): 812–829. дои : 10.1108/JMTM-11-2011-0102 .
- ^ Перейти обратно: а б с Бхурчанд, Джайн; Гаджендра, К. Адиль; Уша, Анантакумар (2016). «Исследование альтернативных парадигм производственной компетентности: эмпирическое исследование». Журнал управления производственными технологиями . 27 (6): 814–818. дои : 10.1108/JMTM-10-2015-0083 .
- ^ Перейти обратно: а б с Пекка, Хелкиё; Антти, Тенхиала (2013). «Теоретический взгляд на матрицу продукта и процесса на случай непредвиденных обстоятельств». Международный журнал операций и управления производством . 33 (2): 216–244. дои : 10.1108/01443571311295644 .