Ориентация на бизнес-процессы
Концепция ориентации бизнес-процессов (BPO) основана на работах Деминга (Уолтон, 1996), Портера (1985), Давенпорта и Шорта (1990), Хаммера (1993, 1996 и 1999), Гровера и др. (1995) и Кумбс и Халл (1996). Этот объем работ предполагает, что фирмы могут улучшить свою общую производительность, приняв «процессный взгляд» на организацию . Хотя многие фирмы приняли концепцию BPO, практически не существовало эмпирических данных, подтверждающих ее эффективность в содействии повышению эффективности бизнеса . МакКормак (2000) провел эмпирическое исследование, чтобы изучить взаимосвязь между BPO и повышением эффективности бизнеса. Результаты исследования показали, что BPO имеет решающее значение для уменьшения конфликтов и поощрения большей связи внутри организации, одновременно повышая эффективность бизнеса. Более того, компании с сильными показателями BPO показали более высокие общие показатели бизнеса. Исследование также показало, что высокий уровень BPO в организациях приводит к более позитивному корпоративному климату. , что иллюстрируется лучшей организационной связностью и меньшим количеством внутренних конфликтов. Другое эмпирическое исследование Колбахера (2009) показывает, что BPO положительно связано с удовлетворенностью клиентов, качеством продукции, скоростью доставки и временем выхода на рынок. [1]
В качестве центральной концепции, которая стала чем-то вроде Святого Грааля для менеджеров 1990-х годов, BPO по-прежнему чрезвычайно сложно определить. Его сторонники утверждают, что это новый подход к управлению, который заменяет жесткую иерархию прошлого («Я подчиняюсь своему начальнику») структурами, которые являются гораздо более плоскими, более ориентированными на сотрудничество и более процессно-ориентированными («Я подчиняюсь своему клиенту. "). Многие из нас имели опыт работы с обоими типами организаций и интуитивно знают, что такое BPO. Тем не менее, если вы похожи на меня, вам нужна более прочная основа для принятия решений и рекомендаций. [ нужна ссылка ] .
Большая часть литературы по ориентации бизнес-процессов опубликована в популярной прессе и не имеет исследовательской или эмпирической направленности. Хотя эмпирические данные отсутствуют, за последние несколько лет появилось несколько моделей, которые были представлены как высокопроизводительные, процессно-ориентированные организации, необходимые в современном и завтрашнем мире. [2] Деминг, Портер, Давенпорт, Шорт, Хаммер, Бирн, Имаи, Друкер, Раммлер-Брэш и Мелан — все они определили то, что они считают новой моделью организации. По мнению сторонников каждой модели, «построение» этой модели требует нового подхода и нового образа мышления об организации, что приведет к значительному повышению эффективности бизнеса. Этот «новый образ мышления» или «взгляд» на вашу организацию обычно называют ориентацией на бизнес-процессы.
Центрирование процессов или построение организации с ориентацией на бизнес-процессы привело ко многим успехам. Компании Texas Instruments , Progressive Insurance и American Standard Company , хотя и по неофициальным данным, получили повышение эффективности бизнеса за счет построения процессной ориентации внутри организации (Hammer 1996). Ориентация на бизнес-процессы также привела к успехам при применении к правильно настроенному среднему и малому бизнесу.
Ориентация на процесс и ее связь с улучшением межфункционального взаимодействия были представлены почти пятнадцать лет назад Майклом Портером . Он представил концепцию взаимодействия по всей цепочке создания стоимости как важную проблему внутри фирм (Porter 1985). У. Эдвардс Деминг также внес свой вклад в создание «Блок-схемы Деминга», изображающей связи внутри фирмы от клиента к поставщику как процесс, который можно измерить и улучшить, как и любой другой процесс (Walton 1986). Томас Давенпорт и Джеймс Шорт (1990) описали процессную ориентацию внутри организации как ключевой компонент «Новой промышленной инженерии: информационные технологии и редизайн бизнес-процессов».
Майкл Хаммер также представил концепцию ориентации бизнес-процессов как важнейший компонент успешных усилий по «реинжинирингу». Хаммер ввел этот термин для описания развития организации, ориентированной на клиента и основанной на стратегических бизнес-процессах, что стало возможным благодаря переосмыслению предположений, ориентированному на процессы, и использованию информационных технологий в качестве ключевого фактора (Hammer, 1993). Хаммер предлагает реинжиниринг как стратегию преодоления проблемной межфункциональной деятельности, которая создает серьезные проблемы с производительностью фирм, и приводит множество примеров успехов и неудач в своей серии книг и статей. Hallmark и Wal-Mart часто называют историями успеха, а IBM и GM — неудачниками.
Культура является основной темой в приведенных примерах. «Культура бизнес-процессов» — это культура, которая является межфункциональной, ориентированной на клиента, а также процессным и системным мышлением. Это можно расширить с помощью определения Давенпорта ориентации процесса как состоящего из элементов структуры, фокуса, измерения, собственности и клиентов (Davenport 1993). Давенпорт также подчеркнул приверженность совершенствованию процессов, которое приносит прямую пользу системам, ориентированным на информацию о клиентах и бизнес-процессах, в качестве основного компонента этой культуры.
Наконец, Хаммер (Hammer 1993, 1995, 1996, 1999) описал «процессное мышление» как кросс-функциональное и ориентированное на результат. Он также использовал четыре категории для описания компонентов организации. Это:
- Бизнес-процессы
- Рабочие места и структуры
- Системы управления и измерения
- Ценности и убеждения
Определение БПО
[ редактировать ]Чтобы заложить более прочную основу, я хотел бы предложить определение и подход к измерению BPO. Концепция BPO имеет достаточное количество практиков и исследователей, и она была реализована в достаточном количестве компаний, и теперь у нас есть информация, необходимая для разработки проверяемой статистической модели. Хитрость, конечно же, заключается в том, чтобы охватить этот широкий спектр опыта и свести его научно приемлемыми способами до такой степени, что практики смогут легко использовать его в полевых условиях.
Наш подход к созданию этой основы начался с обширного обзора литературы, интервью с экспертами в США и Европе и тестирования с опытными практиками и экспертами для определения ключевых определений и переменных в BPO. Используя различные статистические методы (выборка предметной области, альфа-тестирование коэффициентов и факторный анализ), мы определили достоверность различных переменных BPO и объединили эти переменные в более простой составной список (инструмент опроса), который можно было легко использовать для измерения BPO внутри организации ( МакКормак, 1999).
Важно также учитывать оригинальность или ценность. Наблюдение за исследованиями, проведенными в области управления процессами, показало, что использование прокси-переменных является важным индикатором PO. Хорошим примером является сертификация ISO 9000 . [3]
Наше исследование показало, что практики и эксперты говорят, что организация, ориентированная на бизнес-процессы, сводится к следующему:
«Организация, в которой упор делается на процесс, а не на иерархию, на процессно-ориентированный образ мышления, результаты и клиентов».
Мы также обнаружили, что BPO также делится на три элемента:
- Управление процессами и их измерение – показатели, которые включают такие аспекты процесса, как качество продукции, время цикла, стоимость процесса и изменчивость по сравнению с традиционными показателями бухгалтерского учета.
- Process Jobs – «владелец процесса разработки продукта», а не «менеджер по исследованиям».
- Представление процесса – подробная документация сверху вниз и от начала до конца процесса.
Недавнее исследование расширило элементы Маккормака (1999) и пришло к выводу, что концепция BPO состоит из следующих компонентов: [4]
- Проектирование и документирование бизнес-процессов
- Приверженность руководства процессуальной ориентации
- Владение процессом (см. владелец процесса )
- Измерение эффективности процесса
- Корпоративная культура в соответствии с процессным подходом [5]
- Применение методологий непрерывного улучшения процессов (см. процесс непрерывного улучшения или улучшение бизнес-процессов) и
- Процессно-ориентированная организационная структура.
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Кольбахер, М. (2009): Влияние ориентации на процесс на удовлетворенность клиентов, качество продукции и производительность, основанную на времени. Доклад, представленный на 29-й Международной конференции Общества стратегического менеджмента, Вашингтон, округ Колумбия, 11–14 октября, веб-сайт конференции .
- ^ Клевен А., Меттлер Т., Ронер П., Винтер Р. (2016). «Инновации и эффективность качества здравоохранения благодаря ориентации на процесс: данные больниц общего профиля в Швейцарии» (PDF) . Технологическое прогнозирование и социальные изменения . 113 (Часть Б): 386–395. doi : 10.1016/j.techfore.2016.07.007 .
- ^ Кольбахер, Маркус; Грюнвальд, Стефан (2011). «Ориентация на процесс: концептуализация и измерение» . Журнал «Управление бизнес-процессами» . 17 (2): 267–283. дои : 10.1108/14637151111122347 .
- ^ Кольбахер М. и Грюнвальд С. (2011): Ориентация на процесс: концептуализация и измерение. Журнал управления бизнес-процессами 17 (2), стр. 267-283.
- ^ Кольбахер М., Грюнвальд С. и Кройцер Э. (2011): Корпоративная культура в соответствии с ориентацией бизнес-процессов и ее влияние на эффективность организации. В: Цур Мюлен М. и Цзянвен С. (редакторы): Семинары по управлению бизнес-процессами, Springer, Берлин, Гейдельберг, стр. 16–24.
Браш, А. П. и Раммлер, Джорджия (1990). Повышение производительности: как управлять пустым пространством в организационной диаграмме. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Брукс, СС (июнь 1995 г.). Управление горизонтальной революцией. HRMagizine, 40, стр. 52–58.
Буксбаум, Пенсильвания (1995). Горизонтальная компания. Транспорт и распределение, (июнь 1995 г.), 36, 82.
Бирн, Джон А. (13 декабря 1993 г.). Горизонтальная корпорация. Деловая неделя, стр. 76–81.
Давенпорт, TH, и Шорт, JE (1990). Новый промышленный инжиниринг: информационные технологии и редизайн бизнес-процессов. Обзор менеджмента Слоана. 31. 11-27.
Давенпорт, TH (1993). Инновации в процессах: реинжиниринг работы с помощью информационных технологий. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
Друкер, Питер Ф. (1988). Приход новой организации. Harvard Business Review (январь – февраль). стр. 45–53.
Хаммер М. и Чампи Дж. (1993). Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции. (1-е изд.) Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperBusiness.
Хаммер, М. и Стэнтон, С.А. (1995) Революция реинжиниринга: Справочник, (1-е изд.) Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperBusiness.
Хаммер, М. (1996). За пределами реинжиниринга: как процессно-ориентированная организация меняет нашу жизнь. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperBusiness.
Хаммер, М. (1999). Как на самом деле работают перерабатывающие предприятия. Harvard Business Review (ноябрь – декабрь). стр. 108–118.
Хаммер, М. (2001), «Повестка дня - Что должен делать каждый бизнес, чтобы доминировать в десятилетии», Crown Business, Нью-Йорк.
Имаи, Масааки (1986), Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill Publishing Co.
Яворски, Б.Дж. и Кохли, А.К. (1993). Рыночная ориентация: предшественники и последствия. Журнал маркетинга, том 57. (июль 1993 г.). 53-70.
Мелан, Э.Х. (1985). Управление процессами в сфере обслуживания и административной деятельности. Прогресс качества, стр. 52–59.
Мелан, Э.Х. (1989). Управление процессами: объединяющая основа для улучшения. Обзор национальной производительности, стр. 395–406.
МакКормак, КП (март 1999 г.). Разработка меры направленности бизнес-процессов. Доклад, представленный в Европейском институте перспективных исследований в области менеджмента: семинар по организационному дизайну. Брюссель, Бельгия.
Портер, Мэн (1985), Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Свободная пресса.
Уолтон, Мэри (1986). Метод управления Деминга, Perigee Books. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.