Способы выхода на внешний рынок

В международной торговле способы выхода на зарубежные рынки — это способы, с помощью которых компания может расширить свои услуги на зарубежном рынке.

Существует два основных типа способов входа на рынок : акционерный и неакционерный. Категория неакционерных режимов включает экспортные и контрактные соглашения. Категория «режимы участия» включает совместные предприятия и дочерние компании, находящиеся в полной собственности . Различные режимы входа различаются по трем важным аспектам:

• Степень риска, который они представляют.
• Контроль и выделение ресурсов, которые им необходимы.
• возврат инвестиций . Обещают

Экспорт

Экспорт – это процесс продажи товаров и услуг, произведенных в одной стране, в другие страны.

Существует два типа экспорта: прямой и косвенный.

Прямой экспорт

Пассивный экспорт представляет собой обработку и выполнение зарубежных заказов, таких как внутренние заказы.

Типы

Торговые представители

Торговые представители представляют иностранных поставщиков/производителей на их местных рынках за установленную комиссию от продаж. Предоставлять услуги поддержки производителю в отношении местной рекламы, местных торговых презентаций, формальностей таможенного оформления, юридических требований. Производители высокотехнологичных услуг или продуктов, таких как производственное оборудование, получают наибольшую выгоду от торгового представительства.

Импортирующие дистрибьюторы

Дистрибьюторы-импортеры самостоятельно приобретают продукцию и перепродают ее на своих местных рынках оптовикам, розничным торговцам или и тем, и другим. Дистрибьюторы-импортеры являются хорошей стратегией выхода на рынок для продуктов, находящихся в наличии, таких как игрушки, бытовая техника, готовая еда.

Преимущества

• Контроль над выбором зарубежных рынков и выбором иностранной компании-представителя
• Хорошая информационная обратная связь с целевым рынком, развитие лучших отношений с покупателями
• Улучшенная защита товарных знаков, патентов, деловой репутации и другой нематериальной собственности.
• Потенциально больший объем продаж и, следовательно, большая прибыль, чем при непрямом экспорте.

Недостатки

• Более высокие стартовые затраты и более высокие риски по сравнению с непрямым экспортом.
• Требуются более высокие затраты времени, ресурсов и персонала, а также организационные изменения.
• Повышенные требования к информации
• Более длительный срок выхода на рынок по сравнению с непрямым экспортом.

Косвенный экспорт

Косвенный экспорт – это процесс экспорта через отечественных экспортных посредников. Экспортер не контролирует свою продукцию на внешнем рынке.

Типы

Экспортно-торговые компании (ЭТК)

Они предоставляют услуги поддержки всего процесса экспорта для одного или нескольких поставщиков. Привлекателен для поставщиков, которые не знакомы с экспортом, поскольку ETC обычно выполняют всю необходимую работу: находят зарубежных торговых партнеров, представляют продукт, делают предложения по конкретным запросам и т. д.

Компании по управлению экспортом (EMC)

Они похожи на ETC в том смысле, что они обычно экспортируют продукцию производителям. В отличие от стран СНЭП, они редко берут на себя экспортные кредитные риски и продают один вид продукции, не представляя собой конкурирующих товаров. Обычно EMC торгуют от имени своих поставщиков в качестве своих экспортных отделов.

Экспортные торговцы

Экспортные торговцы — это оптовые компании, которые покупают неупакованную продукцию у поставщиков/производителей для перепродажи за рубежом под собственными торговыми марками. Преимущество экспортных торговцев – продвижение. Одним из недостатков использования экспортных торговцев является наличие на рынке идентичных продуктов под разными торговыми марками и ценами, а это означает, что деятельность экспортных торговцев может препятствовать экспортным усилиям производителя.

Подтверждение домов

Это продавцы-посредники, работающие на иностранных покупателей. Они получают требования к продукции от своих клиентов, договариваются о закупках, осуществляют доставку и платят поставщикам/производителям. Возможность здесь возникает в том, что если клиенту понравится товар, он может стать торговым представителем. Потенциальный недостаток включает неосведомленность поставщика и отсутствие контроля над тем, что подтверждающая компания делает со своей продукцией.

Несоответствующие агенты по закупкам

Они аналогичны подтверждающим домам, за исключением того, что они не платят поставщикам напрямую – платежи происходят между поставщиком/производителем и иностранным покупателем.

Преимущества

• Быстрый доступ к рынку
• Концентрация ресурсов на производстве
• Незначительные финансовые обязательства или их отсутствие вообще, поскольку экспорт клиентов обычно покрывает большую часть расходов, связанных с международными продажами.
• Низкий риск существует для компаний, которые считают свой внутренний рынок более важным, а также для компаний, которые все еще разрабатывают свои стратегии исследований и разработок , маркетинга и продаж.
• Управление экспортом передано на аутсорсинг, что снижает давление со стороны управленческой команды.
• Нет прямого управления экспортными процессами.

Недостатки

• Незначительный или нулевой контроль над распространением, продажами, маркетингом и т. д. в отличие от прямого экспорта.
• Неправильный выбор дистрибьютора и, как следствие, рынка может привести к неадекватной обратной связи с рынком, что повлияет на международный успех компании.
• Потенциально более низкие продажи по сравнению с прямым экспортом (хотя низкие объемы могут быть ключевым аспектом успешного прямого экспорта). Партнеры по экспорту, которые неправильно выбирают конкретного дистрибьютора/рынок, могут помешать функционированию фирмы.

Компании, которые серьезно рассматривают международные рынки как важнейшую часть своего успеха, скорее всего, будут рассматривать прямой экспорт как инструмент выхода на рынок. Косвенный экспорт предпочитают компании, которые хотят избежать финансового риска как угрозы для других своих целей.

Лицензирование

Международное лицензионное соглашение позволяет иностранным фирмам исключительно или неисключительно производить продукцию собственника в течение фиксированного срока на определенном рынке.

В этом режиме выхода на зарубежный рынок лицензиар в стране происхождения предоставляет ограниченные права или ресурсы лицензиату в принимающей стране. Права или ресурсы могут включать в себя патенты, товарные знаки, управленческие навыки, технологии и другие аспекты, которые могут позволить лицензиату производить и продавать в принимающей стране продукт, аналогичный тому, который лицензиар уже производит и продает у себя дома. стране, не требуя от лицензиара открытия нового предприятия за рубежом. Доходы лицензиара обычно принимают форму единовременных платежей, технических сборов и роялти, обычно рассчитываемых как процент от продаж.

Поскольку при этом способе входа на рынок в значительной степени присутствует передача знаний между материнской компанией и лицензиатом, решение о заключении международного лицензионного соглашения зависит от уважения правительства принимающей страны к интеллектуальной собственности и от способности лицензиара выбрать нужных партнеров и избегать их конкуренции на рынках друг друга. Лицензирование — это относительно гибкое рабочее соглашение, которое можно адаптировать в соответствии с потребностями и интересами как лицензиара, так и лицензиата.

Ниже приведены основные преимущества и причины использования международного лицензирования для международного расширения:

• Получите дополнительный доход за технические ноу-хау и услуги
• Выход на новые рынки, недоступные путем экспорта с существующих предприятий.
• Быстрое расширение без особого риска и крупных капиталовложений
• Проложите путь для будущих инвестиций на рынке
• Сохранить существующие рынки, закрытые торговыми ограничениями
• Политический риск сведен к минимуму, поскольку лицензиат обычно на 100% принадлежит местным жителям.
• Очень привлекателен для компаний, которые только начинают заниматься международным бизнесом.

С другой стороны, международное лицензирование представляет собой способ выхода на зарубежный рынок, который имеет некоторые недостатки и причины, по которым компаниям не следует его использовать, поскольку:

• Более низкий доход, чем в других режимах входа
• Утрата контроля над производственными и маркетинговыми операциями и практиками лицензиата, ведущая к потере качества.
• Риск испортить торговую марку и репутацию из-за некомпетентного партнера.
• Иностранный партнер также может стать конкурентом, продавая свою продукцию в тех местах, где уже присутствует материнская компания.

Франчайзинг

Систему франчайзинга можно определить как: «Система, в которой полунезависимые владельцы бизнеса (франчайзи) платят гонорары и роялти материнской компании (франчайзеру) в обмен на право идентифицироваться с ее товарным знаком, продавать ее продукты или услуги. и часто использовать его бизнес-формат и систему».

По сравнению с лицензированием, соглашения о франчайзинге, как правило, более длительные, и франчайзер предлагает более широкий пакет прав и ресурсов, который обычно включает в себя: оборудование, системы управления, руководство по эксплуатации, начальное обучение, одобрение объекта и всю поддержку, необходимую франчайзи для ведения своего бизнеса. таким же образом это делает франчайзер. В дополнение к этому, хотя лицензионное соглашение затрагивает такие вещи, как интеллектуальная собственность, коммерческая тайна и т. д., в то время как при франчайзинге оно ограничивается товарными знаками и производственными ноу-хау бизнеса.

Преимущества режима международного франчайзинга:

• Низкий политический риск
• Бюджетный
• Позволяет одновременное расширение в разные регионы мира.
• Хорошо выбранные партнеры привносят в работу финансовые вложения, а также управленческие способности.

Минусы франчайзинга для франчайзера:

• Сохранение контроля над франчайзи может оказаться затруднительным
• Вероятны конфликты с франчайзи, в том числе юридические споры.
• Сохранить имидж франчайзера на зарубежном рынке может оказаться непростой задачей
• Требуется мониторинг и оценка работы франчайзи, а также оказание постоянной помощи.
• Франчайзи могут воспользоваться полученными знаниями и стать конкурентами в будущем.

Проекты под ключ

Под проектом «под ключ» понимается проект, в котором клиенты платят подрядчикам за проектирование и строительство новых объектов и обучение персонала. Проект «под ключ» — это способ для иностранной компании экспортировать свои процессы и технологии в другие страны, построив завод в этой стране. Промышленные компании, специализирующиеся на сложных технологиях производства, в качестве стратегии входа обычно используют проекты «под ключ».

Одним из основных преимуществ проектов «под ключ» является возможность для компании создать завод и получать прибыль в чужой стране, особенно в которой возможности прямых иностранных инвестиций ограничены и существует недостаток опыта в конкретной области.

Потенциальные недостатки проекта «под ключ» для компании включают риск раскрытия секретов компании конкурентам и поглощение их завода принимающей страной. Выход на рынок с проектом «под ключ» МОЖЕТ доказать, что компания не имеет долгосрочного интереса к стране, что может стать недостатком, если страна окажется основным рынком для продукции экспортируемого процесса.

100% дочерние компании (WOS)

Дочерняя компания, находящаяся в полной собственности, включает два типа стратегий: инвестиции в новое предприятие и поглощения . Инвестиции и приобретение новых объектов имеют как преимущества, так и недостатки. Решение о том, какие режимы входа использовать, зависит от ситуации.

Новые инвестиции – это создание новой дочерней компании, находящейся в полной собственности . Это часто сложно и потенциально дорого, но оно способно обеспечить полный контроль над фирмой и имеет наибольший потенциал для обеспечения прибыли выше среднего. « Дочерние компании, находящиеся в полной собственности , и иностранный персонал предпочтительнее в сфере услуг, где требуется тесный контакт с конечными потребителями и высокий уровень профессиональных навыков, специализированные ноу-хау и индивидуализация». Инвестиции в новые проекты , скорее всего, предпочтительнее там, где планируются капиталоемкие заводы. Эта стратегия привлекательна, если нет конкурентов, которых можно купить, или если отсутствуют конкурентные преимущества, состоящие из встроенных компетенций, навыков, процедур и культуры.

Инвестиции в новые проекты сопряжены с высоким риском из-за затрат на создание нового бизнеса в новой стране. Фирме может потребоваться приобрести знания и опыт существующего рынка у третьих сторон, таких как консультанты, конкуренты или деловые партнеры. Эта стратегия входа занимает гораздо больше времени из-за необходимости создания новых операций, сетей сбыта, а также необходимости изучения и реализации соответствующих маркетинговых стратегий для конкуренции с конкурентами на новом рынке.

Приобретение стало популярным способом выхода на зарубежные рынки, главным образом, благодаря быстрому доступу. Стратегия приобретения предполагает самую быструю и крупную первоначальную международную экспансию из всех альтернатив.

Приобретения растут, потому что это способ добиться большей рыночной власти . обычно На долю рынка влияет рыночная власть . Поэтому многие транснациональные корпорации применяют приобретения для достижения большей рыночной власти, что требует покупки конкурента, поставщика, дистрибьютора или бизнеса в тесно связанной отрасли, чтобы позволить реализовать свою основную компетенцию и получить конкурентное преимущество на рынке.

Приобретение представляет собой меньший риск, чем инвестиции в новое предприятие, поскольку результаты приобретения можно оценить легче и точнее. В целом приобретение является привлекательным, если в регионе уже работают хорошо зарекомендовавшие себя фирмы или если конкуренты хотят войти в регион.

С другой стороны, существует множество недостатков и проблем в достижении успеха в приобретении.

• Интеграция двух организаций может быть довольно сложной из-за разных организационных культур, систем контроля и отношений. Интеграция — сложный вопрос, но это одна из самых важных вещей для организаций.
• Применяя приобретения, некоторые компании значительно увеличили уровень своего долга, что может иметь негативные последствия для фирм, поскольку высокий долг может привести к банкротству.
• Слишком большая диверсификация может вызвать проблемы. Даже если фирма не слишком чрезмерно диверсифицирована, высокий уровень диверсификации может оказать негативное влияние на долгосрочную деятельность фирмы из-за отсутствия управления диверсификацией.

Разница между международной стратегией и глобальной стратегией

Однако некоторые отрасли выигрывают от глобализации больше, чем другие, а некоторые страны имеют сравнительное преимущество перед другими странами в определенных отраслях. Чтобы создать успешную глобальную стратегию, менеджеры сначала должны понять природу глобальных отраслей и динамику глобальной конкуренции, международную стратегию (т. е. разбросанные по всему миру дочерние компании действуют независимо и работают так, как если бы они были местными компаниями, с минимальной координацией со стороны материнской компании) и глобальная стратегия (приводит к широкому разнообразию бизнес-стратегий и высокому уровню адаптации к местной бизнес-среде). По сути, между ними есть три ключевых различия. Во-первых, это касается степени вовлеченности и координации со стороны центра. Более того, разница связана со степенью стандартизации продукции и реагирования на местную бизнес-среду. Последнее заключается в том, что разница связана с интеграцией стратегии и конкурентными действиями.

Совместное предприятие

преследует пять общих целей Совместное предприятие : выход на рынок, разделение риска и вознаграждения, обмен технологиями и совместная разработка продуктов, а также соответствие государственным постановлениям. Другие преимущества включают политические связи и доступ к каналам сбыта, которые могут зависеть от взаимоотношений. Такие союзы часто выгодны, когда:

• Стратегические цели партнеров сходятся, а их конкурентные цели расходятся.
• Размер партнеров, рыночная власть и ресурсы невелики по сравнению с лидерами отрасли.
• Партнеры могут учиться друг у друга, ограничивая при этом доступ к своим собственным навыкам.

Ключевыми вопросами, которые следует учитывать при создании совместного предприятия, являются право собственности, контроль, продолжительность соглашения, ценообразование, передача технологий, возможности и ресурсы местных фирм, а также намерения правительства. Потенциальные проблемы включают в себя:

• Конфликт по поводу асимметричных новых инвестиций
• Недоверие к собственным знаниям
• Неоднозначность производительности – как разделить пирог
• Отсутствие поддержки материнской компании
• Культурные столкновения
• Если, как и когда прекращать отношения

Совместные предприятия испытывают противоречивые потребности в сотрудничестве и конкуренции:

• Стратегический императив: партнеры хотят максимизировать преимущества, полученные для совместного предприятия, но они также хотят максимизировать свою собственную конкурентную позицию.
• Совместное предприятие пытается разрабатывать общие ресурсы, но каждая фирма хочет развивать и защищать свои собственные ресурсы.
• Совместное предприятие контролируется посредством переговоров и процессов координации, при этом каждая фирма хотела бы иметь иерархический контроль.

Стратегический альянс

Стратегический альянс — это тип соглашений о сотрудничестве между различными фирмами, таких как совместные исследования, формальные совместные предприятия или миноритарное участие. Современная форма стратегических альянсов становится все более популярной и имеет три отличительные характеристики:

1. Они часто заключаются между фирмами промышленно развитых стран.
2. Часто основное внимание уделяется созданию новых продуктов и/или технологий, а не распространению существующих.
3. Зачастую они создаются только на краткосрочный срок, по соглашению, не основанному на акционерном капитале, в котором компании разделены и независимы.

Преимущества

Некоторые преимущества стратегического альянса включают в себя:

Обмен технологиями

Это главная цель многих стратегических альянсов. Причина этого в том, что многие прорывы и крупные технологические инновации основаны на междисциплинарных и/или межотраслевых достижениях. Из-за этого одной фирме становится все труднее обладать необходимыми ресурсами или возможностями для проведения собственных эффективных исследований и разработок. Это также усугубляется более короткими жизненными циклами продуктов и необходимостью для многих компаний оставаться конкурентоспособными за счет инноваций. Некоторые отрасли, которые стали центрами обширных соглашений о сотрудничестве:

• Телекоммуникации
• Электроника
• Фармацевтика
• Информационные технологии
• Специальные химикаты

Глобальная конкуренция

Растет мнение, что глобальные битвы между корпорациями ведутся между командами игроков, объединенных стратегическим партнерством. Стратегические альянсы станут ключевыми инструментами для компаний, если они хотят оставаться конкурентоспособными в этой глобализированной среде, особенно в отраслях, где есть доминирующие лидеры, таких как производители мобильных телефонов, где более мелким компаниям необходимо объединяться, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Конвергенция отраслей

Поскольку отрасли сходятся, а традиционные границы между различными промышленными секторами стираются, стратегические альянсы иногда являются единственным способом развития сложных навыков, необходимых в требуемые сроки. Альянсы становятся способом формирования конкуренции за счет снижения интенсивности конкуренции, исключения потенциальных участников и изоляции игроков, а также построения сложных цепочек создания стоимости, которые могут выступать в качестве барьеров.

Экономия за счет масштаба и снижение риска

Объединение ресурсов может в значительной степени способствовать экономии за счет масштаба, а небольшие компании особенно могут получить большую выгоду от стратегических альянсов с точки зрения снижения затрат из-за увеличения эффекта масштаба.

Что касается снижения риска, в стратегических альянсах ни одна фирма не несет полного риска и затрат на совместную деятельность. Это чрезвычайно выгодно для предприятий, занимающихся деятельностью с высоким уровнем риска и затрат, такой как НИОКР. Это также выгодно небольшим организациям, которые больше подвержены риску.

Альянс как альтернатива слиянию

В некоторых отраслях промышленности существуют ограничения для трансграничных слияний и поглощений, стратегические альянсы оказываются отличной альтернативой для обхода этих ограничений. Альянсы часто приводят к полномасштабной интеграции, если ограничения снимаются одной или обеими странами.

Риски конкурентного сотрудничества

Некоторые стратегические альянсы включают в себя множество фирм, которые находятся в условиях жесткой конкуренции за пределами конкретной сферы деятельности альянса. Это создает риск того, что один или оба партнера попытаются использовать альянс для создания преимущества над другим. Выгоды от этого союза могут вызвать дисбаланс между сторонами, есть несколько факторов, которые могут вызвать эту асимметрию:

• Партнерство может быть создано для обмена ресурсами и возможностями, такими как технологии. Это может привести к тому, что один партнер получит желаемую технологию и откажется от другого партнера, фактически присвоив себе все преимущества альянса.
• Использование инвестиционной инициативы для подрыва конкурентных позиций других партнеров. Это ситуация, когда один партнер создает и сохраняет контроль над критически важными ресурсами. Это создает угрозу того, что более сильный партнер может лишить другого необходимой инфраструктуры.
• Сильные стороны, полученные в результате обучения у одной компании, могут быть использованы против другой. По мере того, как компании учатся друг у друга, обычно путем разделения задач, их возможности укрепляются, иногда эта сила выходит за рамки предприятия, и компания может использовать ее для получения конкурентного преимущества по сравнению с компанией, с которой они могут работать.
• Фирмы могут использовать альянсы для приобретения своего партнера. Одна фирма может нацелиться на другую фирму и вступить с ней в союз, чтобы использовать полученные знания и доверие, возникшее в альянсе, для захвата власти над другой.

Недостатки

1. Трудно найти хорошего партнера
2. Риск неравноправного партнерства
3. Потеря контроля
4. Управление отношениями через границы

Выбор партнера для международных стратегических альянсов

1. Стратегическая совместимость

   Партнеры должны иметь одну и ту же общую цель и понимание при создании совместного предприятия. Различия в стратегии приводят к большему количеству конфликтов интересов в более позднем партнерстве (Lilley and Willianms, 1991).

2. Дополнительные навыки и ресурсы

   Еще одним важным критерием является то, что партнеры должны вкладывать в предприятие больше, чем просто деньги (Герингер и Майкл, 1988). Каждый партнер должен внести свой вклад в определенные навыки и ресурсы, которые дополняют друг друга.

3. Относительный размер компании

   Разный размер компаний может привести к доминированию одной фирмы или неравноправному соглашению, что неблагоприятно для долгосрочной деятельности (Lilley and Willianms, 1991).

4. Финансовые возможности

   Партнеры могут генерировать достаточные финансовые ресурсы для поддержания усилий предприятия, что также важно для долгосрочного партнерства (Лилли и Виллианмс, 1991).

Некоторым больше нравятся совместимость между операционной политикой (Лилли и Уильяммс, 1991), доверие и приверженность (Лилли и Уильяммс, 1991), совместимые стили управления (Герингер и Майкл, 1988), взаимная зависимость (Лилли и Уильяммс, 1991), коммуникационные барьеры (Лилли и Уильяммс, 1991). Lilley and Willianms, 1991) и избегать якорных партнеров (Geringer and Michael, 1988) также важны для выбора партнера, но в меньшей степени. важнее, чем первые четыре.

Политические вопросы

С политическими проблемами столкнутся в основном компании, которые хотят войти в страну с неустойчивой политической средой (Parboteeah and Cullen, 2011). Политические решения повлияют на деловую среду в стране и повлияют на прибыльность бизнеса в стране (Click, 2005). Организации с инвестициями в таких непрозрачных странах, как Зимбабве, Мьянма и Вьетнам, имеют многолетний опыт того, как политический риск влияет на их деловое поведение (Harvard Business Review, 2014).

Ниже приведены примеры политических проблем:

1. Политическое заключение Михаила Ходорковского, бизнес-гиганта, в России (Wade, 2005); 2. Политика «открытых дверей» Китая (Дэн, 2001); 3. В Украине были спорные выборы, что привело к неопределенности президента в последние годы (Harvard Business Review, 2014); 4. Коррумпированная правовая система во многих странах, например в России (Самара, 2008 г.)

Три разных правила выбора режима входа

Следующие вступления были основаны на заявлении Холленсена:

1. Наивное правило. Лицо, принимающее решение, использует один и тот же режим входа на все зарубежные рынки. Компании используют это правило, поскольку при выборе режима входа игнорируются различия отдельных зарубежных рынков. Эффективность этого выбора невозможно подсчитать, поскольку она во многом зависит от удачливости менеджера.
2. Прагматическое правило. Лицо, принимающее решения, использует действенный способ входа для каждого зарубежного рынка, а это означает, что менеджер использует разные способы входа в зависимости от временного этапа или этапа бизнеса. Например, в качестве первого шага к международному бизнесу компании склонны использовать экспорт.
3. Правила стратегии. Такой подход означает, что компания систематически сравнивала все способы входа и оценивала их ценность, прежде чем сделать какой-либо выбор. Этот подход распространен в крупных фирмах, поскольку исследование требует ресурсов, капитала и времени. Редко можно увидеть, чтобы малая или средняя компания использовала этот подход.

Помимо этих трех правил, у менеджеров есть свои способы выбора режимов входа. Если компания не может провести зрелое исследование рынка, менеджер склонен выбирать способы входа, наиболее подходящие для отрасли, или принимать решения интуитивно.

Анализ ситуации с прямыми иностранными инвестициями в телекоммуникационную компанию в Албании

страны, Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) являются важным фактором экономического роста особенно с точки зрения их влияния на передачу технологий и развитие стратегий управления и маркетинга. ПИИ имеют место, когда фирма приобретает контроль над производственным подразделением в зарубежной стране.

По содержанию существуют три формы прямых иностранных инвестиций: создание новой отрасли, приобретение контрольной доли существующей фирмы и совместное участие в отечественной фирме. Поскольку албанская экономика превратилась из централизованно плановой в рыночно-ориентированную, ПИИ рассматриваются как важный компонент процесса перехода к рыночной экономической системе, поскольку они способствуют развитию страны через множество каналов (Кукели и др.). др., 2006; Кукели, 2007). В их исследовании было выбрано ограниченное количество успешных случаев выхода на рынок мобильных сетей для глубокого изучения моделей выхода в Албании, чтобы выяснить наиболее важные и эффективные факторы, определяющие выход иностранных сетей мобильной связи на телекоммуникационный рынок Албании в будущем. Он предоставляет успешный бизнес-опыт в Албании новичкам в отрасли мобильных телекоммуникаций. Албания со своей развивающейся рыночной экономикой предлагает множество возможностей для инвесторов в недвижимость, поскольку затраты на рабочую силу низкие, молодое и образованное население готово работать, а тарифы и другие юридические ограничения во многих случаях низкие, а в некоторых других отменяются ( Альбинвест , 2010). Местоположение Албании само по себе предлагает значительный торговый потенциал, особенно с рынками ЕС, поскольку она граничит с Грецией и Италией. В последние годы Албания заключила соглашения о свободной торговле с балканскими странами, создав возможности для торговли во всем регионе. Поскольку албанская экономика имеет тенденцию к росту, перспективы и возможности транснациональных предприятий (МНП) инвестировать в Албанию на долгосрочный период также возросли. Однако после перехода к демократии с 1992 года страна прошла долгий путь в экономической, политической и социальной жизни (Министерство экономики 2004, стр. 9-10). Демирель (2008) считает, что все эти изменения формируют сильные стороны Албании с точки зрения прямых иностранных инвестиций. В своем исследовании Демирель (2008) подчеркивает, что Албания имеет одну из самых дружественных инвестиционных сред в регионе стран Юго-Восточной Европы (ЮВЕ) с ее впечатляющими экономическими показателями за последнее десятилетие, либеральным экономическим законодательством, быстрым процессом приватизации и конкретные преимущества. Принимая во внимание все эти факторы, цель данного исследования состоит в том, чтобы предложить новую перспективу на основе тематических исследований иностранных телекоммуникационных компаний, которые составляют большинство МНП в этой области, путем выявления наиболее важных определяющих факторов, прежде чем войти в Албанию. с успешной стратегией выхода на рынок и критическим учетом прямых иностранных инвестиций в Албанию. Чрезвычайно важно найти определяющие факторы и факторы, которые влияют на транснациональные компании при принятии решения о способах их входа на рынок, чтобы успешно конкурировать в албанской отрасли мобильной связи. В этих отраслях действуют четыре оператора; две ведущие фирмы быстро расширяются в Албании, используя успешные и агрессивные стратегии выхода на рынок, а остальные являются новичками на албанском рынке. Лин (2008) подчеркивает, что оценку факторов, определяющих способы входа, лучше применять в некоторых основных теориях и моделях, таких как теория трансакционных издержек, эклектическая теория и модель интернационализации, которые служат теоретической основой в исследованиях такого рода, в которых принимающая сторона - Состояние страны, политический и экономический контекст, а также организационные возможности являются важными факторами и требуют серьезного рассмотрения.

Дальнейшее чтение

• Холленсен, С. (2014), Глобальный маркетинг , Pearson Education, ISBN  978-0-273-77316-0
• Фоли, Дж. (1999), Глобальный предприниматель: вывод вашего бизнеса на международный уровень , Дирборн, ISBN  1-57410-124-2
• Ядонг, Л. (1999), Стратегии входа и сотрудничества в эпоху расширения международного бизнеса , Greenwood Publishing Group, ISBN  978-1-56720-161-1
• Рейнольдс Ф. (2003), Управление экспортом: изучение сложных правил, средств контроля, барьеров и законов. Возраст , John Wiley & Sons, Inc., ISBN  0-471-22173-2
• Макдональд, Ф.; Бертон, Ф.; Даулинг, П. (2002), Международный бизнес , Cengage Learning EMEA, ISBN  978-1-86152-452-2
• Циммерер, ТВ; Скарборо, Нью-Мексико (2008), Основы предпринимательства и управления малым бизнесом , Нью-Джерси: Пирсон Прентис Холл, ISBN  978-0-13-727298-3
• Бартетт, Калифорния (2009 г.), Транснациональный менеджмент: текст, примеры и материалы по трансграничному управлению. 5-е изд. , Высшее образование Макгроу-Хилла, ISBN  978-0-07-310172-9
• Хитт, А. (2009), Стратегическое управление, конкурентоспособность и глобализация , Nelson Education Ltd, ISBN  978-0-17-650006-1
• Рейнольдс, Ф. (2003), Управление экспортом: управление сложными правилами, контролем, барьерами и законами Возраст , John Wiley & Sons, Inc., ISBN  0-471-22173-2
• Рут, Франклин Р. (1994), Стратегии выхода на международные рынки , John Wiley & Sons, Inc., ISBN  0-7879-4571-4
• Эванс, Рэйчел (2005), Отчет о проекте «под ключ» для iPod Apple в Нигерии (PDF) , Мэриленд: Университетский колледж Университета Мэриленда
• Пэн, Майк В. (2009), Глобальный бизнес , Мейсон: Паб Юго-Западного колледжа, ISBN  9780324360738
• Уолтер, И.; Мюррей, Т. (1988), Справочник по международному менеджменту , John Wiley and Sons, ISBN  978-0-471-60674-1
• Робин, Дж.; Гиллис, Г.Л. (1996), Глобальная бизнес-стратегия , Cengage Learning EMEA, ISBN  978-1-86152-352-5
• Хой, Ф.; Стэнворт, Дж. (2003), Франчайзинг: международная перспектива , Routledge, ISBN  978-0-415-28419-6
• Шерман, AJ (2004), Франчайзинг и лицензирование: два мощных способа развития вашего бизнеса в любой экономике , AMACOM Div American Mgmt Assn, ISBN  978-0-8144-7222-4
• МакКерн, Брюс (2003), Управление глобальной сетевой корпорацией , Лондон: Routledge
• Бертон, Фред; Чепмен, Малькольм; Кросс, Адам (1999), Международная бизнес-организация , Академия международного бизнеса, ISBN  0-312-22371-4
• Саломон, Роберт (2006), Учимся на экспорте: новые идеи, новые перспективы , Edward Elgar Publishing Limited, ISBN  1-84542-581-2
• Уэлш, Д.; Алон И. (2001), Международное франчайзинг на развивающихся рынках , CCH INCORPORATED, ISBN  0-8080-0636-3
• Ёсино, МЮ; Ранган, США (1995), Стратегические альянсы: предпринимательский подход к глобализации , Harvard Business Press, ISBN.  978-0-87584-584-5