Стратегический альянс

Эта статья о соглашениях между организациями. Информацию о деловых соглашениях между клиентами и поставщиками см. в разделе Деловое партнерство . Информацию об отношениях между предприятиями см. в разделе Стратегическое партнерство .

— Стратегический альянс это соглашение между двумя или более сторонами о достижении ряда согласованных целей, необходимых, оставаясь при этом независимыми организациями.

Альянс — это сотрудничество или сотрудничество , направленное на синергию , при которой каждый партнер надеется, что выгоды от альянса будут больше, чем от индивидуальных усилий. Альянс часто предполагает передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию , общие расходы и общий риск.

Стратегический альянс обычно не соответствует юридическим партнерским отношениям, агентствам или корпоративным партнерским отношениям. Обычно две компании образуют стратегический альянс, когда каждая из них обладает одним или несколькими бизнес- активами или опытом, который поможет другой в развитии их бизнеса.

Стратегические альянсы могут развиваться в рамках аутсорсинговых отношений, когда стороны желают достичь долгосрочных взаимовыгодных выгод и инноваций, основанных на взаимно желаемых результатах. Эта форма сотрудничества лежит между слияниями и поглощениями и органическим ростом. Стратегические альянсы возникают, когда две или более организации объединяются для достижения взаимной выгоды.

Партнеры могут предоставить стратегическому альянсу такие ресурсы, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проектов, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальную собственность.

Определения и обсуждение

Существует несколько способов определения стратегического альянса. В некоторых определениях подчеркивается тот факт, что партнеры не создают новое юридическое лицо, то есть новую компанию. Это исключает юридические образования, такие как совместные предприятия, из сферы стратегических альянсов. Другие рассматривают совместные предприятия как возможное проявление стратегических альянсов. Некоторые определения приведены здесь:

Определения, включая совместные предприятия

• Стратегический альянс — это соглашение между двумя или более игроками о совместном использовании ресурсов или знаний, приносящее выгоду всем участвующим сторонам. Это способ дополнить внутренние активы, возможности и деятельность доступом к необходимым ресурсам или процессам от внешних игроков, таких как поставщики, клиенты, конкуренты, компании в различных отраслях, владельцы брендов, университеты, институты или государственные подразделения.
• Стратегический альянс – это организационная и юридическая конструкция, в которой «партнеры» желают – фактически мотивированы – действовать согласованно и разделять основные компетенции. Это особенно актуально в стратегических аутсорсинговых отношениях. В большей или меньшей степени некоторые альянсы приводят к виртуальной интеграции сторон посредством частичного владения акциями, посредством контрактов, определяющих права, роли и обязанности в течение определенного периода времени, или посредством покупки неконтролирующих долей участия. В конце концов, многие из них приводят к интеграции через приобретение.

Определения, исключая совместные предприятия

• Соглашение между двумя компаниями, которые решили поделиться ресурсами для реализации конкретного взаимовыгодного проекта. Стратегический альянс менее сложен и менее постоянен, чем совместное предприятие, в котором две компании обычно объединяют ресурсы для создания отдельной бизнес-структуры. В стратегическом альянсе каждая компания сохраняет свою автономию, одновременно получая новые возможности. Среди других возможностей стратегический альянс может помочь компании разработать более эффективный процесс, выйти на новый рынок или получить преимущество перед конкурентом.
• Соглашение о сотрудничестве между двумя или более независимыми фирмами для совместной работы над достижением общих целей. В отличие от совместного предприятия, фирмы в стратегическом альянсе не образуют новую организацию для достижения своих целей, а сотрудничают, оставаясь обособленными и обособленными.
• В это соглашение между двумя или более сторонами, работающими вместе для достижения общих целей, включена способность создавать новую ценность для участвующих сторон. Невозможно переоценить тот факт, что достижение ценности может осуществляться во многих формах, включая новые выходы на рынок, скорость выхода на рынок, инновации или новый продукт или процесс и т. д.

Терминология

Для описания форм стратегического партнерства использовались различные термины. К ним относятся «международные коалиции» (Porter and Fuller, 1986), «стратегические сети» (Jarillo, 1988) и, чаще всего, «стратегические альянсы». Определения одинаково разнообразны. Альянс можно рассматривать как «объединение сил и ресурсов на определенный или неопределенный период для достижения общей цели».

Существует семь основных областей, в которых можно получить прибыль от создания альянсов.

Типология

Некоторые типы стратегических альянсов включают в себя:

• Горизонтальные стратегические альянсы, которые формируются фирмами, действующими в одной сфере бизнеса. Это означает, что партнеры по альянсу раньше были конкурентами и работали вместе, чтобы улучшить свое положение на рынке и повысить рыночную власть по сравнению с другими конкурентами. Сотрудничество предприятий в области исследований и разработок на рынках высоких технологий является типичным горизонтальным альянсом. Рауэ и Виланд (2015) описывают пример горизонтальных альянсов между поставщиками логистических услуг. Они утверждают, что такие компании могут получить двойную выгоду от такого альянса. С одной стороны, они могут «получить доступ к материальным ресурсам, которые можно напрямую эксплуатировать». Это включает в себя расширение общих транспортных сетей, их складской инфраструктуры и возможность предоставления более сложных пакетов услуг за счет объединения ресурсов. С другой стороны, они могут «получить доступ к нематериальным ресурсам, которые нельзя использовать напрямую». Это включает в себя ноу-хау и информацию и, в свою очередь, инновационность.
• Вертикальные стратегические альянсы, которые описывают сотрудничество между компанией и ее партнерами вверх и вниз по цепочке поставок, означают партнерство между компанией, ее поставщиками и дистрибьюторами. Вертикальные альянсы направлены на усиление и улучшение этих отношений, а также на расширение сети компании, чтобы иметь возможность предлагать более низкие цены. В частности, поставщики принимают участие в разработке продуктов и решениях о их распространении. Примером могут служить тесные отношения между производителями автомобилей и их поставщиками.
• Межсекционные альянсы — это партнерства, в которых участвующие фирмы не связаны вертикальной цепочкой и не работают в одной сфере бизнеса, а это означает, что они обычно не контактируют друг с другом и имеют совершенно разные рынки и ноу-хау.
• Совместные предприятия, в которых две или более компании решают создать новую компанию. Эта новая компания становится отдельным юридическим лицом. Формирующиеся компании инвестируют капитал и ресурсы в целом, как ноу-хау. Эти новые фирмы могут быть созданы на ограниченное время, например, для определенного проекта или для длительных долгосрочных деловых отношений, при этом контроль, доходы и риски распределяются в соответствии с их вкладом в капитал.
• Акционные альянсы, которые образуются, когда одна компания приобретает долю акций другой компании и наоборот. Эти пакеты акций делают компанию акционерами и акционерами друг друга. Приобретенная доля компании представляет собой незначительную долю капитала, поэтому право принятия решений остается за соответствующими компаниями. Это также называется перекрестным владением акциями и приводит к созданию сложных сетевых структур, особенно когда в них участвуют несколько компаний. Компании, связанные таким образом, делят прибыль и общие цели, что приводит к тому, что желание конкурировать между этими фирмами снижается. Кроме того, это затрудняет поглощение другими компаниями.
• Неакционные стратегические альянсы, охватывающие широкую область возможного сотрудничества между компаниями. Это может варьироваться от тесных отношений между клиентом и поставщиком до аутсорсинга определенных корпоративных задач или лицензирования до обширных сетей в области исследований и разработок. Это сотрудничество может быть либо неформальным альянсом, не предусмотренным договором, который возникает в основном между более мелкими предприятиями, либо альянс может быть установлен на основе контракта.

Майкл Портер и Марк Фуллер, члены-основатели Monitor Group (ныне Monitor Deloitte ), проводят различие между типами стратегических альянсов в зависимости от их целей:

• Альянсы по развитию технологий, которые представляют собой альянсы с целью улучшения технологий и ноу-хау, например, объединенные отделы исследований и разработок, соглашения об одновременном проектировании, соглашения о коммерциализации технологий, а также соглашения о лицензировании или совместных разработках.
• Операционные и логистические альянсы, в которых партнеры либо разделяют затраты на внедрение новых производственных или производственных мощностей, либо используют уже существующую инфраструктуру в зарубежных странах, принадлежащую местной компании.
• Стратегические альянсы по маркетингу, продажам и обслуживанию, в которых компании используют существующую инфраструктуру маркетинга и распределения другого предприятия на зарубежном рынке для распространения своей собственной продукции, чтобы обеспечить более легкий доступ к этим рынкам.
• Многофункциональный союз, который объединяет несколько описанных типов союзов. Маркетинговые альянсы чаще всего действуют как альянсы одной страны, международные предприятия используют несколько альянсов в каждой стране, а альянсы в области технологий и развития обычно представляют собой альянсы нескольких стран. Эти разные типы и персонажи могут быть объединены в многопрофильный альянс.

Другие виды стратегических альянсов включают:

• Картели : крупные компании могут сотрудничать неофициально, чтобы контролировать производство и/или цены в определенном сегменте рынка или сфере деятельности и ограничивать свою конкуренцию.
• Франчайзинг : франчайзер дает право использовать торговую марку и корпоративную концепцию франчайзи, который должен заплатить фиксированную сумму денег. Франчайзер сохраняет контроль над ценообразованием, маркетингом и корпоративными решениями в целом.
• Лицензирование : компания платит за право использовать технологии или производственные процессы другой компании.
• Группы отраслевых стандартов : это группы обычно крупных предприятий, которые пытаются обеспечить соблюдение технических стандартов в соответствии со своими собственными производственными процессами.
• Аутсорсинг : производственные этапы, которые не относятся к основным компетенциям фирмы, скорее всего, будут переданы на аутсорсинг, а это означает, что за выполнение этих задач платят другой компании.
• Партнерский маркетинг : метод распространения через Интернет, при котором один партнер предоставляет возможность продавать продукцию через свои каналы продаж в обмен на заранее определенное положение.

Историческое развитие стратегических альянсов

Некоторые аналитики могут сказать, что стратегические альянсы являются недавним явлением в наше время, на самом деле сотрудничество между предприятиями так же старо, как и существование таких предприятий. Примерами могут служить первые кредитные учреждения или торговые ассоциации, такие как первые голландские гильдии. Стратегические альянсы существовали всегда, но за последние пару десятилетий фокус и причины стратегических альянсов изменились очень и очень быстро:

В 1970-х годах в центре внимания стратегических альянсов была производительность продукта. Партнеры хотели получить сырье наилучшего качества по минимально возможной цене, лучшие технологии и лучшее проникновение на рынок, при этом основное внимание всегда уделялось продукту.

В 1980-е годы стратегические альянсы были направлены на создание эффекта масштаба и масштаба. Участвующие предприятия пытались укрепить свои позиции в своих отраслях. За это время количество стратегических альянсов резко возросло. Некоторые из этих партнерств приводят к большим успехам продуктов, например, копировальные аппараты Canon, продаваемые под брендом Kodak, или партнерство Toshiba и Motorola, чье объединение ресурсов и технологий привело к большому успеху в области микропроцессоров.

В 1990-е годы географические границы между рынками рухнули, и появились новые рынки. Более высокие требования к компаниям приводят к необходимости постоянных инноваций для достижения конкурентного преимущества. Фокус стратегических альянсов переместился на развитие способностей и компетенций.

Цели стратегических альянсов

• Решение «все в одном»
• Гибкость
• Привлечение новых клиентов
• Добавьте сильные стороны, уменьшите слабые
• Доступ к новым рынкам+технологиям
• Общие источники
• Общий риск

Преимущества/недостатки

Преимущества

Для компаний существует множество причин вступить в стратегический альянс:

• Общий риск : партнерские отношения позволяют участвующим компаниям компенсировать свое присутствие на рынке. Стратегические альянсы, вероятно, работают лучше всего, если портфели компаний дополняют друг друга, но не конкурируют напрямую.
• Общие знания : совместное использование навыков (дистрибьюции, маркетинга, управления), брендов, знаний рынка, технических ноу-хау и активов приводит к синергетическому эффекту, в результате которого создается пул ресурсов, который более ценен, чем отдельные отдельные ресурсы в конкретной компании.
• Возможности для роста : использование партнерских сетей сбыта в сочетании с использованием хорошего имиджа бренда может помочь компании расти быстрее, чем в одиночку. Органического роста компании часто может быть недостаточно для удовлетворения стратегических потребностей компании. Это означает, что фирма часто не может расти и расширяться достаточно быстро без опыта и поддержки со стороны партнеров.
• Скорость выхода на рынок : скорость выхода на рынок является важным фактором успеха. На современных конкурентных рынках и правильный партнер могут помочь значительно улучшить ситуацию.
• Управление сложностью : по мере увеличения сложности становится все труднее управлять всеми требованиями и проблемами, с которыми сталкивается компания, поэтому объединение опыта и знаний может помочь лучше обслуживать клиентов.
• Инновации : стороны в альянсе могут совместно определить желаемые для себя результаты и разработать контракт о сотрудничестве , предусматривающий стимулы, направленные на стимулирование инвестиций в инновации .
• Затраты : партнерские отношения могут помочь снизить затраты, особенно в некоммерческих областях, таких как исследования и разработки.
• Доступ к ресурсам : партнеры в стратегическом альянсе могут помогать друг другу, предоставляя доступ к ресурсам (персоналу, финансам, технологиям), которые позволяют партнеру производить свою продукцию более качественным или более экономичным способом.
• Доступ к целевым рынкам : иногда сотрудничество с местным партнером является единственным способом выйти на конкретный рынок. Особенно развивающиеся страны хотят избежать эксплуатации их ресурсов, что затрудняет выход иностранных компаний на эти рынки в одиночку.
• Экономия за счет масштаба : когда компании объединяют свои ресурсы и предоставляют друг другу доступ к производственным возможностям, можно достичь экономии за счет масштаба. Сотрудничество с использованием соответствующих стратегий также позволяет меньшим предприятиям работать вместе и конкурировать с крупными конкурентами.
• нормативные требования : при входе в зарубежную страну организации иногда сталкиваются с нормативными ограничениями, которые можно уменьшить, сформировав стратегический альянс с организацией принимающей страны.

Дополнительные преимущества стратегических альянсов

• Доступ к новым технологиям, права интеллектуальной собственности
• Создать критическую массу, общие стандарты, новые предприятия
• Диверсификация
• Повышение гибкости, исследований и разработок, потока материалов и скорости вывода на рынок.
• Сократите административные расходы, затраты на исследования и разработки и время цикла.
• Разрешение каждому партнеру сконцентрироваться на своем конкурентном преимуществе
• Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах.
• Снизить политический риск при выходе на новый рынок
• План альянса предоставит возможность управлять корпоративной экосистемой и достигать определенных результатов.

Недостатки

К недостаткам стратегических альянсов относятся:

• Совместное использование : в стратегическом альянсе партнеры должны делиться ресурсами и прибылью, а зачастую и навыками и ноу-хау. Это может иметь решающее значение, если в эти знания включены бизнес-тайны. Соглашения могут защитить эти секреты, но партнер может не захотеть придерживаться такого соглашения.
• Создание конкурента . Партнер в стратегическом альянсе может однажды стать конкурентом, если он получит достаточную прибыль от альянса и достаточно вырастет, чтобы прекратить партнерство, а затем сможет действовать самостоятельно в том же сегменте рынка.
• Альтернативные издержки : для успешного управления Стратегическим альянсом необходимы сосредоточенность и приверженность, но это может отбить охоту использовать другие возможности, которые также могут быть полезными.
• Неравномерные союзы : когда полномочия по принятию решений распределяются неравномерно, более слабый партнер может быть вынужден действовать в соответствии с волей более мощного партнера (ов), даже если он или она на самом деле не желает этого делать.
• Иностранная конфискация : если компания работает в зарубежной стране, существует риск того, что правительство этой страны может попытаться захватить этот местный бизнес, чтобы отечественная компания могла иметь весь рынок самостоятельно.
• Риск потери контроля над конфиденциальной информацией, особенно в отношении сложных транзакций, требующих тщательной координации и интенсивного обмена информацией.
• Трудности координации из-за неформальной обстановки сотрудничества и очень дорогостоящего разрешения споров.

Факторы успеха

Успех любого альянса во многом зависит от того, насколько эффективно согласованы возможности участвующих предприятий и достигнута ли полная приверженность каждого партнера альянсу. Не бывает партнерства без компромиссов, но его преимущества должны перевешивать недостатки, поскольку союзы создаются для заполнения пробелов в возможностях и способностях друг друга. Плохое согласование целей, показателей эффективности и столкновение корпоративных культур могут ослабить и ограничить эффективность эффективности альянса. Некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать для управления успешным альянсом, включают:

• Понимание : Сотрудничающим компаниям необходимо четкое понимание ресурсов и интересов потенциального партнера, и это понимание должно быть основой для определения целей альянса.
• Отсутствие цейтнота : Во время переговоров цейтнот не должен влиять на результат процесса. Менеджерам нужно время, чтобы установить рабочие отношения друг с другом, разработать план времени, установить основные этапы и спроектировать каналы связи.
• Ограниченные альянсы : некоторые несовместимости между предприятиями могут быть неизбежными, поэтому количество альянсов должно быть ограничено количеством, необходимым для того, чтобы компании могли достичь своих целей.
• Хорошая связь : для переговоров нужны опытные менеджеры. Менеджеры крупных фирм должны иметь хорошие связи, чтобы интегрировать различные отделы и бизнес-направления за пределы внутренних границ, и им нужны легитимации и поддержка со стороны высшего руководства.
• Создание доверия и доброжелательности . Лучшей основой для прибыльного сотрудничества между предприятиями является создание доверия и доброжелательности, поскольку оно повышает толерантность, интенсивность и открытость общения, облегчает совместную работу. Кроме того, это приводит к равным и удовлетворенным партнерам.
• Интенсивные отношения : Активизация партнерства приводит к тому, что партнеры лучше узнают друг друга, интересы и стили работы друг друга и повышают доверие.

Другие важные факторы

• Способность соответствовать ожиданиям по производительности
• Четкие цели
• Совместимость партнеров
• Нацеленность на долгосрочные отношения
• Выравнивание
• Навыки управления альянсом
• Измерение эффективности Альянса. Сбалансированная система показателей все чаще используется для того, чтобы быть в курсе всех материальных и нематериальных показателей и целей альянса. Это гарантирует, что альянс остается на пути к достижению общих целей компании, и выявляет потенциальные препятствия, прежде чем они смогут полностью помешать альянсу.

Риски

Использование и функционирование стратегических альянсов не только приносит шансы и выгоды. Существуют также риски и ограничения, которые необходимо учитывать. Неудачи часто объясняются нереалистичными ожиданиями, отсутствием обязательств, культурными различиями, расхождением стратегических целей и недостаточным доверием. Некоторые из рисков перечислены ниже:

• Партнер испытывает финансовые трудности
• Скрытые расходы
• Неэффективное управление
• Действия, выходящие за рамки первоначального соглашения
• Утечка информации
• Потеря компетенций
• Потеря оперативного контроля
• Привязка к партнеру
• Сбой партнерского продукта или услуги
• Партнер не может или не желает предоставлять ключевые ресурсы
• Качество работы партнера
• Партнер пользуется своим положением

«Темная сторона» стратегических альянсов привлекает все большее внимание в различных областях управления, таких как деловая этика, маркетинг, и управление цепочками поставок.

Распространенные ошибки

Многие компании изо всех сил пытаются управлять своими альянсами так, как они себе это представляли, и многие из этих партнерств не могут достичь поставленных целей. Некоторые распространенные ошибки:

• Низкая приверженность
• Несоответствующая корпоративная культура
• Плохая интеграция операций/планирования
• Стратегическая слабость
• Жесткость/плохая адаптируемость
• Слишком сильный акцент на вопросах внутреннего альянса, а не на ценности для клиентов.
• Недостаточно времени на подготовку
• Скрытая повестка дня, ведущая к недоверию, отсутствие ценности переговоров
• Непонимание того, о чем идет речь
• Нереалистичные ожидания
• Неправильное ожидание общественного восприятия, ведущее к ущербу репутации
• Недооцененная сложность
• Реактивное поведение вместо подготовленных, проактивных действий
• Чрезмерная зависимость
• Юридические проблемы

Важность стратегических альянсов

Стратегические альянсы превратились из возможности в необходимость на многих рынках и в отраслях. Изменение рынков и требований приводит к более широкому использованию стратегических альянсов. Крайне важно интегрировать управление стратегическими альянсами в общую корпоративную стратегию для продвижения продуктов и услуг, выхода на новые рынки и использования технологий, а также исследований и разработок. В настоящее время глобальные компании имеют множество альянсов на внутренних рынках, а также глобальные партнерства, иногда даже с конкурентами, что приводит к таким проблемам, как поддержание конкуренции или защита собственных интересов при управлении альянсом. Таким образом, в настоящее время управление альянсом сосредоточено на использовании различий для создания ценности для клиента, решении внутренних проблем, управлении ежедневной конкуренцией альянса с конкурентами и управлении рисками, которое стало проблемой всей компании. Процент доходов 1000 крупнейших государственных корпораций США, генерируемых стратегическими альянсами, увеличился с 3-6% в 1990-х годах до 40% в 2010 году, что показывает быстро меняющуюся необходимость согласования партнерских отношений. Число основанных на акционерном капитале альянсов резко возросло за последние пару лет, в то время как количество поглощений снизилось на 65% с 2000 года. Для статистического анализа было рассмотрено более 3000 объявленных альянсов в США в 1997 году. по 1997 год, и результаты показали, что только 25% этих альянсов были основаны на акционерном капитале. В период с 2000 по 2002 год этот процент увеличился до 62% среди 2500 вновь сформированных альянсов, основанных на акционерном капитале.

Жизненный цикл стратегического альянса

Анализ и выбор

На этапе анализа определяются цели партнерства. Эти цели используются для определения широких оперативных возможностей, которые потребуются. На этапе отбора эти цели используются в качестве некоторых критериев для оценки и выбора потенциальных партнеров по альянсу. Кроме того, критерии выбора партнера можно разделить на связанные с задачей и партнером. Критерии отбора, связанные с задачей, связаны с операционными навыками и ресурсами, необходимыми для конкурентного успеха предприятия. Критерии, связанные с партнерами, связаны с эффективностью и результативностью партнерского сотрудничества. Действия, которые чаще всего связаны с этапом анализа:

• Опишите ориентировочные цели производительности
• Установить предварительные требования и меры
• Соберите внутренние и внешние данные сравнительного анализа.
• Разработать краткое описание целей производительности

Действия, которые чаще всего связаны с этапом отбора:

• Разработайте идеальный профиль партнера
• Создайте первоначальный список потенциальных партнеров
• Организовать и проинформировать о процессе отбора
• Проверьте ссылки
• Проводить интервью
• Провести комплексную проверку
• Сделайте выбор

Формирование

Формирование стратегического альянса — это процесс, который обычно предполагает несколько важных шагов, упомянутых ниже:

• Разработка стратегии : на этом этапе рассматривается возможность стратегического альянса с точки зрения целей, основных проблем, ресурсной стратегии производства, технологий и людей. Цели компании и альянса должны быть совместимыми.
• Оценка партнеров : на этом этапе анализируются потенциальные партнеры стратегического альянса, чтобы найти подходящую компанию для сотрудничества. Компания должна знать слабые и сильные стороны, а также мотивацию вступления в альянс другой компании. Кроме того, определяются соответствующие критерии выбора партнера и разрабатываются стратегии, позволяющие учесть стиль управления партнера.
• Переговоры по контракту : после выбора подходящего партнера для стратегического альянса начинаются переговоры по контракту. Сначала все участвующие стороны обсуждают, реалистичны и осуществимы ли их цели и задачи. Формируются специальные переговорные группы, которые определяют роль каждого партнера в альянсе, например, вклад и вознаграждение, штрафы и сохранение интересов компаний.

Операция

На этом этапе жизни стратегического альянса возникает внутренняя структура, в рамках которой развиваются его функции. В ходе своей деятельности альянс сам становится собственной новой организацией, в которую входят члены исходных компаний с целью достижения всех ранее поставленных целей и улучшения общей эффективности альянса, что требует эффективных структур и процессов, а также хорошего, сильного и надежного руководства. Бюджеты должны быть связаны, а также ресурсы, которые являются стратегически наиболее важными, а эффективность альянса должна быть измерена и оценена.

Структурирование и управление альянсом

На этом этапе основное внимание уделяется созданию как юридических, так и организационных рамок для отношений стратегического альянса, согласованию и окончательной доработке оперативных планов, обеспечению наличия ключевого руководства и созданию формулы соотношения риска и вознаграждения, которая будет мотивировать обе стороны действовать отношения успешны. Этот этап завершается подписанием договора. Шаги включают в себя:

• Управление, интеграция и контроль
• Организационная структура и поддержка
• Беспроигрышный бизнес-анализ
• Юридические соглашения

Конец/развитие

Стратегический альянс может распасться несколькими способами:

• Естественный конец : когда цели, ради которых был основан стратегический альянс, достигнуты и дальнейшее сотрудничество не является необходимым или выгодным для участвующих предприятий, альянс может прийти к естественному завершению. Примером такого естественного конца является альянс между Dassault и British Aerospace, который был основан для производства истребителей Jaguar. После завершения программы дальнейшие заказы на самолеты не поступали, поэтому участвующие компании прекратили сотрудничество.
• Продление : после прекращения действия альянса сотрудничающие предприятия решают расширить сотрудничество для следующих поколений соответствующего продукта или расширить альянс на новые продукты или проекты. Например, Renault работала вместе с Matra над тремя последовательными поколениями минивэна Espace, тогда как Airbus расширил свое сотрудничество, включив в него полное семейство самолетов.
• Преждевременное прекращение : в этом случае Стратегический альянс прекращает свое существование до того, как будут достигнуты фактические цели его существования. В 1987 году Matra-Harris и Intel разорвали партнерство с Cimatel еще до того, как был изготовлен один из запланированных чипов СБИС.
• Эксклюзивное продолжение : если один партнер решит выйти из альянса до того, как будут достигнуты общие цели, другой партнер может принять решение продолжить проект самостоятельно. Это произошло, когда Saab решила продолжить разработку пригородного самолета (SF-340) после того, как партнеру Fairchild пришлось расторгнуть альянс из-за внутренних проблем. После выхода Fairchild из проекта он получил название Saab 340.
• Поглощение партнера . Многие акционерные альянсы заканчиваются слияниями и поглощениями , когда один партнер выкупает долю другого партнера. Возможно, это даже было предусмотрено с самого начала для предоставления опциона на продажу и/или пут . У сильных компаний иногда есть возможность поглотить более мелких партнеров. Если одна фирма приобретает другую, стратегическому альянсу приходит конец. После почти десяти лет сотрудничества в области мэйнфреймов британский производитель компьютеров ICL в 1990 году был поглощен компанией Fujitsu.

Дальнейшее чтение

• Невин, Майк (2014). «Справочник по стратегическому альянсу. Руководство для практиков по сотрудничеству между предприятиями» Gower Publishing Limited. ISBN   978-0-566-08779-0
• Луннан, Рэнди и Свен А. Хогланд . «Прогнозирование и измерение эффективности альянса: многомерный анализ». Журнал стратегического менеджмента 29.5 (2008): 545-556.
• Нидеркофлер, доктор Мартин. «Эволюция стратегических альянсов». Журнал венчурного бизнеса. 1991, 6.
• Пекар, Питер и Марк С. Маргулис. « Альянсы акций занимают центральное место ». Обзор бизнес-стратегии 14.2 (2003): 50-62.
• Эчаваррия, Мартин (2015). Обеспечение сотрудничества – достижение успеха посредством стратегических альянсов и партнерств . LID Publishing Inc. ISBN  9780986079337 .
• Гомес-Кассерес, Бенджамин (2015). Ремикс-стратегия, Три закона объединения бизнеса . Harvard Business Review Press. ISBN  9781422163085 .
• Шнайер, Эзра (2016). Справочник по структурированному стратегическому партнерству. Практическое руководство по созданию и поддержанию стратегического партнерства, приносящего пользу . Эзра Шнайер. ISBN  978-1-365-22466-9 .
• Де Ман, Ард-Питер (2013). Альянсы . Уайли Пресс. ISBN  978-1-118-48639-9 .
• Уотенпо, Норма; Линч, Роберт Портер; Берк, Майкл (январь 2013 г.). Справочник ASAP по управлению альянсами: Руководство для практикующего . Ассоциация профессионалов стратегического альянса. ISBN  978-0-9882248-1-0 .

Внешние ссылки

• СМИ, связанные со стратегическими альянсами, на Викискладе?
• Пример сложной структуры альянса. Документ, объясняющий многосторонние альянсы.