Учет человеческих ресурсов

Учет человеческих ресурсов (HRA) — это процесс выявления и отчетности об инвестициях в человеческие ресурсы организации, которые в настоящее время не учтены в традиционной практике бухгалтерского учета . Это расширение стандартных принципов бухгалтерского учета. Измерение стоимости человеческих ресурсов может помочь организациям точно документировать свои активы . Другими словами, учет человеческих ресурсов — это процесс измерения затрат, понесенных организацией на набор, отбор, обучение и управление человеческими активами.

Цели

Процесс управления персоналом был создан для достижения ряда целей внутри организации. К ним относятся:

1. Предоставить информацию о себестоимости для принятия правильных и эффективных управленческих решений о приобретении, распределении, развитии и поддержании человеческих ресурсов для достижения экономически эффективных организационных целей.
2. Эффективно контролировать использование человеческих ресурсов руководством.
3. Провести анализ человеческого капитала, т.е. сохраняются ли такие активы, истощаются или ценятся.
4. Помочь в разработке принципов управления и правильном принятии решений на будущее, классифицируя финансовые последствия различных практик.

Методы

Подходы к учету человеческого развития были впервые разработаны в 1691 году. Следующий подход был разработан с 1691 по 1960 год, а третий этап пришелся на период после 1960 года.

Существует два подхода к HRA. В рамках затратного подхода , также называемого «методом или моделью учета затрат на человеческие ресурсы», существует модель стоимости приобретения и модель стоимости замещения. При стоимостном подходе существует метод текущей стоимости будущих доходов , модель дисконтированной будущей заработной платы и модель конкурентных торгов.

Учитывая плюсы и минусы различных моделей, компания CA Lakshminarayanan Ramanujam из Ченнаи разработала простую в использовании и легкую в освоении уникальную модель под названием GiveGET для оценки и учета человеческих ресурсов при учете PEACE.

Затратный подход

Этот подход также называется моделью стоимости приобретения. Этот метод измеряет инвестиции организации в сотрудников с использованием пяти параметров : набор , приобретение, формальное обучение и ознакомление, неформальное обучение и неформальное ознакомление, а также опыт и развитие. Эта модель предполагает, что вместо того, чтобы относить затраты на отчет о прибылях и убытках (P&L), их следует капитализировать в балансе . Процесс придания статьи расходов статуса актива называется капитализацией.

В управлении персоналом необходимо амортизировать капитализированную сумму в течение определенного периода времени. Итак, здесь будет взят возраст работника на момент приема на работу и на момент выхода на пенсию. Из них несколько сотрудников могут покинуть организацию до достижения пенсионного возраста . Этот метод является единственным методом учета человеческих ресурсов, основанным на надежных принципах и политике бухгалтерского учета.

Ограничения

• Метод оценки основан на ложном предположении, что доллар стабилен.
• Поскольку активы не могут быть проданы, независимая проверка оценки не проводится.
• Этот метод измеряет только затраты для организации, но полностью игнорирует любые меры ценности сотрудника для организации.
• Слишком утомительно собирать соответствующую информацию о человеческих ценностях.
• возможно, что сотрудник уже полностью обучен и нет необходимости нести какие-либо расходы на его развитие, обучение или набор персонала. Компании будет сложно узнать CTC в соответствии с моделью приобретения.
• Не учитывается программное обеспечение , которое может снизить общие затраты на человеческие ресурсы за счет интегрированного программного обеспечения, выполняющего задачи персонала.

Подход, основанный на стоимости замещения

Этот подход измеряет стоимость замены сотрудника. Согласно Лайкерту (1985), стоимость замещения включает в себя найм, отбор, компенсацию и затраты на обучение (включая упущенный доход во время периода обучения). Данные, полученные с помощью этого метода, могут быть полезны при принятии решения об увольнении или замене персонала.

Ограничения

• Замена метода восстановительной стоимости на метод исторической стоимости дает не более чем обновление оценки за счет привнесения значительно большей субъективности в этот показатель . Этот метод также может привести к завышению оценки , поскольку неэффективная фирма может понести более высокие затраты на замену сотрудника (Кашио 3–4).

Текущая стоимость будущих доходов

Лев и Шварц (1971) предложили экономическую оценку сотрудников на основе приведенной стоимости будущих доходов, скорректированной с учетом вероятности смерти/увольнения/ пенсии работника . Этот метод помогает определить, сколько стоит будущий вклад сотрудника сегодня.

Ограничения

• Этот показатель является объективным, поскольку в нем используются широко обоснованные статистические данные, такие как переписи населения таблицы доходности и таблицы смертности .
• Этот показатель придает больший вес средним значениям, чем ценности какой-либо конкретной группы или человека (Кашио 4–5).

Ценность для организации

Хекимян и Джонс (1967) предложили, чтобы, когда в организации было несколько подразделений, ищущих одного и того же сотрудника, сотрудник должен быть назначен тому, кто предложит самую высокую цену, а цена предложения должна быть включена в инвестиционную базу этого подразделения. Например, стоимость услуг профессионального спортсмена часто определяется тем, сколько денег конкретная команда, действующая на открытом конкурентном рынке готова заплатить ему или ей .

Ограничения

• Обоснованность оценки полностью зависит от информации, суждения и беспристрастности участника торгов (Кашио 5).

Модель расходов

Согласно Мирвису и Маку (1976), эта модель фокусируется на привязке долларовых оценок к поведенческим результатам, полученным в результате работы в организации. Такие критерии, как прогулы , текучесть кадров и производительность труда, измеряются с использованием традиционных организационных инструментов, а затем оцениваются затраты по каждому критерию. Например, при расчете текучести рабочей силы долларовые суммы включаются в затраты на увольнение, затраты на замену и затраты на обучение.

Модель учета человеческих ресурсов

Данная модель предписывает подход к учету человеческих ресурсов для двух категорий сотрудников:

• Сотрудники, занимающие стратегические, ключевые позиции принятия решений, такие как управляющий директор , генеральный директор.
• Сотрудники, исполняющие решения высшего руководства ( вице-президенты , директора)
• Модель рассчитывает стоимость человеческих ресурсов как сумму трех нижеуказанных частей:

1. Реальная часть капитальных затрат
2. Текущая стоимость будущих выплат заработной платы
3. Часть оценки производительности

Ограничения

1. Процесс расчета длительный и трудоемкий.
2. Принципы оценки Лева и Шварца использовались в какой-то момент времени, поэтому эта модель содержит недостатки модели Лева и Шварца.

Другие ограничения:

1. Равиндра Тивари предписал другой подход к оценке человеческих ресурсов во время ежегодной аттестации, который предполагает оценку человеческих ресурсов по различным параметрам оценки.

Ограничения

Учет человеческих ресурсов - это методы, системы и приемы бухгалтерского учета, которые в сочетании со специальными знаниями и способностями помогают управлению персоналом оценивать персонал по его знаниям, способностям и мотивации как в одной организации, так и от организации к организации. Это означает, что некоторые сотрудники становятся обузой, а не человеческим ресурсом. HRA облегчает принятие решений о персонале, т.е. либо оставить его услуги, либо отказаться от них, либо провести мегаобучение. . Существует множество ограничений, которые заставляют руководство неохотно внедрять HRA. Некоторые из атрибутов:

1. Не существует четких и конкретных процедур или руководств по определению затрат и стоимости человеческих ресурсов организации. Все внедряемые системы имеют определенные недостатки.
2. Период существования человеческих ресурсов неопределенен, и поэтому оценивать их в условиях неопределенности в будущем представляется нереальным.
3. столь необходимые эмпирические данные, подтверждающие гипотезу о том, что HRA как инструмент управления способствует лучшему и эффективному управлению человеческими ресурсами. Еще предстоит найти
4. Поскольку человеческие ресурсы не подлежат владению, сохранению и использованию, в отличие от физических активов, возникает проблема, когда их следует рассматривать как активы в строгом смысле этого слова.
5. Существует постоянный страх противодействия со стороны профсоюзов , поскольку придание ценности сотрудникам заставит их требовать вознаграждений и компенсаций, основанных на таких оценках.
6. Несмотря на всю свою значимость и необходимость, налоговое законодательство не признает человека активом.
7. Не существует общепринятого метода оценки человеческих ресурсов.

Ссылки

Дальнейшее чтение

• Блау, Гэри Э. Учет человеческих ресурсов, 1-е изд. Скарсдейл, Нью-Йорк: Институт работы в Америке, 1978.
• Каплан, Эдвин Х. и Ландекич, Стивен. Учет человеческих ресурсов: прошлое, настоящее и будущее. Нью-Йорк: Национальная ассоциация бухгалтеров, 1974.
• Касцио, Уэйн Ф. Стоимость человеческих ресурсов: финансовое влияние поведения в организациях, 3-е изд. Бостон: Паб PWS-Kent. Компания, 1991.
• Монти-Белкауи Дженис и Риахи-Белкауи Ахмед. Оценка человеческих ресурсов: Руководство по стратегиям и методам. Книги Кворума: Вестпорт, Коннектикут – Лондон, 1995.
• Ульф Йохансон, Гунилла Эклов, Микаэль Холмгрен, Школа бизнеса Марии Мортенссон Стокгольмский университет, Расчет затрат и учет человеческих ресурсов в сравнении со сбалансированной системой показателей: литературный обзор опыта работы с концепциями, 1998 г. (PDF)
• Тивари Равиндра, Кодвани Амитабх Део, «Учет человеческих ресурсов – новое измерение» [1]
• Тивари Равиндра, Кодвани Амитабх Део, «Как оценить человеческие ресурсы» (Подход к оценке человеческих ресурсов во время ежегодной оценочной деятельности) [2]