Метрики рекрутинга
 | В этой статье есть несколько проблем. Пожалуйста, помогите улучшить его или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалять эти шаблонные сообщения )
|
Метрики подбора персонала — это стандартный набор измерений, используемый для управления и улучшения процесса найма кандидатов в организацию . Кандидатами могут быть действующие сотрудники организации, люди, впервые поступающие на работу, или сотрудники, заинтересованные в возможностях трудоустройства за пределами своей нынешней организации.
Многие показатели подбора персонала используются организациями для получения ценной информации о потенциальных кандидатах в процессе подбора персонала:
- Идентификация кандидатов, иногда называемая поиском персонала .
- Привлечение кандидатов.
- Собеседование и оценка кандидатов.
- Общее улучшение рабочего процесса и этапов подбора персонала.
Стандартные показатели подбора персонала
[ редактировать ]Показатели скорости
[ редактировать ]| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Время заполнения (TTF) | Время, необходимое для выявления и набора кандидата или существующего сотрудника на вакантную должность в организации. Заполнение определяется как этап процесса найма, на котором кандидат прошел проверку биографических данных и/или рекомендаций и присоединился к компании . Эта метрика обычно используется для расчета и измерения найма внешних кандидатов по сравнению с существующими внутренними сотрудниками внутри организации. | Отсчет метрики начинается в момент утверждения заявки нанимающей организацией. Отсчет метрики останавливается в момент очистки кандидатом бэкграунда и, при необходимости, проверки рекомендаций. |
| Время принимать (TTA) | Время, необходимое для выявления и набора кандидата или существующего сотрудника на должность в организации. Принятие определяется как устное или письменное согласие на представленную должность. | Разница во времени между моментом утверждения заявки нанимающей организацией и моментом принятия кандидатом устного или письменного предложения о работе. |
| Время начинать (TTS) | Время, необходимое для выявления и набора кандидата или существующего сотрудника на новую должность, которую они приняли в организации. | Отсчет показателя запускается в момент утверждения заявки нанимающей организацией и останавливается в зависимости от целевой или реальной даты начала работы кандидата. |
| Рекрутинг против рассмотрения бизнеса (RvB) | Сравнивает, сколько рабочих дней требуется рекрутинговой функции для выявления и проверки кандидата, и сколько рабочих дней уходит менеджеру по найму на собеседование и выбор кандидата. | Первая часть расчета начинается в момент утверждения заявки и прекращается, когда функция подбора персонала отправляет кандидата в нанимающую организацию для рассмотрения и рассмотрения. Вторая часть показателя измеряется временем между решением компании нанять кандидата и принятием кандидатом предложения о работе. |
| Время на этапе рабочего процесса (TWS) | Время, которое кандидат затрачивает на каждом этапе рабочего процесса Системы отслеживания кандидатов (ATS), в рабочих днях. Примерами стандартных шагов ATS являются: Заявка кандидата; Проверка рекрутера; Передача менеджеру по найму и проверка; Первоначальные интервью(а); Заключительное интервью; Предложение; проверка анкетных данных; Нанимать. | При этом вычислении вычисляется разница между моментом, когда кандидат впервые входит на этап рабочего процесса, и моментом, когда кандидат покидает этот этап рабочего процесса. Пример: кандидат подает заявку на вакансию 1 января, а затем 4 января рекрутер перемещает его на этап рабочего процесса «Экран рекрутера» в ATS. Время на этапе подачи заявки кандидатом указано в таблице как 4 дня. |
| Время цикла заявителя (ACT) | Время, которое кандидат тратит на процесс отбора на вакансию. Этот показатель измеряет только успешно нанятого кандидата и не учитывает других кандидатов. Это хороший показатель эффективности команды по подбору персонала после выявления квалифицированного кандидата. | Показанная в днях, это разница во времени между подачей заявления успешным кандидатом и моментом принятия кандидатом устного или письменного предложения о работе. |
Метрики качества
[ редактировать ]| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Представления в Процент бизнес-принятия (SBA) | Количество кандидатов, представленных в компанию службой подбора персонала сверх требований должности, которые приняты компанией, в процентах | Пример: функция рекрутинга отправляет в компанию 10 кандидатов в соответствии с требованиями должности, а компания принимает 7, что они перейдут к следующему этапу рабочего процесса по подбору персонала. СБА = 70% |
| Качество первого года (FYQ) | Сравнивает качественные данные о способности функций рекрутинга представить предприятию/организации на рассмотрение качественное количество кандидатов в процентах от числа тех, которых бизнес принимает для продолжения рабочего процесса рекрутинга, в сочетании со способностью организации удерживать кандидатов. которые приступили к своей новой должности и продолжают работать в организации после первых двенадцати месяцев работы. Увольнение определяется как сотрудники, которые покинули организацию либо а) по собственному желанию, либо б) были уволены из этой организации в течение первых двенадцати месяцев работы. Также упоминается неуправляемое или управляемое истощение. | Количество кандидатов, отправленных в компанию из отдела подбора персонала, которых они принимают, в процентах (показатель SBA) + процент кандидатов, которые не уходят в течение первых двенадцати месяцев работы, разделенный на эти две точки данных. Пример: Точка данных 1: Рекрутер отправляет 10 кандидатов в компанию, которая принимает 8 = 80% качества подачи (SBA).
Данные 2: В предыдущем финансовом году 10% нанятых кандидатов покинули организацию в течение первого года работы = 90% удержания. 80% + 90% = 170, разделенное на два индикатора точки данных = 85% качества первого года (FYQ) |
| Коэффициент принятия предложения (OA) | Сравнивает количество кандидатов, которым было представлено письменное или устное предложение о работе, с процентом кандидатов, которые приняли предложение о работе. | Количество кандидатов, представивших предложение и принявших его, в процентах. Пример: 10 кандидатам представлено предложение о работе, 8 принимают предложение о работе = 80% OA. |
| Соотношение подчинения и найма (SHR) | Расчет, который определяет количество кандидатов, представленных в компанию для получения найма, в виде коэффициента. Чем более эффективна функция подбора персонала по представлению качественных кандидатов в соответствии с требованиями к должности, тем ниже будет коэффициент SHR. | Количество кандидатов, представленных на рассмотрение компании, разделенное на количество нанятых сотрудников в качестве показателя выходного показателя. Пример: функция подбора персонала отправляет в компанию 9 кандидатов на проверку на соответствие требованиям к должности, в результате чего принимается на работу 1 человек. СБА = 9:1 |
| Коэффициент отказа от заявок (ADR) | Процентный показатель для определения качества процесса подачи заявок и опыта кандидата. Хороший опыт подачи заявок должен определять более высокий процент кандидатов, начинающих и завершающих процесс подачи заявления. | Соотношение количества кандидатов, подавших заявку на работу, и количества кандидатов, заполнивших онлайн-заявку, в процентах. Пример: 100 кандидатов подают заявку на должность, но только 40 завершают процесс подачи заявки. АДР = 60% |
| Удовлетворенность менеджера по найму | Стандартный набор вопросов, которые задаются менеджерам по найму внутри организации службой по подбору персонала, об их уровне удовлетворенности некоторыми или всеми из следующих вопросов:
|
Существуют различия в том, как организации производят измерение результатов на основе используемой общей системы оценки: от использования подхода с оценкой чистого промоутера до подхода по шкале Лайкерта от 1 до 7, где 1 означает крайнее удовлетворение, а 7 — крайнее неудовлетворение. |
| Удовлетворенность кандидатов | Стандартный набор вопросов, который задают кандидатам во время или после процесса приема на работу, об уровне их удовлетворенности некоторыми или всеми из следующих вопросов:
|
Существуют различия в том, как организации производят измерение результатов на основе используемой общей системы оценки: от использования подхода с оценкой чистого промоутера до подхода по шкале Лайкерта от 1 до 7, где 1 означает крайнее удовлетворение, а 7 — крайнее неудовлетворение. |
Показатели производительности
[ редактировать ]| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Источник приложения (SoA) | Показатель рекрутинга, помогающий определить ценность потенциальных инвестиций, вложенных организацией в каждую из ее различных инициатив по привлечению кандидатов, реализующих свои возможности трудоустройства. Каждая из этих инициатив традиционно группируется по категориям источников кандидатов в Системе отслеживания кандидатов (ATS). Примерами традиционных источников категорий заявок кандидатов являются: Рекомендации сотрудников; Доски объявлений; Карьерные страницы организации; Социальные сети; сторонние кадровые агентства; Ярмарки вакансий; Внутренние сайты трудоустройства | Общее количество заявок-кандидатов в процентах, сгруппированных по категориям источников. Пример: за 12-месячный период в организацию подало 5000 заявок на свои должности, причем 1000 из этих заявок поступило с досок по трудоустройству. Доски объявлений предоставили 20% заявок. |
| Источник найма (SoH) | Показатель рекрутинга, помогающий определить ценность потенциальных инвестиций, вложенных организацией в каждую из своих различных инициатив, которые в конечном итоге приводят к принятию на работу кандидата. Каждая из этих инициатив традиционно группируется по категориям источников кандидатов в Системе отслеживания кандидатов (ATS). Примерами традиционных источников категорий заявок кандидатов являются: Рекомендации сотрудников; Доски объявлений; Карьерные страницы организации; Социальные сети; сторонние кадровые агентства; Ярмарки вакансий; Внутренние сайты трудоустройства | Общее количество нанятых кандидатов в процентах с разбивкой по процентам каждой категории источников. Пример: за 12-месячный период в организации было нанято 1000 кандидатов на свои должности, причем 300 из этих заявок поступили от рекомендаций сотрудников. Рекомендации сотрудников повлияли на 30% заявок. |
| Полная пропускная способность воронки (FFT) | Подобно соотношению подчинения и найма (SHR), этот показатель соотношения представляет собой расчет для определения общей эффективности каждого этапа рабочего процесса рекрутинга, также называемый пропускной способностью воронки рекрутинга. Пример основных этапов рабочего процесса ATS и каждого последовательного шага рабочего процесса [Приложения: Экран рекрутера: Отправка менеджеру по найму: Деловые собеседования: Заключительное собеседование: Предложение: Проверка анкетных данных: Найм]. Сила этого показателя вступает в игру, когда вы начинаете оценивать эффективность пропускной способности воронки нескольких заявок по определенным группам, чтобы определить среднее значение по шагам рабочего процесса для этой выборочной группы. Пример выборочных групп: Похожие должности в семье; Позиции в определенных регионах; Должности в различных подразделениях организации; Должности рекрутеров; Должности сгруппированы по нанимающим менеджерам. Сила этого показателя вступает в игру, когда вы начинаете оценивать сравнения по годам и/или множественные заявки по определенным группам, чтобы определить среднее значение по шагам рабочего процесса для этой выборочной группы. | Расчет метрики определяет, сколько кандидатов входит в первый этап рабочего процесса подбора персонала, разделенное на количество кандидатов, перешедших на следующий последующий этап рабочего процесса подбора персонала, как соотношение. . Пример: на одну должность поступает 1000 заявлений, что приводит к 100 проверкам рекрутера, в результате чего менеджеру по найму представляется 20 кандидатов, что приводит к 10 собеседованиям и 5 заключительным собеседованиям, в результате чего 1 предложение приводит к 1 приему на работу. Метрики БПФ в этом случае будут выглядеть так:
|
| Причины отзыва кандидата (CWR) | Метрика, позволяющая рассчитать, почему кандидаты не хотят продолжать собеседование в ответ на заявку. Результатом является группа общих причин, по которым кандидаты не заинтересованы в продолжении процесса. Примеры потенциальных причин отзыва кандидатов: Требуется слишком много поездок; Базовая зарплата слишком низкая; социальный пакет организации; Переезд; Ролевые требования недостаточно мотивируют; Внешний бренд организации. Это полезно для помощи организациям в определении тенденций, указывающих области, требующие улучшения. Примеры групп сравнения: Похожие должности в семье; Позиции в определенных регионах; Должности в различных подразделениях организации; Должности рекрутеров; Должности, сгруппированные по менеджерам по найму | Общее количество кандидатов, отказавшихся от процесса набора персонала, в процентах по каждой из вышедших из группировок кандидатов. Пример: 500 кандидатов ушли с позиций продаж в организации за финансовый год.
|
| Коэффициент отмены запросов (RCR) | Метрика, которая определяет, сколько времени в общем проценте затрачивается функцией набора персонала на работу с отмененными заявками, по сравнению с временем, затрачиваемым на заявки, которые выполняются. Большой процент времени, затрачиваемого службой подбора персонала на позиции, которые отменяются, приводит к неэффективности процесса подбора персонала в организации. | Общее количество заполненных заявок плюс отмененных заявок, которые обрабатываются в течение финансового года, разделенное на количество отмененных заявок. Пример: В процессе набора персонала заполняется 5000 заявок в год, а еще 1250 заявок отменяются. РКР = 20% |
| Тип запроса на новый или замену (NvR) | Аналогично RCR: сколько времени в общем проценте тратится на набор персонала, работающего над заявками, которые представляют собой чистые новые позиции роста для организации, по сравнению с временем, потраченным на заявки, которые поддерживают существующую должность, на которой сотрудник покинул должность. | Общее количество заявок, созданных в течение финансового года и представляющих собой чистые новые позиции роста, в процентах от 100 по сравнению с процентом созданных заявок, которые заполняют сотрудника. Пример: в финансовом году создается 10 000 заявок, из которых 6 000 (60 %) представляют собой чистые новые позиции роста, а 4 000 (40 %) — это резервные позиции и сотрудники. |
Показатели затрат
[ редактировать ]| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Стоимость приобретения рекрутинговых ресурсов (CTA) | Показатель, определяющий общую стоимость набора ресурсов, необходимых организации для выполнения всех заявок в финансовом году. Примечание. Этот показатель представляет собой более простую производную от общего показателя стоимости за найм, который пытается охватить все расходы и инвестиции, связанные с подбором персонала, связанные с наймом кандидатов. | Общие затраты ресурсов отдела подбора персонала, включая штатных сотрудников, подрядчиков и временных сотрудников, разделенные на количество кандидатов, нанятых за финансовый год. Пример: организация тратит 1 миллион долларов в год на общие затраты на ресурсы и выполняет 400 заявок за финансовый год. 1 миллион разделить на 400, CTA = 2500 долларов США. |
Вариации метрик
[ редактировать ]- Показатели, основанные на времени, могут измеряться в рабочих или календарных днях в зависимости от характера нанимающей организации. Пример: Больницы могут нанимать сотрудников по выходным, поэтому показатели времени, измеряемые в календарных днях, потенциально дадут больше информации. Однако более традиционным организациям лучше измерять временные показатели в рабочих днях.
См. также
[ редактировать ]
Найдите набор кадров в Викисловаре, бесплатном словаре.