✖


Jump to content

Управление возможностями

Add links
(Перенаправлено из «Управление возможностями »)

Управление возможностями ( OM ) определяется как «процесс определения бизнеса и развития возможностей сообщества , которые могут быть реализованы для поддержания или улучшения местной экономики». [1]

Управление возможностями – это совместный подход к экономическому и деловому развитию. Этот процесс ориентирован на ощутимые результаты. [2] Управление возможностями может привести к созданию интересных и мотивирующих проектов, которые помогут улучшить командную работу. [3] Его три компонента:

  1. генерация идей ,
  2. признание возможностей и
  3. возможности вождения. [4]

Риск

[ редактировать ]

Управление рисками можно охарактеризовать как процесс активной работы с заинтересованными сторонами с целью минимизировать риски и максимизировать возможности, связанные с проектными решениями. [5] Риски связаны с возможностью неблагоприятных последствий. [6] Хорошее управление рисками не обязательно должно быть дорогостоящим или отнимать много времени, оно зависит от способности адаптироваться к изменениям. [7] Управление рисками гарантирует, что организация выявляет и понимает риски, которым она подвергается. Организации постоянно сталкиваются с условиями, в которых неопределенность постоянно бросает вызов существующим способам ведения бизнеса и способам управления рисками. Однако положительная сторона риска, которую часто упускают из виду, заключается в том, что неопределенное событие, которого боятся, может иметь желаемый результат. Блог Университета TAP [8] отмечает, что это положительный риск или возможность, и им необходимо управлять, чтобы обеспечить хороший результат. Четкое понимание всех рисков позволяет организации измерять и расставлять приоритеты, а также предпринимать соответствующие действия для снижения потерь. [9]

Там, где управление рисками пытается понять, что в проекте может пойти не так, управление возможностями ищет, что может пойти лучше. [3]

Управление возможностями — это процесс, который превращает шанс в решительность и все больше внедряется в культуру организаций по мере того, как они взрослеют и расширяют свое понимание ценности, которую может принести управление неопределенностью. Чтобы позитивное управление рисками или возможностями было эффективным в создании или защите стоимости, оно должно быть неотъемлемой частью процессов управления, быть встроенным в культуру и практику организации, быть адаптированным к бизнес-процессам организации и соответствовать принципы управления рисками , изложенные в ISO 31000 . Процесс управления возможностями имеет необходимые элементы, которые необходимо оценить, прежде чем продвигать и распределять ограниченные ресурсы для любого проекта. Все организации имеют ограниченные ресурсы, и важно, чтобы они использовались разумно.

Первый шаг, который должна предпринять организация для улучшения процесса принятия решений и снижения рисков, — это выявление потенциальных возможностей. Рекомендуется, чтобы бизнес уделил необходимое время и рассмотрел многочисленные способы выявления возможностей для инициатив. Организации могли бы реализовать такие процессы, как «организационная ловля мяча», которые помогли бы им разработать планы и стратегии экономического роста в обществе. Как отмечает Конти, «интерактивный процесс ловли мяча от уровня управления до следующего необходим для правильного планирования и согласования целей». [10] Они также могли бы проводить мозговые штурмы, проводить встречи с заинтересованными сторонами, проводить интервью в фокус-группах и проводить проверки юрисдикции. Это поможет организации генерировать идеи для включения в воронку инициатив. Фирма должна приступить к оценке и расстановке приоритетов инициатив, чтобы обеспечить возможность принятия более эффективных мер в будущем. Это потребует ранжирования критериев в порядке важности для обеспечения правильного согласования целей проектов. [11] Для того чтобы фирма была эффективной, жизненно важно включить в воронку принятия решений множество возможностей. Это позволит включить в воронку принятия решений более широкий спектр идей.

Воронка

[ редактировать ]
Пример системы принятия решений на этапе ворот. Количество ступеней и ворот будет варьироваться в зависимости от инициативы.

Воронка управления возможностями — это структура, которая позволяет руководству оценивать и выбирать возможности. [12] Воронка управления возможностями — это процесс, при котором множество возможностей выдвигается на первый план, а в конце воронки принимается меньше инвестиционных решений. [13] Цель воронки управления возможностями — устранять слабые идеи до того, как они поглотят чрезмерные ресурсы, позволяя сильным идеям пройти через процесс. Задача команды управления бизнесом и проектами состоит в том, чтобы сделать выбор и принять решения, ведущие к желаемым целям – задача, которая усложняется изменениями. [14]

Подход воронки поднимает вопросы, касающиеся:

  • Кто будет работать над продвижением идеи?
  • Какие критерии оценки следует установить?
  • Кто будет решать, следует ли развивать эту идею или отказаться от нее?
  • Как будет приниматься решение?

Воронка фильтрует самый широкий спектр возможностей и обеспечивает представление всех приоритетных секторов. Этот процесс должен быть объективным и вести к выбору ресурсов, который максимизирует отдачу. [15] Выбирая возможности для фильтрации в процессе, пользователи должны помнить, что изначально не существует плохих идей или ограничений. Нежизнеспособные альтернативы будут отфильтрованы с использованием модели фазового вентиля . Чтобы сосредоточить внимание на инициативе, необходимо провести строгий отбор. Бизнес может оценить достоинства каждой инициативы, прежде чем принять решение о выделении ресурсов на проект. У бизнеса будет возможность одновременно реализовать три решения: продвигать, переделывать и закрывать проект. Возможно, самая большая проблема, с которой сталкиваются пользователи стадийных и шлюзовых процессов, — это обеспечить правильную работу шлюзов: как работают ворота, так движется и процесс. [16] Это поможет не дать фирме тратить ценные ресурсы и время на неэффективные инициативы.

Принятие решений на этапе/фазе

[ редактировать ]
Основная статья: Модель фазового затвора

Поэтапный процесс был создан потому, что традиционная организационная структура в первую очередь предназначена для нисходящего централизованного контроля и коммуникаций, что непрактично для организаций, использующих управление проектами и горизонтальный рабочий процесс. Процесс «ступень-ворота» превратился в фазы жизненного цикла. [17] Этапы — это этапы процесса принятия решений, на которых завершаются работы по разработке. Системы фазовых ворот делят инновационный процесс на заранее определенный набор этапов, состоящих из группы «предписанных, связанных и часто параллельных действий». Большинство систем фазового затвора включают от четырех до семи этапов. [18] Поскольку каждый следующий этап обходится дороже предыдущего, крайне важно, чтобы при прохождении этапов применялась высокая степень дискриминации, подкрепленной исследованиями. Для адекватной поддержки процессов принятия решений необходимо часто проводить консультации с данными исследований, собранных для предлагаемых инициатив.

Фирма может использовать определенные критерии оценки, чтобы помочь выявить возможности и гарантировать, что ресурсы не будут потрачены зря на малоценные возможности. Фирма может использовать три типа критериев. К ним относятся критерии включения, критерии исключения и критерии уровня портфеля. Использование критериев оценки обеспечит прозрачный процесс, который покажет, от каких инициатив следует отказаться, а какие продолжить. Критерии исключения могут быть использованы фирмой, поскольку это экономит время и деньги. Это простой метод сокращения количества инициатив, подлежащих оценке. «Фирма должна вести записи, подтверждающие, почему портфель был отнесен к определенному композиту или был исключен из всех композитов». [19] Фирма также могла бы рассмотреть инклюзивные критерии, которые помогут расставить приоритеты инициатив. Это может включать обеспечение поддержки ключевых заинтересованных сторон или обеспечение экономической целесообразности инициативы. [10] Критерии уровня портфеля также могут использоваться для обеспечения использования правильного сочетания инициатив. Обеспечение того, чтобы инициативы стимулировали создание рабочих мест и пользовались поддержкой общества, являются одними из критериев, которые фирма может включить при планировании инициативы.

Крайне важно, чтобы оценка каждых ворот была объективной, непредвзятой, ясно отражающей стратегические цели бизнеса и проводившейся опытными людьми. Люди, которые оценивают проект на всех этапах, должны иметь смелость прекратить проект в случае необходимости. [20] Это важно, поскольку позволит предотвратить возникновение предвзятости на этапе принятия решений. Однако система, которую внедряет фирма, не должна быть настолько строгой, чтобы исключить жизнеспособные проекты, или слишком непринужденной, чтобы ресурсы равномерно распределялись между несколькими проектами. «Отсутствие жестких решений «Go/Kill» означает слишком много сбоев продукта, трату ресурсов на неправильные проекты и недостаток внимания». [21] Уровень неопределенности может быть положительным для оценки критериев фирмой, поскольку слишком большое количество идей может отбить у заинтересованных сторон желание формировать идеи. [16]

Философские основы

[ редактировать ]

Политика управления рисками и возможностями — это заявление о намерениях, которое должно отражать позицию, рациональность и философию организации в отношении управления рисками и возможностями. [5] Хотя управление возможностями считается недавним явлением, возникшим в результате смешения различных методологий управления проектами, развитие бизнеса имеет глубокие философские корни.

Аристотеля Никомахова этика четко различает результаты (цели), которых мы стремимся достичь, и результаты (средства), которые мы используем для достижения этих результатов. Требуется тщательное обдумывание, чтобы выбрать результаты, которые с наибольшей вероятностью будут способствовать достижению желаемых результатов. Аристотель понимает, что могут возникнуть проблемы, которые потребуют отказа от одного результата в пользу другого. Теория Аристотеля связывает логическую модель с процессом фазовых врат, тем самым вводя точки обдумывания и уничтожения. Аристотель утверждает:

«Скорее, мы устанавливаем цель, а затем исследуем пути и средства ее достижения. Если окажется, что какое-либо из нескольких [возможных] средств достигнет ее, мы исследуем, какое из них достигнет ее легче и лучше всего; и если только одно [возможное] средство достигает этого, мы исследуем, как это средство достигнет его и как достигается само средство, пока не дойдем до первой причины, последней вещи, которую нужно открыть. анализируем описанным способом, как если бы анализировали диаграмму... Если мы сталкиваемся с невозможным шагом – например, нам нужны деньги, но мы не можем их собрать – мы отказываемся, но если это кажется возможным, мы предпринимаем то, что возможно; достичь через нашу свободу действий [включая то, чего наш друг мог бы достичь для нас]... Обдумывание касается действий, которые он может совершить, а действия совершаются ради других вещей, поэтому мы размышляем о вещах, которые способствуют достижению цели, а не о цели; ." [22]

Канта «Критика суждения» , вероятно, самая важная и влиятельная работа в западной эстетической теории. [23] Эстетическая теория философа Иммануила Канта также предлагает понимание управления возможностями, поскольку она устанавливает связь между воображением (открытый конец воронки) и пониманием (применение обдуманного мышления и критериев). Кант утверждает:

«Ибо при беззаконной свободе воображение со всем его богатством не производит ничего, кроме бессмыслицы; сила суждения, напротив, есть способность, которая делает его созвучным с пониманием. Вкус, как и суждение вообще, есть дисциплина ( или корректирующее) гениальности... Оно вносит ясность и порядок в полноту мысли и тем самым придает устойчивость идеям и сразу же делает их пригодными для постоянного и всеобщего одобрения». [24]

Есть бесконечное множество вещей, которые можно рассмотреть, но лишь малая часть из них может быть практически достигнута. Если управление возможностями не учитывает должным образом как воображение, так и понимание, лучшие возможности не будут реализованы. Некоторые люди и организации настолько привыкли думать об управлении рисками исключительно с точки зрения негативных последствий неопределенности, что отказываются использовать тот же процесс для использования возможностей. [25] Управление возможностями требует оригинальности и правил: Кант отмечает:

«...гений (1) — это талант производить то, для чего не может быть задано определенное правило, а не способность к умению делать то, чему можно научиться в соответствии с каким-то правилом; и, следовательно, оригинальность должна быть его основной целью». (2) Поскольку может существовать оригинальная бессмыслица, ее продукты должны в то же время быть образцами, т. е. быть образцовыми, и, следовательно, хотя сами и не происходят от подражания, они должны служить этой цели для других, т. е. быть эталоном; или правило оценки. (3) Оно не может научно указать, как оно производит свой продукт, а скорее дает правило как природу. Следовательно, когда автор обязан продукту своему гению, он сам не знает, каковы идеи для него. проникло ему в голову, и он не имеет возможности изобретать по своему усмотрению или методологически и передавать то же самое другим в таких предписаниях, которые позволили бы им производить аналогичные продукты... (4) Природа предписывает правило посредством гений не в науке, а в искусстве, и то лишь постольку, поскольку это должно быть изобразительное искусство». [26]

Американский философ Чарльз С. Пирс отмечает, что новые знания возникают за пределами традиционной логики индукции и дедукции. Он постулирует процесс похищения , посредством которого разум, освобожденный от ограничений, приходит к творческому выводу. Похищение — это процесс предположения, который способен создать новое знание посредством выдвижения новой гипотезы. Он не претендует на то, «что есть», а скорее на «то, что могло бы быть». Содержание идеи невозможно проверить заранее, но если процесс принятия решения является предвзятым, идея, скорее всего, будет ошибочной. Пирс отмечает: «Но наблюдаемые факты относятся исключительно к конкретным обстоятельствам, которые существовали, когда они наблюдались. Они не относятся к каким-либо будущим событиям, в которых у нас могут возникнуть сомнения в том, как нам следует действовать. сами по себе содержат практические знания». [27] Управление возможностями предполагает постоянную оценку процесса принятия решений, повышающую вероятность успеха.

Роджер Мартин утверждает, что идея похищения Пирса лежит в основе того, что он называет « дизайнерским мышлением », которое лежит в основе «самой мощной формулы конкурентного преимущества в двадцать первом веке». [28] Дизайн-мышление – это создание, а также адаптивное использование набора моделей поведения и ценностей. [29] Дизайн-мышление внедряет интегративное мышление во всю организацию. В своей книге « Противостоящий разум » Мартин утверждает:

«По своей сути интегративное мышление требует интеграции мастерства и оригинальности. Без мастерства не будет полезной значимости, причинности или архитектуры. Без оригинальности не будет творческого решения. Без творческого решения не будет улучшения». мастерства, а когда мастерство застаивается, то же самое происходит и с оригинальностью. Мастерство является условием, способствующим оригинальности, которое, в свою очередь, является порождающим условием мастерства. [30]

В управлении проектами

[ редактировать ]

Управление проектами — это планирование, организация и контроль ресурсов фирмы для достижения разумно краткосрочных целей, которые были установлены для достижения конкретных целей и задач. [7] Обычно оно управляется руководством и фокусируется на постановке целей, решении проблем и получении результатов. Цель управления проектами — действовать в качестве агента изменений, внося изменения в статус-кво проекта и достигая этого контролируемым и управляемым способом. [14] На начальном этапе управления проектом управление возможностями может помочь в определении характера и масштаба проекта. Подобно начальному этапу управления проектами, управление возможностями помогает определить характер и масштаб проектов. Поскольку стадия инициации имеет решающее значение для общей эффективности цикла управления проектом, менеджеры проектов могут использовать управление возможностями для определения того, какие проекты стоит продолжать. [17] Управление проектами — это попытка управлять неопределенностью, поскольку оно рассматривается как структурированный подход к осуществлению управляемых изменений в меняющейся среде. [14]

История возможностей в управлении проектами

[ редактировать ]

Управление рисками появляется в научной и управленческой литературе с 1920-х годов. Официальной наукой это стало в 1950-х годах, когда в библиотечных поисках стали появляться статьи и книги со словом «управление рисками» в названии. [31] Большинство исследований изначально было связано с финансами и страхованием.

Возможности впервые появляются в научных исследованиях и книгах по менеджменту в 1990-х годах. В первом проекте свода знаний по управлению проектами PMBoK 1987 года возможности вообще не упоминаются.

Современная школа управления проектами признает важность возможностей. Возможности были включены в литературу по управлению проектами с 1990-х годов, например, в PMBoK, и стали важной частью управления рисками проекта в 2000-х годах. [32] когда статьи под названием «Управление возможностями» также начинают появляться в библиотечных поисках.

Современная теория управления рисками рассматривает любые внешние события, как положительные, так и отрицательные. Положительные риски называются возможностями . Подобно рискам, возможности имеют определенные стратегии смягчения: использовать, делиться, улучшать, игнорировать.

На практике риски считаются «обычно негативными». Исследования и практика, связанные с рисками, гораздо больше внимания уделяют угрозам, чем возможностям. Это может привести к таким негативным явлениям, как фиксация цели. [33]

Возможности в управлении проектами

[ редактировать ]

Управление возможностями может помочь в определении бизнес-потребностей/требований организации посредством фильтрации различных альтернатив и требований к бюджету. В процессе планирования проекты должны быть правильно определены и разделены на логические, последовательные этапы. [34] Критерии отбора и оценки, предлагаемые управлением возможностями, позволяют менеджерам проектов составить экономическое обоснование проекта. Управление возможностями определяет, какие проекты стоит реализовать, прежде чем выделять чрезмерные ресурсы. По мере продвижения проекта от стадии инициации к фазе планирования и проектирования критерии отбора и оценки будут действовать как непрерывный индикатор для определения жизнеспособности проекта. Постоянное определение жизнеспособности проекта также помогает в управлении портфелем, поскольку менеджеры проектов используют управление возможностями, чтобы определить, какие проекты стоит реализовывать, и определить приоритетность проектов. Кроме того, менеджеры проектов должны иметь возможность выявлять и привлекать соответствующие заинтересованные стороны на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определять, кто должен быть вовлечен в каждую фазу, а кого просто необходимо держать в курсе достигнутого прогресса. [35]

Управление возможностями определяет окупаемость проекта на стадии инициации. Хотя срок окупаемости определен Керцнером как наименее точный из всех методов планирования капитальных затрат, поскольку расчеты производятся в долларах и не могут быть скорректированы с учетом временной стоимости денег. [17] Установив период окупаемости в процессе управления возможностями, менеджеры проектов могут постоянно оценивать затраты проекта и переоценивать период окупаемости на постоянной основе.

Управление проектом — это планирование, делегирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация участников для достижения целей проекта в пределах ожидаемых показателей производительности с точки зрения времени, стоимости, качества, выгод и рисков. [36] Фаза мониторинга и контроля управления проектом довольно точно отражает процесс принятия решений на этапе управления проектом, хотя принятие решений на этапе управления проектом решает потенциальные проблемы на более ранних этапах цикла управления проектом. Как и этап мониторинга и контроля, логическая модель, используемая в управлении возможностями, постоянно наблюдает и контролирует эффективность проекта. Логическая модель помогает фирме наметить последовательность событий, связанных с проектом. Короче говоря, логическая модель — это ценный инструмент, который создает базовую «картину» программы, показывающую, как программа организации должна работать. [37] Если будет установлено, что проект не соответствует критериям, изложенным в процессе управления возможностями, менеджеры проекта или возможностей примут меры для исправления проблем и возврата проекта в нужное русло.

Положительная сложность

[ редактировать ]

Возможности управления проектами соответствуют теории положительной сложности проекта, предложенной Стефаном Морковым, и концепции антихрупкости, предложенной Николасом Талебом . [38] [39] [40]

Позитивная сложность создает возможности для проекта.

Наращивание потенциала сообщества

[ редактировать ]
Основная статья: Наращивание потенциала

Наращивание потенциала призвано способствовать переменам. Наращивание потенциала можно определить как все, что увеличивает способность и/или желание групп, предприятий, муниципалитетов, некоммерческих организаций эффективно участвовать в экономическом развитии сообщества . [4] Заинтересованные стороны, такие как правительства, могут внести свой вклад в наращивание потенциала экологических сообществ не только путем предоставления практической поддержки с точки зрения предоставления ресурсов и открытия каналов информации и связи для сообществ, но также путем обеспечения значимого сотрудничества с сообществами. [41]

Наращивание потенциала – это подход к экономическому развитию, который фокусируется на понимании трудностей, которые мешают людям, правительствам, организациям осознать свои цели развития, одновременно повышая способности, которые позволят им достичь измеримых и устойчивых результатов. [42] Это включает в себя мероприятия по обучению и развитию, которые позволяют сообществу активно участвовать в развитии своего населенного пункта. Проще говоря, наращивание потенциала – это любая инициатива, которая увеличивает желание или способность отдельных лиц, групп и организаций эффективно участвовать в деятельности по экономическому развитию. [43] Наращивание потенциала сообщества помогает группам путем повышения навыков, необходимых для регионального экономического планирования, развития и реализации. [44] Наращивание потенциала нельзя рассматривать или предпринимать изолированно, поскольку оно глубоко укоренено в социальной, экономической и политической среде. Речь идет об укреплении способности людей определять свои собственные ценности и приоритеты и действовать в соответствии с ними, что дает нам основу для развития. [45] При рассмотрении наращивания потенциала сообществ и местного экономического развития важно признать важность налаживания связей между организациями социальной экономики и частным сектором, а также правительствами для решения сложных социальных и экономических проблем, с которыми сталкиваются все сообщества. [41]

Наряду с « расширением прав и возможностей» , «участием» и «гендерным равенством», наращивание потенциала рассматривается как важный элемент, если развитие должно быть устойчивым и ориентированным на людей. [45] Разработка систем управления возможностями является важной частью управления возможностями, поскольку модель позволяет организациям определять наиболее эффективное распределение ресурсов. Поскольку сообщества имеют фиксированные ресурсы, управление возможностями является полезным инструментом для определения наиболее утилитарного распределения ресурсов для достижения максимальной выгоды. Основные критерии для всех инициатив должны быть включены и не должны быть потрачены впустую, поскольку все организации сталкиваются с ограниченными ресурсами. [43] Наращивание потенциала сообществ потенциально может повлиять на социальную и экономическую жизнь и способствовать построению более сильных, сплоченных и устойчивых сообществ. [41]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Департамент инноваций, бизнеса и развития сельских районов Ньюфаундленда и Лабрадора. «Руководство координатора по управлению возможностями» (PDF) . Проверено 1 февраля 2012 года . {{cite web}}: |author= имеет общее имя ( справка )
  2. ^ Хиллсон, Д.; Мюррей-Вебстер, Р. (2004). Понимание и управление отношением к риску . Гауэр Паблишинг Лимитед.
  3. ^ Перейти обратно: а б Кендерик (2009). Выявление рисков проекта и управление ими: основные инструменты для защиты вашего проекта от сбоев . Том Кендерик.
  4. ^ Перейти обратно: а б Ассоциация регионального экономического развития Ньюфаундленда и Лабрадора (2009 г.). «Материалы поддержки управления возможностями NLREDA» (PDF) . Проверено 1 февраля 2012 года .
  5. ^ Перейти обратно: а б Мартин Лусмор; Джон Рафтери; Чарльз Рейли; Дэвид Хиггон (2006). Управление рисками в проектах . Тейлор и Фрэнсис.
  6. ^ Национальный исследовательский совет (США) (1982). Риск и принятие решений: перспективы и исследования . Национальная Академия Пресс.
  7. ^ Перейти обратно: а б Филд, М.; Келлер, Л.С. (1998). Управление проектом . Зринский д.д.
  8. ^ Корелл, Дэвид (31 марта 2009 г.). «Стратегии негативного риска» . Блог . Университет ТАП . Проверено 5 марта 2012 г.
  9. ^ Страховое бюро Канады (2013 г.). «Управление рисками» .
  10. ^ Перейти обратно: а б Конти (1993). Построение всеобщего качества: Руководство для менеджмента . Чепмен и Холл.
  11. ^ Триантафиллу, Э. (2010). Многокритериальные методы принятия решений: сравнительное исследование . Спрингер.
  12. ^ Угощение (1994). Создание высокопроизводительной международной нефтяной компании: динозавры умеют летать . Книги Пеннвелла. ISBN  9780878144297 .
  13. ^ Офстад, Киттильсен и Александр-Маррак (2000). Улучшение процесса разведки путем изучения прошлого . Эльзевир Сайенс Б.В.
  14. ^ Перейти обратно: а б с Хиллсон (2004). Эффективное управление возможностями проектов: использование положительного риска . Марсель Деккер Инк.
  15. ^ Грэм, Смарт и Меггинсон (2010). Корпоративные финансы: связь теории с тем, что делают компании . Cengage Обучение.
  16. ^ Перейти обратно: а б Гэри Л. Лилиен; Радждип Гревал, ред. (2012). Справочник по бизнес-маркетингу . Книжная группа MPG.
  17. ^ Перейти обратно: а б с Керцнер, Гарольд (2006). Управление проектами: системный подход к планированию, составлению графиков и контролю . John Wiley & Sons Inc. ISBN  9780471751670 .
  18. ^ Издательство Гарвардской школы бизнеса, изд. (2003). Управление креативностью и инновациями . Гарвардское деловое издательство . п. 65. ИСБН  978-1-59139-112-8 . {{cite book}}: |editor= имеет общее имя ( справка )
  19. ^ Бэкон (2011). Практическое измерение и атрибуция эффективности портфеля . Уайли.
  20. ^ Вишванадхам (2000). Анализ производственных предприятий: подход к использованию процессов создания ценности для получения конкурентных преимуществ . Группа академических издателей Kluwer.
  21. ^ Купер и Эджетт (2001). Управление портфелем новых продуктов . Издательские услуги Персея.
  22. ^ Аристотель, Никомахова этика, пер. Терренс Ирвин, 2-е изд. (Индианаполис: Hackett Publishing Company Inc., 1999) 35–36.
  23. ^ Росс (1994). Искусство и его значение: антология эстетической теории . Издательство Государственного университета Нью-Йорка.
  24. ^ Иммануил Кант, Критика суждения, часть первая, пер. Джеймс Крид Мередит (Стилвелл: Digireads.com Publishing, 2005) 100.
  25. ^ Дейл Купер; Стивен Грей; Джеффри Рэймонд; Фил Уокер (2005). Руководство по управлению рисками проекта: Управление рисками в крупных проектах и ​​сложных закупках . Джон Уайли и сыновья.
  26. ^ Иммануил Кант, Критика суждения, часть первая, пер. Джеймс Крид Мередит (Стилвелл: Digireads.com Publishing, 2005) 92–93.
  27. ^ Чарльз С. Пирс, «Похищение и индукция», Философские сочинения Пирса, изд. Джастус Бухлер (Нью-Йорк: Dover Publications Inc., 1955) 150.
  28. ^ Роджер Мартин, Дизайн бизнеса: почему дизайн-мышление является следующим конкурентным преимуществом (Бостон: Harvard Business Press, 2009) 26.
  29. ^ Мейнель, Лейфер (2011). Дизайнерское мышление: понять – улучшить – применить . Издательство Джона Бенджаминса.
  30. ^ Роджер Мартин, Противопоставленный разум: как успешные лидеры побеждают благодаря интегративному мышлению, (Бостон: Harvard Business School Press, 2007) 187.
  31. ^ Дионн, Жорж (2013). «Управление рисками: история, определение и критика: управление рисками» . Обзор управления рисками и страхования . 16 (2): 147–166. дои : 10.1111/rmir.12016 . S2CID   154679294 .
  32. ^ «Восхождение риска» . www.pmi.org . Проверено 13 декабря 2021 г.
  33. ^ «Целевая фиксация в управлении рисками. Аргументы в пользу светлой стороны риска» . Стефан Морков . 2021 . Проверено 13 декабря 2021 г.
  34. ^ Фокс, Ван дер Вальдт (2007). Руководство по управлению проектами . ООО "Юта и Ко"
  35. ^ Данн; Э, Данн; К (2011). Управление проектами по переводу и локализации . Издательская компания Джона Бенджаминса.
  36. ^ Гранд-Бретань, Управление государственной торговли (2009 г.). Управление успешными проектами с PRINCE 2 . Канцелярский офис.
  37. ^ Карлсон, О'Нил-МакЭлрат (2008). Получение грантов шаг за шагом . Джон Уайли и сыновья.
  38. ^ Морков, Стефан; Пинтелон, Лилиан; Кастерс, Роб Дж. (2021). «Практическая оценка современных инструментов управления сложностью ИТ-проектов» (PDF) . Международный журнал управления проектами в области информационных технологий . 12 (3): 90–108. дои : 10.4018/ijitpm.2021070106 . ISSN   1938-0232 . S2CID   237781682 .
  39. ^ Морков, Стефан; Пинтелон, Лилиан; Кастерс, Роб Дж. (2020). «Управление сложностью ИТ-проектов на основе источников и эффектов: положительные, соответствующие и отрицательные» (PDF) . Труды Румынской Академии - Серия А. 21 (4): 329–336.
  40. ^ Талеб, Нассим Николас (2012). Антихрупкость: вещи, которые выигрывают от беспорядка (1-е изд.). Нью-Йорк: Рэндом Хаус. ISBN  978-1-4000-6782-4 .
  41. ^ Перейти обратно: а б с Антонелла Ноя; Эмма Кларенс; Гэри Крейг, ред. (2009). Развитие местной экономики и занятости (LEED). Развитие потенциала сообщества . ОЭСР.
  42. ^ Часкин (2001). Повышение потенциала сообщества . Уолтер де Грюйтер Инк.
  43. ^ Перейти обратно: а б Хонадейл и Ховитт (1986). Перспективы наращивания управленческого потенциала . Издательство Государственного университета Нью-Йорка.
  44. ^ Сокал и Сазерленд (2003). Устойчивость и наращивание потенциала: в обучающихся сообществах в центре города . Каталогизация данных публикаций Национальной библиотеки Канады.
  45. ^ Перейти обратно: а б Ид (1997). Наращивание потенциала: подход к развитию, ориентированному на человека . Оксфам ГБ.
[ редактировать ]
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Opportunity_management&oldid=1192260314"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: ec537d5e18e8df9dcac001ff226cad6f__1703759280
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/ec/6f/ec537d5e18e8df9dcac001ff226cad6f.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Opportunity management - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)