Картирование результатов

Картирование результатов — это система измерения прогресса проекта, разработанная грантовой организацией «Международный исследовательский центр развития» (IDRC). Он отличается от традиционных показателей тем, что фокусируется не на измерении результатов и их влиянии на первичных бенефициаров, а на изменении поведения, проявляемом вторичными бенефициарами. Процесс картирования результатов состоит из длительного этапа проектирования, за которым следует этап циклического ведения учета. Картирование результатов предназначено в первую очередь для организаций, ориентированных на изменения, которые имеют дело со сложными системами и проблемами в меняющейся среде, хотя изначально оно было разработано для оценки воздействия исследований в развивающемся мире.

История

Руководство по картированию результатов было впервые опубликовано в 2001 году Отделом оценки IDRC. Он основан на модели расчета результатов, разработанной Барри Кибелом из Тихоокеанского института исследований и оценки. Большая часть терминологии и процедур, используемых при разработке результатов, также присутствует при картировании результатов. ^[1]

Обзор метода

Ключевое различие между картированием результатов и большинством других систем оценки проектов заключается в подходе к проблеме, заключающейся в том, что прямое влияние проекта на сообщество длится только до тех пор, пока проект выполняется, и развивающимся агентствам трудно напрямую объяснить результирующие изменения в этих сообществах. к действиям самого проекта. Подход к картированию результатов заключается в том, чтобы меньше сосредотачиваться на прямых результатах проекта и больше сосредоточиться на поведенческих изменениях периферийных сторон, на которые влияет команда проекта. Таким образом, отчет по проекту с отображением результатов будет меньше фокусироваться на фактическом ходе проекта и больше на влиянии проекта (как преднамеренном, так и непреднамеренном) на ход реализации проекта. ^[2]

Отчеты, основанные на картировании результатов, обычно содержат больше неофициальных данных, чем более традиционные подходы к измерению. Из-за отклонения от традиционной философии оценки картирование результатов может быть принято не всеми донорскими организациями. ^[3]

Картирование результатов состоит из двух этапов, а именно этапа проектирования и этапа ведения учета. На этапе проектирования руководители проектов определяют показатели, по которым будут вестись записи. ^[4]

Этап проектирования

Написание двух визионерских эссе

Руководители проектов начинают разработку карты результатов с написания двух коротких эссе о том, какой эффект, по их мнению, окажет их проект на сообщество, и о том, как, по их мнению, это влияние будет иметь место. успех проекта превосходит их самые смелые мечты. Единственная цель написания эссе — способствовать переключению сознания руководителей проектов на более широкую среду, в которой находится их проект. ^[5] В терминологии картирования результатов эти эссе называются заявлением о видении и миссии , но они имеют мало общего с заявлениями о видении и миссии, используемыми в стратегическом планировании .

Определение граничных партнеров

Философия картирования результатов заключается в том, что любой, на кого влияет проект, на самом деле является его партнером. По этой причине руководители проекта рисуют схему (с проектом в центре), на которой указано, на какие стороны проект каким-либо образом будет влиять (прямые граничные партнеры), а на какие стороны, в свою очередь, будут влиять эти стороны (косвенные граничные партнеры). ). Руководители проекта выбирают трех или четырех пограничных партнеров, на которых они сосредоточат дополнительную деятельность (так называемые основные пограничные партнеры). Обычно непосредственными получателями или бенефициарами результатов проекта являются одни из основных граничных партнеров. Все дальнейшие процессы и отчеты в рамках картирования результатов с акцентом на различные аспекты основных пограничных партнеров. В проектах, спонсируемых IDRC, руководителям проектов рекомендуется включать политиков (например, правительства ) в список косвенных партнеров по границе.

Определение маркеров прогресса

Для каждого основного пограничного партнера руководители проекта пишут заявление о желаемом общем изменении поведения (называемое проблемой результата) и список из восьми-одиннадцати конкретных поведенческих изменений или действий, которые проект хотел бы, чтобы пограничный партнер продемонстрировал к концу проекта ( называемые маркерами прогресса).

Существует три типа маркеров прогресса: «ожидание увидеть», «нравится видеть» и «любить видеть». Эти показатели прогресса можно определить в соответствии с двумя подходами, а именно продолжительностью срока и степенью реализма. В рамках долгосрочного подхода «ожидание увидеть» — это немедленная реакция, которую можно ожидать в ходе самого проекта, «нравится увидеть» — это долгосрочная реакция, которую можно было бы ожидать к концу проекта, а «люблю видеть» — это долгосрочные реакции, которые можно было бы ожидать к концу проекта. — это ответы, которых можно было бы ожидать через несколько месяцев или лет после завершения проекта. В рамках подхода, основанного на степени реализма, «ожидание увидеть» — это предметы, которые очень реалистичны, «нравится видеть» — это несколько идеалистические предметы, а «люблю видеть» — это предметы, которые на самом деле нереалистичны.

Определить тактику для пограничных партнеров

Картирование результатов определяет шесть типов действий, которые руководители проектов могут предпринять для воздействия на каждый отдельный показатель прогресса. Эти действия вписываются в сетку тактик, называемую в терминологии картирования результатов стратегической картой . Ячейки сетки называются I1, I2, I3, E1, E2 и E3. Тактика I-класса («внутренняя» или «индивидуальная») направлена на конкретные группы и личности. Тактика класса Е («внешняя» или «среда») направлена на окружающую ситуацию, в которой могут оказаться группы или отдельные лица.

Пункты I1 и E1 называются причинными, I2 и E2 — убеждающими, а I3 и E3 — поддерживающими. Причинные действия напрямую связаны с желаемым результатом и имеют единственную цель, убеждающие действия косвенно связаны с желаемым результатом или пытаются косвенно достичь желаемого результата, а поддерживающие действия связаны с созданием и развитием среды, которая делает возможным или поощряет желаемый результат. с очень небольшим прямым отношением к этому.

Не требуется определять действия для всех шести тактик для каждого маркера прогресса — некоторые маркеры прогресса могут подходить только для одного или двух из этих типов тактик. Именно эти тактики или действия будут выполнять руководители проектов во время проекта (в дополнение к получению фактических результатов проекта) и о которых руководители проектов будут отчитываться. Интервью с шестью консультантами были проведены с целью узнать опыт отдельных лиц в проведении обучения ОМ. В совокупности интервью с обобщением данных, собранных по заявлениям и практикующим специалистам, представляют собой ценный шаг вперед по сравнению с данными, ранее хранившимися в OMLC. Однако данное исследование не дает хорошего представления о статус-кво ОМ. Доступный и необходимый пользовательский опыт и поддержка делают его уникальным для экспериментаторов и отдельных лиц.

Определите тактику написания визионерских эссе

После написания визионерских эссе и обычно только после завершения остальной части этапа проектирования руководители проектов записывают ответы на восемь конкретных вопросов о визионерских эссе. Эти элементы называются организационными практиками в терминологии картирования результатов. Ответы на эти восемь вопросов будут корректироваться по мере реализации проекта. Восемь вопросов:

Где и как мы узнаем о новых возможностях или ресурсах для реализации нашего видения и миссии?
Кого мы можем спросить (помимо бенефициаров нашего проекта), что думают бенефициары нашего проекта о нашем проекте?
Как мы получим поддержку и одобрение со стороны руководства организаций или государственных ведомств на то, что мы делаем?
Какие процедуры будут соблюдаться, чтобы обеспечить постоянную переоценку наших методов?
Как мы сможем определить у наших пограничных партнеров, были ли методы, которые мы собираемся использовать, опробованы и признаны неэффективными?
Как и что мы будем рассказывать о том, что узнали в ходе проекта?
Какие системы мы создадим, чтобы способствовать ответственному экспериментированию с нашими ограниченными ресурсами?
Когда мы проведем сеансы обратной связи и взаимодействия для членов команды управления проектами?

Этап ведения учета

При картировании результатов можно хранить три типа записей, и решение о том, по каким из трех (или всем трем) типам записей следует предоставить отчет, в значительной степени зависит от руководителей проектов или донорских организаций. Записи, относящиеся к объектам этапа проектирования.

Журнал производительности

Отчет, названный журналом эффективности, по существу представляет собой сборник протоколов встреч , на которых оценивается прогресс проекта в отношении организационных практик.

Стратегический журнал

Отчет, называемый журналом стратегии, представляет собой запись действий, предпринятых в рамках стратегической карты (или сетки тактик), а также результатов таких действий. Журнал стратегии постоянно обновляется, но может потребоваться время от времени предоставлять его донору.

Журнал результатов

Отчет, называемый журналом результатов, представляет собой неподтвержденную запись любых событий, которые прямо или косвенно связаны с маркерами прогресса (пункты «ожидание увидеть», «нравится увидеть» и «люблю посмотреть»). Журнал результатов наиболее полезен ближе к концу проекта, поскольку дает донору видимый эффект от расходования средств, но его также можно периодически предоставлять донору.

Критика

Поскольку картирование результатов больше ориентировано на вклад, чем на атрибуцию, говорят, что оно не должно заменять традиционные показатели, а просто дополнять их. ^[6] Также было сказано, что картирование результатов просто обходит проблему атрибуции. ^[7] Проблема, которая рассматривалась на семинарах IDRC, заключалась в том, что процедуры картирования результатов слишком длительны и сложны. ^[8]

См. также

Ссылки

^ «Набор инструментов и методов обмена знаниями – картирование результатов» . Kstoolkit.org . Проверено 2 апреля 2012 г.
^ Эрл, Сара; Карден, Фред; Смутило, Терри (2001). Картирование результатов . Центр исследований международного развития. п. 1. ISBN 0-88936-959-3 .
^ «Картирование результатов» . Wikiadapt.org .
^ «Картирование результатов» . Фмфи. 21 декабря 2007 г. Проверено 2 апреля 2012 г.
^ "decathlon:outcomapping · Инструментарий для перевода и Pootle" . Translate.sourceforge.net. 05 мая 2008 г. Проверено 2 апреля 2012 г.
^ «Австралийский портал развития: спросите специалиста по мониторингу и оценке (МиО) д-ра Пола Кроуфорда => Оценка методологии картирования результатов, предложенной IDRC в Канаде» . Developmentgateway.com.au . Проверено 2 апреля 2012 г.
^ «страница 28» (PDF) . Проверено 2 апреля 2012 г.
^ "страница 22 "Наиболее распространенные аргументы за и против ОМ" " ( PDF) . Проверено 2 апреля 2012 г.

Внешние ссылки

Официальное руководство IDRC по картированию результатов
Outcomemapping.ca
Две статьи по картированию результатов на сайтеquality.bond.org.uk.
Слайд-обзор картирования результатов на сайте Assessmentinpractice.files.wordpress.com.
Барри Кибел о разработке результатов на ctassets.org
Набор инструментов для разработки результатов на pire.org

[1] «Набор инструментов и методов обмена знаниями – картирование результатов» . Kstoolkit.org . Проверено 2 апреля 2012 г.

[2] Эрл, Сара; Карден, Фред; Смутило, Терри (2001). Картирование результатов . Центр исследований международного развития. п. 1. ISBN 0-88936-959-3 .

[3] «Картирование результатов» . Wikiadapt.org .

[4] «Картирование результатов» . Фмфи. 21 декабря 2007 г. Проверено 2 апреля 2012 г.

[5] "decathlon:outcomapping · Инструментарий для перевода и Pootle" . Translate.sourceforge.net. 05 мая 2008 г. Проверено 2 апреля 2012 г.

[6] «Австралийский портал развития: спросите специалиста по мониторингу и оценке (МиО) д-ра Пола Кроуфорда => Оценка методологии картирования результатов, предложенной IDRC в Канаде» . Developmentgateway.com.au . Проверено 2 апреля 2012 г.

[7] «страница 28» (PDF) . Проверено 2 апреля 2012 г.

[8] "страница 22 "Наиболее распространенные аргументы за и против ОМ" " ( PDF) . Проверено 2 апреля 2012 г.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]