Офис управления проектами
Офис управления проектами (обычно сокращенно PMO ) — это группа или отдел внутри предприятия, государственного учреждения или предприятия , который определяет и поддерживает стандарты управления проектами внутри организации. ОУП стремится стандартизировать и обеспечить экономию повторения при выполнении проектов. PMO является источником документации , рекомендаций и показателей практики управления и исполнения проектов.
Дарлинг и Уитти (2016) отмечают, что определение функции проектного офиса со временем менялось:
- Проектный офис 1800-х годов был своего рода национальным управлением сельскохозяйственной промышленностью.
- В 1939 году термин «офис управления проектами» был впервые использован в публикации.
- Концепция PMO 1950-х годов отражает то, как выглядит современный PMO.
- Сегодня PMO — это динамичная организация, используемая для решения конкретных задач. [1]
Часто проектные офисы основывают принципы управления проектами на стандартных методологиях, таких как PRINCE2 , или руководствах, таких как PMBOK . [2]
Производительность
[ редактировать ]Причин неудач проектов множество. По данным PricewaterhouseCoopers исследования [3] из 1524 организаций неадекватная оценка и планирование проектов составляют 30% неудач проектов, отсутствие спонсорской поддержки со стороны руководства составляет 16%, а плохо определенные цели и задачи составляют 12%. Было также обнаружено, что использование устоявшихся подходов к управлению проектами увеличивает успех, измеряемый ключевыми показателями эффективности проекта: качеством, объемом , графиком , бюджетом и выгодами. Исследование показывает, что работа существующего PMO является одним из трех основных факторов, способствующих успешной реализации проекта. [3]
Дарлинг и Уитти (2016) обнаружили, что существует сложность взаимосвязей в интеллектуальном капитале ОУП, и хотя часто причиной создания ОУП является повышение удовлетворенности заинтересованных сторон проектами, часто создание ОУП приводит к значительному недовольству высшего руководства. [1]
Функции
[ редактировать ]ОУП может иметь и другие функции, помимо стандартов и методологии, и может участвовать в стратегическом управлении проектами либо в качестве посредника, либо в качестве владельца процесса управления портфелем . Задачи [4] может включать мониторинг [5] и отчетность [6] по активным проектам и портфолио [7] (отслеживание проекта до его завершения) и предоставление отчетов о ходе реализации высшему руководству для принятия стратегических решений о том, какие проекты продолжить или отменить.
Степень контроля и влияния ОУП на проекты зависит от типа ОУП. Три основных типа:
- Поддерживающая, с консультативной ролью
- Контроль, например, посредством требования соблюдения требований
- Директива, взяв на себя контроль и управление проектами
Существует множество мнений о том, какие практики должны соблюдать ОУП. Пятое издание PMBoK посвящает полторы страницы такому обсуждению, определяя 6 функций PMO. Хоббс и Обри (2010) выделяют 27 различных функций проектных офисов, выделяя ряд из них, которые, как выяснилось, не коррелируют с повышением эффективности проекта. Дарлинг и Уитти (2016) заявляют, что существует необходимость в практике управления, основанной на фактических данных, что консультанты и практики предлагают недоказанные решения, в которые организации, как государственные, так и частные, инвестируют огромные объемы финансов без гарантированного результата. Публикация мнений без научной основы в области науки, медицины или права недопустима, и не менее важно, чтобы обоснование было представлено в сфере управления. [1]
Некоторые ОУП работают в специализированном контексте. В Scaled Agile Framework термин APMO используется для определения PMO, ориентированного на поддержку гибкости бизнеса.
Отделы PMO меняются часто и по разным причинам. Исследования показывают, что изменения в управлении портфелем и методах, сотрудничестве и подотчетности; зрелость и результативность управления проектами; и рабочий климат — все это факторы, которые приводят к изменениям в PMO. [8]
Хотя функции PMO меняются в результате частых преобразований, утверждается, что основная функция PMO — выступать в качестве катализатора изменений и результатов внутри организаций. [9] [10]
Типы
[ редактировать ]Существует ряд типов PMO, в том числе: [11]
- PMO предприятия : обеспечивает соответствие проектов стратегии и целям организации; они имеют самые широкие полномочия среди всех типов PMO, обычно подчиняются непосредственно генеральному директору (или аналогичному должностному лицу) и имеют полномочия принимать стратегические и тактические решения по всем проектам. [12]
- Дивизионный PMO : обеспечивает поддержку проектов для конкретного бизнес-подразделения внутри организации; включает управление портфелем, обучение, планирование ресурсов и координацию проектов.
- Проектный PMO : создается на время одного крупного проекта или программы; включает административную поддержку, контроль, отчетность и мониторинг.
- управления проектами Центр передового опыта (PMCoE): определяет стандартизированные стандарты, процедуры, методы и инструменты управления проектами для поддержки проектных групп во всей организации; включает административные услуги и обучение процессам, методологии и инструментам.
Практикующее сообщество офиса управления программами (CoP) Института управления проектами (PMI) описывает PMO как стратегический двигатель организационного совершенства, который стремится улучшить практику управления исполнением, организационного управления и руководства стратегическими изменениями. [13]
Дарлинг и Уитти (2016) подчеркивают, что существовало множество типологий ОУП: с начала 1800-х годов как коллектива для реализации государственной стратегии в сельскохозяйственном секторе, до проектов гражданской инфраструктуры начала 20-го века и до начала 2000-х годов, когда ОУП стал товар, которым будут торговать. Было бы невозможно сгруппировать ОУП по конкретным типам (Darling & Whitty, 2016). [1]
Хотя буква «P» в PMO обычно означает «проект», она также может относиться к «программе» или «портфелю». В тех случаях, когда офисы управления проектами поддерживают проекты, офисы управления программами имеют более широкие полномочия, включая получение и поддержание выгод от проектов/программ. Офисы управления портфелем несут дополнительную ответственность за поддержку организаций в достижении стратегических целей. [14]
См. также
[ редактировать ]- Управление проектом
- Программное обеспечение для управления проектами
- Управление программой
- Управление корпоративными проектами
- Сравнение программного обеспечения для управления проектами
- Управление портфелем проектов
- Система управления документами
Цитаты
[ редактировать ]- ^ Jump up to: а б с д Эрик Джон Дарлинг; Стивен Джонатан Уитти (2016). «Офис управления проектами: это уже не то, что раньше». Международный журнал управления проектами в бизнесе . 9 (2). Изумрудное издательство: 282–308. doi : 10.1108/IJMPB-08-2015-0083 .
- ^ Жиродо Л. и Мональди Э. (11 мая 2015 г.). «ПМО Эволюция» . Институт управления проектами . Проверено 6 мая 2018 г.
{{cite news}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) - ^ Jump up to: а б «Третье глобальное исследование текущего состояния управления проектами» (PDF) . ПрайсУотерхаусКуперс. 2013.
- ^ «Финансирование государственного олимпийского исполнительного директора / программного офиса олимпийской программы» (PDF) . Администрация Большого Лондона. 2012. Архивировано из оригинала (PDF) 13 ноября 2012 г.
- ^ Институт управления проектами 2021 , §3.4.2 Адаптация для организации.
- ^ Институт управления проектами 2021 , §4.6.7 Отчеты.
- ^ Институт управления проектами 2021 , §2.4.2.4 Бюджет.
- ^ https://www.pmi.org/learning/library/project-management-office-dynamics-change-6496 Обри М., Хоббс Дж. Б., Мюллер Р. и Бломквист Т. (2010). Выявление сил, влияющих на изменения PMO. Доклад, представленный на исследовательской конференции PMI®: Определение будущего управления проектами, Вашингтон, округ Колумбия. Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Институт управления проектами.
- ^ Малик, И. (2014). Модель управляемых услуг PMO. Доклад, представленный на Глобальном конгрессе PMI® 2014 — Северная Америка, Финикс, Аризона. Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Институт управления проектами
- ^ Макинтайр, Дж. (2016). Офис управления проектами (PMO) как катализатор
- ^ Хаббард, Даррел Г.; Боллес, Деннис Л. (2012). Сборник тематических исследований PMO: отражение концепций управления проектным бизнесом . Концепции PBM. ISBN 9780985848408 .
- ^ Стэнли, Майкл. «Стратегическое значение офиса управления корпоративными проектами» . bia.ca. Архитекторы по улучшению бизнеса . Проверено 13 мая 2018 г.
- ^ «Офис управления программами PMI (Симпозиум PMO): задавать сложные вопросы, находить решения» (пресс-релиз). ПМИ. 13 ноября 2012 г. Архивировано из оригинала 23 февраля 2014 г.
- ^ Аль-Араби, М. и Аль-Садек, И.М. (2008). Создание офиса управления портфелем проектов (PPMO). Доклад, представленный на Глобальном конгрессе PMI® 2008 — EMEA, Сент-Джулианс, Мальта. Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Институт управления проектами.
Ссылки
[ редактировать ]- Институт управления проектами (2021). Руководство по своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK) . Институт управления проектами (7-е изд.). Ньютаун-сквер, Пенсильвания. ISBN 978-1-62825-664-2 .
{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )