Война за талант

«Война за талант» -это термин, придуманный Стивеном Ханкином из McKinsey & Company в 1997 году, и книга Эда Майклза, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Аксельрод , Harvard Business Press , 2001 ISBN   978-1-57851-459-5 . Война за талант относится к все более конкурентной среде для набора и удержания талантливых сотрудников . В книге Майклз и др. Инициируют не набор превосходных человеческих ресурсов процессов , а мышление , которое подчеркивает важность таланта для успеха организаций .

Демографический

Война за талант усиливается демографическими изменениями (в первую очередь в Соединенных Штатах и ​​Европе). Это характеризуется увеличением спроса наряду с уменьшением предложения (демографически). Просто более меньше работников пост -бэби , чтобы заменить пенсию ребенка в США в США и Европе (хотя это не так в большинстве Восточной Азии , Юго-Восточной Азии , Центральной Азии , Центральной Америки , Южной Америки или в середине Восток ; ​ ​

Знание работы

В то время как талант расплывчат или плохо определен, основное предположение состоит в том, что для отраслей, имеющих знания, работник знаний (термин, придуманный Питером Друкером ) является ключевым конкурентным ресурсом (см. На основе ресурсов представление о фирме ). Основанные на знаниях теории организаций постоянно ставят работников знаний в качестве основного, конкурентного ресурса.

Определение таланта

Талант никогда не определяется в книге, хотя предисловие примечает: «Определенная часть таланта ускользает от описания: Вы просто знаете это, когда видите это». (стр. XII) После нескольких дополнительных предостережений авторы продолжают: «Мы можем сказать, однако, что управленческий талант - это некоторая комбинация острого стратегического разума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, коммуникационных навыков, способности привлекать и вдохновлять другие Талантливые люди, предпринимательские инстинкты, функциональные навыки и способность достигать результатов ». (стр. XIII) Авторы не предлагают внешней поддержки для этого утверждения.

Статья 2006 года в «Экономисте» , в которой упоминается книга, отмечает, что «компании даже не знают, как определить« талант », не говоря уже о том, как ее управлять. Некоторые используют ее для людей, таких как альбовые альфы Олдуса Хаксли в« Храбрый новый мир - Те, что на вершине кривой колокола.

Управление талантами и удержание лучших талантов

Управление талантами имеет различные определения Но общие элементы включают в себя то, что это стратегия, которая улучшает развитие талантливых сотрудников, инструмент, который помогает карьерному росту, и реализацию процессов и процедур для поддержки набора, развития и удержания. Управление талантами положительно связано с удержанием сотрудников.

Удержание талантов - это способность организации сохранять свой высокопрофессиональный персонал и является ключевым компонентом большинства стратегий управления талантами и структур.

Удержание является ключом к победе в войне за талант. Борьба за удержание лучших исполнителей является одной из четырех основных характеристик войны в талантах (остальные: конкуренция за наем лучших талантов от других компаний, участие больших и небольших организаций на все более выровненном игровом поле, а также неожиданные и непредвиденные эффекты) Полем Удержание было определено как ключевой вопрос в нескольких исследованиях. Лучшие исполнители с большей вероятностью уйдут, чем в среднем, выполняющие сотрудников, на всех уровнях организации.

Не удерживать высшего персонала дорого. Финансовые затраты, связанные с набором и обучением новых сотрудников в 1,5 до 2,5 раза годовой зарплаты сотрудников. Существуют также социальные издержки, такие как оставшиеся сотрудники, которые должны получить рабочую нагрузку, где есть вакансия, снижение эффективности и эффективности снижение производительности и негативное влияние на моральный дух. Затраты на оборот могут быть выше, когда самые талантливые сотрудники уходят.

Война за талант может застать организации врасплох, поскольку высшее руководство сосредоточено на уровне истощения высокопоставленных сотрудников, а не обязательно самым исполнительным сотрудникам. Крупным компаниям может быть трудно контролировать сохранение среднего управления, поскольку они часто очень децентрализованы, поэтому они могут не знать о войне в таланте.

Стратегии управления талантами, чтобы сохранить лучших исполнителей

Отдел человеческих ресурсов традиционно сосредоточился на сохранении всех сотрудников, но в свете войны талантов необходимо выявить и реализовать политику, чтобы сохранить лучшие таланты. Лучшие исполнители несут ответственность за большую часть производительности. Лучшее управление талантами может помочь в идентификации и удержании лучших исполнителей. Это может включать в себя:

• Четкие возможности продвижения - Высокие исполнители с большей вероятностью будут призывать возможности продвижения по спискам в качестве причины, почему они останутся со своей компанией.
• Финансовые вознаграждения - финансовая компенсация не полезна как единственная стратегия привлечения и удержания талантливых сотрудников. Для высоких исполнителей важна зарплата, а также возможность для вознаграждений, основанных на производительности - лучшие исполнители с большей вероятностью останутся с компаниями, которые имеют условные вознаграждения. Крайне важно признать взносы сотрудников и вознаграждение соответственно.
• Соотношение с организационными целями - когда сотрудники чувствуют, что их цели и навыки не соответствуют их организации, они с большей вероятностью будут двигаться дальше, и ведущие исполнители с большим количеством талантов и навыков с большей вероятностью перейдут на другие рабочие места.
• Скульптура работы - лучшие исполнители хотят сложной и интересной работы, поэтому это важно, чтобы сохранить их. Они также с большей вероятностью захотят остаться, если они чувствуют, что вносят изменения. Скульптура работы, соответствующая работе с ценностями и интересами человека, может помочь с этим.
• Планы развития - индивидуальные планы развития улучшают сохранение лучших исполнителей, поскольку ведущие исполнители ищут возможности для обучения и развития.
• Обучение - обучение - это инвестиции в сотрудника, но для того, чтобы извлечь выгоду из затрат на это организация должна сохранить сотрудника. Исследования показали, что обучение увеличивает удержание сотрудников на 14% во всех изученных мерах обучения и на 18% для достоверного обучения (от внешних учреждений). Существует обратная сторона - то же самое исследование показало, что удержание снижается до 2,5% в целом, когда обучение видно и портативно, а на 4% - до заслуживающего доверия. Однако общий эффект все еще положительный.
• Лидерское поведение - исследования показали, что шесть лидерских поведений являются предикторами удержания талантов: признание опыта и опыта сотрудников; Понимание мотивации сотрудников; уважение сотрудников; взять на себя ответственность; рассматривать сотрудников как к отдельным лицам; и обеспечение стимуляции для поддержания интереса сотрудников на работе. Лидеры, которые демонстрируют расширение прав и возможностей поведения, оказывают положительное влияние на удержание.

Практика управления талантами, используемая наряду с инициативами по вовлечению сотрудников, приводит к улучшению удержания талантов.

Глобальная актуальность 2023 года

Талантская война происходит, когда существует ограниченное предложение работников с востребованными навыками, поэтому работодатели должны сразиться с этим, чтобы получить доступ к самым востребованным сотрудникам. Это динамика, которая раньше была временным рыночным условием, но она стала новой нормальной. Растущее число экспертов звучат тревога, что это будет усугублено в будущем, поскольку население мира направится к резкому снижению - и во многих странах это упадок уже начался. Международный контекст показывает, что спрос на талант носит глобальный характер, и в будущем эта конкуренция увеличится со стареющими популяциями по всему развитому миру

Текущие оценки предсказывают, что глобальная нехватка талантов может достичь 85 миллионов человек к 2030 году. В современной технологической глобальной экономике, где цифровые преобразования решают отрасли и рынки труда, компании, которые имеют доступ к лучшему таланту не. Талантливые сотрудники не только более продуктивны и инновационны, но и приносят свежие перспективы и разнообразные впечатления, которые могут помочь предприятиям оставаться конкурентоспособными и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям

Рынки труда ужесточались во многих странах с момента появления пандемии, особенно в англоязычных странах, где соотношения вакансий и занятости были вверх. Например, в Соединенных Штатах рынки труда уже были напряженными до пандемии и с тех пор стали еще плотнее: в четвертом квартале 2019 года было 1,2 вакансии на безработных и 1,5 и два года спустя. Рекордные уровни занятости в странах оказывают повышение давления на заработную плату и заработную плату, поскольку спрос на труд повышается по сравнению с предложением

Влияние Covid 19 на талант

Кризис Covid-19, возможно, вызвал изменения в предпочтениях работников. Работники, в том числе те, которые были на линии фронта во время пандемии, больше не принимают низкокачественные рабочие места, которые характеризуются низкой оплатой, и плохими условиями труда, например, смены, риски для здоровья и напряженные задачи, а также плохие социальные преимущества. Розничная торговля, продукты питания и гостеприимство, а также производственные выставки выставляют наибольшее рост в истощении. Поскольку рынок труда укрепляет после пандемии работников, покидающие своего работодателя, не обязательно переключать отрасль или профессии; Скорее, по мере роста вакансий, им может быть предложена лучшая оплата и условия труда для той же деятельности другим работодателем

Стратегические соображения

Одна из самых важных проблем - найти подходящих людей, с которыми, по -видимому, борются многие организации. Исследование цифрового бизнеса 2016 года показало, что способность министерств привлекать и удерживать таланты была одной из самых серьезных и самых игнорируемых, цифровых угроз, с которыми сталкиваются правительства.

Существует четыре основных потока исследований по управлению талантами, которые как государственный, так и частный сектор могут рассмотреть, когда они разрабатывают способ выиграть войну за талант.

Во -первых, управление талантами рассматривается как переименная практика человеческих ресурсов, которая подчеркивает важность внешнего найма с рынка труда. Это говорит о том, чтобы обосновать управление талантами в стратегической структуре принятия решений, которая четко определяет таланты, направляет решения талантов и разрабатывает модели системного уровня, которые иллюстрируют выбор талантов. Привлечение талантов в внешне рассматривается как конкурентное преимущество, имея свежие перспективы, знания рынка и понимание и внедрение новых сетей

Второй поток смещает акцент на внутреннее развитие таланта, которое включает в себя развитие определенных ролей и навыков, а также практики человеческих ресурсов (HR), такие как планирование преемственности. Это очень распространенная практика в военных во всем мире, где персонал привлек к намерению расти и развивать их в течение многих лет благодаря конкретным требованиям обучения и продвижения по службе, и четко определенные пути с несколькими вариантами работы в одной и той же организации

Третьи рассматривают управление талантами как общее управление талантами, чтобы заполнить пробелы в талантах, сосредоточившись на Top/Star Treatsers

А четвертый поток фокусируется на ключевых позициях, которые могут повлиять на результаты и активно принимают дифференциацию рабочей силы, деляя рабочие места на две категории: те, которые являются стратегическими, и те, которые являются неснатегическими.

В то время как варианты и приоритеты будут варьироваться в зависимости от контекста для конкретной страны, можно рассматривать ряд из этих вариантов, чтобы сделать работу более привлекательными для талантливых работников, где нехватка труда является наиболее острой, а рабочие места пытаются привлечь и сохранить лучшие таланты.

Организационная культура государственного сектора

Организационная культура играет важную роль в войне за талант как в привлечении новых талантов, так и в сохранении существующих талантов в государственном секторе. В последние годы агентства государственных услуг, здравоохранение и образовательный сектор пытаются выполнить свои роли. Люди больше не рассматривают денежно-кредитную компенсацию как ключевую движущую силу для присоединения к организации, они все чаще ищут позитивную и поддерживающую организационную культуру, которая соответствует их ценностям, дает им возможности инновации и обеспечивает хороший баланс между работой и личной жизнью.

Организационная культура часто определяется как набор общих предположений в организации, которые направляют поведение, мышление и даже чувства (Ravasi and Schultz, 2006). Это набор ценностей, убеждений, взглядов, систем и правил, которые описывают и влияют на поведение сотрудников в организации (Wong, 2023). Организационная культура государственного сектора также отражается в готовности людей к сотрудничеству в агентствах, качеством и эффективности услуг, предоставляемых общественности, а также о взаимодействии с другими правительственными учреждениями и их международными коллегами.

Культура не может быть создана с помощью организационной политики или заявлений. Он построен последовательным и подлинным поведением своих лидеров и сотрудников в отношении выравнивания стоимости, коммуникации и практики на рабочем месте. Когда культура согласуется с людьми, работающими в организации, они будут чувствовать себя поддержанными, ценными и уполномоченными. Они, вероятно, останутся дольше в организации, мотивированы на участие в своих ролях и продвигают организацию для других людей. Существуют важные практики, которые создают большую культуру в организации в государственном секторе:

Выравнивание стоимости

Организация должна быть в состоянии четко сформулировать, почему она существует, и какую ценность они вносят вклад в общественность. Когда организационная ценность, цели и цели четко согласуются с сотрудниками, люди мотивированы, чтобы приложить все усилия в работу работы, потому что они чувствуют чувство цели и принадлежности. Если люди знают «почему», они могут решить «как». Особенно важно, когда речь идет о кризисе и справедливости с неожиданным спросом на работу, таким как пандемия. Агентства с большими культурами часто прилагают усилия по созданию постоянного выравнивания ценности со своими сотрудниками с помощью обычных вебинаров и организационных бюллетеней и обновлений.

Лидерство общение

Четкое, прозрачное и своевременное общение, предоставленное лидерами в организации, является еще одной важной практикой для создания доверия и создания сильной организационной культуры. Он включает в себя общение о организационной ценности и цели, обновления об организационной операционной среде и осведомленность о ключевых проектах, происходящих в команде. Это также включает в себя лидеров, предоставляющих четкие рекомендации и ожидания того, как команда и люди должны выполнять свою работу, регулярные догоняющие добычи, чтобы проверить, как они делают, а также обеспечивают своевременную оценку и отзывы о их эффективности (LMA, 2023).

Автономия и инновации сотрудников

Предоставление сотрудникам автономии для выполнения своей работы и поощрения инноваций также очень важно для развития вовлеченной организационной культуры. Люди часто работают лучше, когда у них есть автономия над своей работой, потому что они чувствуют, что владеют процессом и продуктом, и они также чувствуют доверие их лидеры. Важно убедиться, что они имеют свободу работать в своей работе и способностью использовать технологии и ресурсы для применения своего творческого мышления ко всем аспектам организации (Wong, 2023). Благодаря автономии и инновациям люди будут чувствовать себя ценными и признанными, а также чувство владения и принадлежность к организации.

Практика на рабочем месте

Продвижение гибкой работы, разнообразия и включения на рабочем месте также являются отличными практиками для создания позитивной культуры. Сотрудники все больше внимания уделяют тому, как организация поддерживает свой баланс между работой и личной жизнью. Гибкая работа предоставляет людям выбор их рабочих мест и часов. Это дает людям гибкость, чтобы выбрать, что лучше для них и их семьи. Культура для семьи в организации создает здоровую рабочую среду (Feeney & Stritch, 2019). Когда организация имеет культуру поддержки семьи, она может помочь организациям привлечь, набирать и удерживать сотрудников (Carless & Wintle, 2007; Lee & Hong, 2011). 

Разнообразие и включение также являются важными практиками для улучшения организационной культуры. Это означает, что люди с различным полом, этнической принадлежностью, культурой, опытом и убеждениями одинаково относятся к своей работе в области признания эффективности и карьерного роста. Людям поддерживается, чтобы привлечь себя на работу и уполномочены быть лучшими из себя.

Хотя организационная культура является нематериальной, ее можно оценить с помощью опросов сотрудников, процент презентазма и невыходов в организации, она также может отразить в своем успешном уровне организационного набора персонала и уровне кадров. Эта информация может отправлять сигналы лидерам о текущем состоянии ее организационной культуры.

Благодаря четкой связи между организационной культурой в отношении привлечения и удержания талантов в организации, организации государственного сектора уделяют упор на построение культуры больше, чем когда -либо прежде. Когда организация сосредоточена на его выравнивании стоимости, лидерской коммуникации, автономии и инновациях сотрудников и практике на рабочем месте, она будет иметь больший успех в создании и поддержании сильной организационной культуры. Когда организационная культура является позитивной и поддерживающей, она ставит себя в хорошее положение, чтобы выиграть эту талантливую войну.

Актуальность во время экономического спада

« Война за талант рассматривается различными источниками как неактуальная во время экономических спадов». Тем не менее, было очень заметное браконьерство талантов растворительными фирмами других, которые испытывают экономические трудности (например, JP Morgan были нанесены на рейс европейской фирмой в марте 2009 года).

Смотрите также

• Управление талантами
• Способность

Внешние ссылки

• Война за талант, Эд Майклс, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Аксельрод, Гарвардская бизнес-Пресс, 2001 ISBN   978-1-57851-459-5
• Война за талант вернулась, Роберт Саттон, 23 апреля 2007 г.
• Война за талант, Fast Company, 18 декабря 2007 г.
• Война за талант II: 7 способов победы, Fast Company, 19 декабря 2007 г.
• The Axeman Cometh, The Economist, 4 ноября 2008 г.
• Война за талант поступила в «Задержание», «Отели», 1 марта 2009 г.
• Прекратить огонь в войне за талант, директор по обучению, март 2009 г.
• Война за талант - это первая жертва кризиса, Financial Times, 13 апреля 2009 г. (Paywall)