Модель мусорного бака

Концептуальная иллюстрация модели принятия решений в мусорном баке в условиях организованной анархии

Модель мусорного бака (также известная как процесс мусорного бака или теория мусорного бака ) описывает хаотическую реальность принятия организационных решений в условиях организованной анархии . Модель возникла в основополагающей статье 1972 года «Модель организационного выбора из мусорного бака» , написанной Майклом Д. Коэном , Джеймсом Дж. Марчем и Йоханом П. Олсеном .

Организованная анархия — это организации или ситуации принятия решений (также известные как возможности выбора), характеризующиеся проблематичными предпочтениями, неясными технологиями и нестабильным участием. Хотя некоторые организации (например, общественные, образовательные и нелегитимные организации) чаще характеризуются чертами организованной анархии, иногда эти черты могут частично описывать любую организацию.

В этом контексте, с точки зрения организованной анархии на принятие организационных решений, модель мусорного бака символизирует возможность выбора/ситуацию решения (например, собрание, на котором обсуждаются идеи и принимаются решения) как «мусорный бак», в котором участвуют участники. хаотично сваливать проблемы и решения по мере их возникновения. Значение термина «мусорный бак» лучше всего понять, рассмотрев способ организации предметов в мусорном баке, который представляет собой беспорядочную, хаотичную смесь. Модель изображает проблемы, решения и участников/лиц, принимающих решения, как три независимых «потока», каждый из которых генерируется отдельно и не связан друг с другом. Эти три потока встречаются только тогда, когда возникает четвертый поток возможностей выбора, подобный мусорному баку, в который потоки могут влиться. Состав мусора (потоков) в одном баке (возможность выбора) зависит от состава имеющихся баков, от этикеток, прикрепленных к каждому баку, и от того, какой мусор генерируется в данный момент. Сочетание мусора в одном может также зависеть от скорости, с которой мусор собирается и удаляется со сцены, например, сколько времени пройдет до того, как проблемы, решения или участники перейдут к другим возможностям выбора, или, в зависимости от того, как долго текущая возможность выбора остается доступной. Этот анархический взгляд на принятие решений контрастирует с традиционной теорией принятия решений .

Организованная анархия

Организованную анархию можно охарактеризовать ощущением хаоса и динамизма. Проблемы и решения слабо связаны. Предлагаемые решения меняются в ходе переговоров. Все участвующие участники не имеют возможности полноценно участвовать, а их время и энергия ограничены. Множество вещей происходит одновременно, и все они конкурируют друг с другом за внимание. Среди неразберихи участники пытаются разобраться в своей роли в организации.

Общие свойства

Поведенческая теория организованной анархии рассматривает организации, или ситуации принятия решений/возможности выбора, как правило, характеризующиеся тремя свойствами: проблемными предпочтениями, неясной технологией и нестабильным участием (подробно описано ниже). Эти свойства организованной анархии характерны для любой организации в определенное время.

Проблемные предпочтения

У организации нет четких предпочтений или руководящих принципов. Он действует на основе множества противоречивых и нечетких предпочтений, целей и идентичностей. Более точно организацию можно охарактеризовать как свободную совокупность идей, а не как последовательную структуру. Организации обнаруживают свои предпочтения через действия, а не просто действия, предпринимаемые на основе предпочтений. Неясно, какие проблемы имеют значение, а какие нет.

Непонятная технология

Процессы организации не понятны ее собственным членам. Организация действует, основываясь на методах проб и ошибок, извлекая уроки из случайностей прошлого опыта и прагматичных изобретений по необходимости. Неясно, каковы последствия предлагаемых решений или как решать проблемы с помощью решений, которым не хватает доказательств.

Жидкое участие

Участники различаются по тому, сколько времени и усилий они посвящают разным областям. Участие участников также варьируется в зависимости от времени. Следовательно, границы организации постоянно неопределенны и меняются. Аудитория и лица, принимающие решения по любому типу выбора, меняются внезапно и непредсказуемо.

Создание смысла

Организации можно рассматривать как средство решения проблем или структуры, в которых конфликты разрешаются путем переговоров. Однако организации также предоставляют процедуры, с помощью которых участники получают понимание того, что они делают и что они сделали. Организации, особенно организованные анархии, могут испытывать трудности с созданием своей коллективной платформы и идентичности. В ситуациях двусмысленности принятие решений переходит от идей реальности, причинности и интенциональности к мыслям о смысле. Таким образом, решения становятся средством построения осмысленных интерпретаций фундаментально запутанных миров, а не результатов, получаемых в понятной среде. По мере того, как сложность ситуаций принятия решений увеличивается и они становятся более похожими на реальность, они становятся генераторами значений, а не генераторами последствий.

Организованным анархиям нужны структуры и процессы, которые символически укрепляют поддерживаемые ими ценности, которые предоставляют людям возможность утверждать и подтверждать свой статус и которые позволяют людям понять, на какие из множества конкурирующих претензий на их внимание им следует реагировать. Им требуются средства, с помощью которых можно было бы побудить не относящихся к делу проблем и участников искать альтернативные способы самовыражения, чтобы лица, принимающие решения, могли выполнять свою работу. Они также должны быть в состоянии «занимать людей, время от времени развлекать их, давать им разнообразный опыт, держать их подальше от улиц, предоставлять предлоги для рассказывания историй и позволять общаться» (Вейк « Социальная психология организации» , стр. 264).

Бирнбаум, Роберт (1989). «Скрытые организационные функции академического сената: почему сенаты не работают, но не исчезнут». Журнал высшего образования . Том. 60, № 4. с. 439

Следовательно, мы понимаем организованную анархию как создателя смыслов, который нам нужен внутри организации, чтобы мы могли чувствовать, что у нас есть причины и идентичности, по которым мы можем присутствовать в организации и решать многие типы проблем, например, на собраниях, где проблемы могут или может не иметь отношения к существующей теме обсуждения. С этой точки зрения организация представляет собой совокупность вариантов выбора, ищущих проблемы, вопросы и чувства, ищущих ситуации решения, где они могут быть подняты, решения, ищущие проблемы, которые они могут решить, и лица, принимающие решения, ищущие работу.

Модель мусорного бака

В то время как теория организованной анархии дает более широкий взгляд на описание того, как функционируют организации и ситуации принятия решений, модель мусорного бака фокусируется на том, как решения принимаются в рамках этих организованных анархий. Модель подробно описывает, какие элементы участвуют в процессе принятия решений, как генерируются результаты и кто/что имеет доступ к этому взаимодействию.

Потоки принятия решений

Мусорная корзина моделирует решения как результаты четырех независимых потоков (подробно описанных ниже) внутри организации. До появления модели мусорного бака процесс принятия решений представлялся совсем по-другому, что наглядно показано на рисунках ниже, на основе ссылок из основополагающей литературы.

«Хотя может быть удобно представить, что возможности выбора приводят сначала к генерации альтернативных решений, затем к изучению их последствий, затем к оценке этих последствий с точки зрения целей и, наконец, к решению, этот тип модели часто является плохим описанием того, что на самом деле происходит». Коэн, доктор медицины, Марч, Дж. Г. и Олсен, судья (1972). Модель мусорного бака организационного выбора. Ежеквартальный журнал административной науки. 17 (1) с. 3

«С другой стороны, в модели мусорного бака решение является результатом или интерпретацией нескольких относительно независимых потоков внутри организации». Коэн, доктор медицины, Марч, Дж. Г. и Олсен, судья (1972). Модель мусорного бака организационного выбора. Ежеквартальный журнал административной науки. 17 (1) с. 3-4

Проблемы

Проблемы возникают у людей как внутри, так и за пределами организации, и по разным причинам, и все они поглощают внимание. Примеры могут включать семью, карьеру, распределение статуса и денег или даже текущие события в средствах массовой информации. Эти проблемы не обязательно должны быть реальными или действительно важными, они должны только восприниматься как таковые лицами, принимающими решения.

Решения

Решения — это продукт отдельного человека или коллектива. Примеры могут включать идеи, законопроекты, программы и операционные процедуры. Ни одно из решений не должно относиться к существующей проблеме. Вместо этого участники используют созданные решения для активного поиска проблем, которые эти решения могут решить.

Участники

У участников другие требования к своему времени, и они активно приходят в процесс принятия решений и уходят из него. У них также могут быть разные предпочтения в отношении разных решений.

Возможности выбора

Возможности выбора дают организациям возможность действовать способами, которые можно назвать решениями. Такие возможности возникают регулярно, и организации имеют возможность определять моменты для выбора. Примеры могут включать подписание контрактов, наем и увольнение сотрудников, трату денег и назначение задач.

Первые три потока проблем, решений и участников перетекают в четвертый поток возможностей выбора и смешиваются в зависимости от случайности, времени и того, кто присутствует.

Арена принятия решений

В то время как первые три потока проблем, решений и участников встречаются в потоке возможностей выбора (например, выбор нанять нового сотрудника), арена принятия решений/выбора — это более крупная область, где встречаются все четыре потока. Этой ареной может быть тип организации (правительство, школа, университет) или более обширная среда, в которой происходит это взаимодействие. Например, правление или комитет могут быть ареной выбора, а ежегодные выборы комитета могут быть возможностью выбора. Возможности выбора также могут перемещаться между различными областями выбора, например, когда решение принимается между комитетами или департаментами.

Результаты решения

Результаты того, как четыре потока смешиваются на арене выбора, могут различаться. Иногда решения принимаются. В других случаях решения не принимаются. В других случаях решения принимаются, но не решают проблему, которую они должны были решить.

Разрешение

Разрешение происходит, когда принятый выбор решает проблему, которую решали. Этот успех достигается, когда возникают проблемы с возможностями выбора, и присутствующие лица, принимающие решения, обладают энергией/способностью правильно решать требования проблем.

надзор

Надзор имеет место, когда решение принимается до того, как проблема достигнет его. Это происходит тогда, когда появляются возможности выбора и с ними не связано никаких проблем. Это может быть связано с проблемами, связанными с другими аренами выбора в данный момент. Если имеется достаточно энергии, чтобы быстро сделать выбор, участники сделают выбор и будут двигаться дальше до того, как возникнет соответствующая проблема.

Полет

Бегство происходит, когда решение принимается после того, как проблема исчезла. Это происходит, когда проблемы связаны с возможностями выбора в течение определенного периода времени и превышают энергию соответствующих лиц, принимающих решения, чтобы оставаться сосредоточенными на проблеме. Исходная проблема может затем перейти на другую арену выбора. Примерами могут служить вынесение на обсуждение или отправка решений в подкомитеты, где проблемы могут не быть связаны с решениями.

Ранние последствия

Моделирование модели Фортрана , использованное в оригинальной статье, показало, что чаще всего решения для решения проблем не принимаются. Было обнаружено, что процессы принятия решений очень чувствительны к изменениям энергии и времени. Было также обнаружено, что лица, принимающие решения, и проблемы ищут друг друга и продолжают находить друг друга.

Тремя ключевыми аспектами эффективности процесса принятия решений являются активность проблемы, задержка решения проблемы и время принятия решения. Проблемная активность – это количество времени, в течение которого нерешенные проблемы активно привязываются к ситуациям выбора. Это приблизительная мера потенциального конфликта решений в организации. Задержка проблемы — это количество времени, в течение которого проблемы активируются, но не связаны с выбором. Время принятия решения – это постоянство выбора. Предполагается, что хорошие организационные структуры будут поддерживать низкую активность и задержку решения проблем за счет быстрого решения проблем с помощью выбора. Примечательно, что этот результат не наблюдался в модели мусорного бака.

Процессы модели очень интерактивны, и некоторые явления зависят от конкретных комбинаций других действующих структур. Было обнаружено, что важные проблемы будут решены с большей вероятностью, чем неважные, а важные решения с меньшей вероятностью решат проблемы, чем неважные.

Ограничения модели

Структуры доступа и сроки налагают ограничения на то, что может войти в процессы модели мусорной корзины.

Структура доступа

Демократические структуры позволяют каждому участвовать, но также могут усложнить процесс принятия решений.

Структуры доступа — это социальные границы, которые влияют на то, каким людям, проблемам и решениям разрешен доступ на арену выбора.

Неограниченный/демократический доступ

Самая свободная структура доступа, неограниченный/ демократический доступ позволяет войти всем проблемам, решениям и людям. Любая активная проблема имеет доступ к любому активному выбору. Это создает больше энергии, но также позволяет проблемам, решениям и участникам мешать друг другу. Конфликты и время, посвященное проблемам (анархия), увеличиваются. Примером может быть открытый форум, ратуша или общее собрание.

Иерархический доступ

Иерархические структуры, такие как собрание председателей, ограничивают доступ к важным участникам.

Иерархический доступ обеспечивает приоритетный доступ к важным участникам, проблемам и решениям. И выбор, и проблемы расположены в иерархии, так что важные проблемы (имеющие небольшое количество) имеют доступ ко многим вариантам выбора, а важные варианты (также имеющие небольшое количество) доступны только важным проблемам. Примером может быть принятие важных решений на исполнительном собрании/комитете, тогда как мелкие решения остаются за населением в целом.

Специализированный доступ

Специализированный доступ позволяет экспертам, таким как учёные-климатологи, решать проблемы, соответствующие их знаниям.

Специализированный доступ возникает, когда только особые проблемы и решения могут получить доступ к определенным собраниям. Конкретные специалисты имеют доступ к конкретным вариантам выбора, которые соответствуют их опыту. Каждая задача имеет доступ только к одному варианту выбора, а каждый вариант доступен только к двум задачам. Следовательно, выборы специализируются на типах проблем, которые могут с ними быть связаны. Примером могут быть компьютерные специалисты в технологическом комитете, занимающиеся техническими вопросами.

Сроки

Крайние сроки характеризуют временные границы, время принятия решений и потоки, которые получают к ним доступ. Ограничения включают время появления проблем (сезонные или погодные проблемы, такие как жара или метель), решения (отложенные по времени, например, на 1 или 5 лет), участников (определяется временем рабочих дней, школьных семестров). и т. д.), а также возможности выбора (например, встречи в зависимости от бюджетных циклов или прием студентов).

Решения возникают из-за ограничений структур доступа и сроков, взаимодействующих с зависящими от времени потоками проблем, решений и участников.

Происхождение модели мусорного бака

Еще будучи докторантом Бергенского университета в Норвегии, Йохан П. Олсен приехал в Калифорнийский университет в Ирвине в качестве приглашенного ученого с 1968 по 1969 год. В то время Джеймс Дж. Марч был одновременно деканом Школы Общественные науки (1964–1969) и профессор психологии и социологии Калифорнийского университета в Ирвайне (1964–1970). Ко времени визита Олсена и в последний год работы Марча в качестве декана Майкл Д. Коэн был докторантом Калифорнийского университета в Ирвине и только начинал свою работу в качестве научного сотрудника Марча. Все трое ученых присутствовали в нужное время и стали свидетелями того, как университет проводил поиск нового декана. В конечном итоге процесс поиска завершился тем, что ни один из потенциальных кандидатов не был выбран, а должность декана занял глава отборочной комиссии. Во время интервью Олсен описывает хаотичный процесс принятия решений, который он наблюдал в университете на протяжении всего процесса поиска, и то, как он послужил основополагающим опытом для трех ученых, которые позже могли сотрудничать и разработать свою модель. Олсен объясняет в этом интервью, как темы, которые ранее считались важными для процесса принятия решений, например, были ли действующие лица разумными или рациональными, на самом деле оказались менее важными и вместо этого были затмеваны такими проблемами, как временные ограничения участвующих участников. . В качестве примера был приведен профессор, присутствовавший на одной встрече, но отсутствовавший на следующей встрече из-за профессиональных поездок, что может быть обычным явлением для преподавателей университета. Это побудило Олсена рассмотреть контекстную модель принятия решений, которая исследовала бы способность производить расчеты и реализовывать их, в отличие от моделей, ориентированных на мотивацию. Олсен заметил, что лица, принимающие решения, кивают друг другу головами и используют другие невербальные средства общения на встречах, и отметил возможное общение или недопонимание, которое это могло повлечь за собой. Олсен также подчеркнул, как на процесс принятия решений отборочного комитета повлияло неправильное истолкование молчания нынешнего декана (март) в отношении кандидатов как признак отсутствия поддержки, хотя на самом деле это не было точной интерпретацией предпочтений декана. Таким образом, Олсен заинтересовался изучением коллективного, а не индивидуального принятия решений, а также того, как рутина и случайность могут повлиять на процесс принятия решений. Все эти факторы привели к разработке модели мусорного бака.

К 1972 году Марч, Коэн и Олсен перешли из Калифорнийского университета в Ирвайне в Стэнфордский университет , заняв должности профессора, научного сотрудника и приглашенного профессора соответственно. В том же году они опубликовали основополагающую статью «Модель организационного выбора из мусорного бака». В этой статье авторы использовали версию 5 языка программирования Fortran для перевода своих идей в компьютерную модель процесса принятия решений в мусорном баке.

Практическое применение

Модель позволяет делать выбор и решать проблемы, даже если организация страдает от конфликтов, двусмысленности целей , плохо понимаемых проблем, которые приходят и уходят, изменяющейся среды и отвлеченных лиц, принимающих решения. Существует много ситуаций, когда процесс принятия решений «мусорного бака» невозможно устранить, и в некоторых из этих случаев, например, в исследованиях или в семье, процесс «мусорного бака» не следует исключать.

Знание характеристик организационной анархии и модели мусорного бака может помочь людям правильно определить, когда и где возникают эти явления, и подойти к ним стратегически. Понимание того, как работают эти арены принятия решений, предоставляет инструменты для успешного управления процессом принятия решений, который в противном случае мог бы оказаться проблематичным.

Стили управления

Организованной анархией можно управлять, используя модель мусорного бака в своих интересах. три различных стиля управления Можно использовать , как подробно описано ниже.

Реформатор

Реформатор исключает из решений элементы хаотичного мусорного бака. Это создает больший порядок и контроль, что централизует и рационализирует организацию.

Энтузиаст

В отличие от реформатора, энтузиаст пытается открыть новое видение процесса принятия решений в мусорных баках. Энтузиаст понимает, что планирование во многом символично и является для участников предлогом для взаимодействия и создания смысла. Это позволяет участникам ощутить чувство принадлежности и узнать о идентичности и взглядах. Как только энтузиаст поймет, что сфера принятия решений предназначена больше для осмысления и наблюдения, чем для принятия решений, временная сортировка может использоваться как способ организации внимания. Временной порядок представленных тем может подсказать, что представляет больший интерес для коллективного обсуждения. Потоки проблем и решений рассматриваются как соответствующий рынок, на котором мобилизуются энергия и связи. Оценка того, кто присутствует и где достаточно времени и энергии, позволяет энтузиастам продвигать свое дело наиболее эффективно. Характеристики модели мусорного бака, которые другие считали недостатками, такие как гибкая реализация, нескоординированные действия и путаница, энтузиасты рассматривают как преимущества.

Прагматик

Прагматик пытается использовать анархию, присущую процессам мусорных баков, для достижения личных целей. Временем можно манипулировать, чтобы решения появлялись, когда внимание недостаточно. Заседание может быть организовано в лично благоприятном порядке, при котором вопросы, которые желательно обсудить, помещаются вверху повестки дня, а вопросы, требующие принятия, обсуждение которых нежелательно, помещаются внизу. повестки дня, чтобы можно было принять решение в ускоренном порядке, когда времени на обсуждение недостаточно. Прагматик обращает внимание на колебания интересов и вовлеченности участников, поэтому в случае отсутствия определенных людей ему легче продвигать проблемы и решения, против которых в противном случае могли бы выступать разные участники. От инициатив, переплетенных с другими потоками, можно отказаться, а в случае возникновения невыгодной темы – перегрузить систему для защиты интересов прагматика. Этого можно добиться, поднимая различные проблемы и решения, что замедлит процесс принятия решений и сделает его более сложным. Другие возможности выбора (встречи) также могут быть предложены, чтобы отвлечь проблемы и участников от выбора, который представляет интерес, в процессе выигрывая время для прагматиков для решения проблем, которые их волнуют.

Междисциплинарное воздействие

Модель мусорного бака может быть особенно полезна для объяснения всех типов встреч, на которых плавно обсуждаются проблемы и решения. Модель хорошо подходит практически для любой децентрализованной социальной системы, пытающейся решать проблемы, и модель постоянно находит применение в новых областях. Например, в выборке компаний, участвующих в мегапроектах по добыче углеводородов, исследователи обнаружили, что проблемы, которым уделяется наибольшее внимание, отличаются от проблем, вызывающих перерасход бюджета, и что причины этих перерасходов различаются между владельцами проектов и фирмами, занимающимися цепочкой поставок. Эти несоответствия устраняются с помощью модели мусорного бака. Кроме того, было обнаружено, что ярмарки представляют собой организационные формы, которые имеют проницаемое, подвижное участие, а также диверсифицированы и спонтанны с точки зрения индивидуальных целей и действий, что еще раз демонстрирует черты, характерные для модели.

Некоторые области, такие как высшее образование, мир политики и правительства и академические исследования, обсуждаются ниже.

Высшее образование

Американский колледж или университет в каком-то смысле представляет собой прототип организованной анархии. Студенты постоянно приходят и покидают учебное заведение, а преподаватели и сотрудники, работающие там в течение более длительных периодов времени, могут иметь множество конкурирующих требований к их вниманию и ресурсам, например, преподавание курсов, исследования и поездки на конференции. Различные академические подразделения могут ставить перед университетом разные и даже конкурирующие цели. Сенаты университетов, в частности, дают возможность увидеть характеристики организованной анархии и модели мусорного бака в действии. Эти сенаты в значительной степени выполняют функции создания символического значения, позволяющие участникам выражать себя через свое членство, приверженность профессиональным ценностям и поддержание отношений. Часто комитеты, подотчетные сенату, так долго работают над своим вопросом из-за ограничений времени участников или трудностей с сопоставлением проблем с решениями, что к тому времени, когда комитет что-либо выдает, вопрос уже решен. Таким образом, это является примером того, как решение уже было принято, с помощью модели мусорного бака, где решения принимаются после того, как проблемы уже исчезли. Сенат университета известен такой задержкой.

Государственная политика

Правительство можно рассматривать как организованную анархию. Действующие лица (политики) могут постоянно меняться в зависимости от избирательных циклов. Существует множество, часто конкурирующих предпочтений. Проблемы возникают из-за текущих событий и могут приобретать или терять фокус в зависимости от освещения в СМИ. Политика может предлагаться аналитическими центрами или лоббистскими группами, но эта политика может не привлечь внимания до тех пор, пока не возникнет подходящая ситуация, которая повысит ее актуальность. Джон В. Кингдон опирался на идеи организованной анархии для изучения этой динамики в своем «Множественном подходе», адаптированном для области государственной политики. Кингдон переименовал некоторые термины, знакомые по модели мусорного бака. Проблемы по-прежнему называются проблемами, но решения стали называть политикой, а участников стали называть политикой. Эти потоки сходятся или, как говорит Кингдон, соединяются в политическом окне (возможности выбора). Неоднозначность, конкуренция, несовершенный процесс отбора, ограниченность времени действующих лиц и процессы принятия решений, которые не являются ни «всесторонне рациональными», ни линейными, — вот несколько ключевых элементов многопоточного подхода, которые ясно отражают общие свойства организованной анархии.

Исследования в области психологии

Исследовательский процесс в области социальных наук, особенно в психологии, можно интерпретировать как организованную анархию. Академическая область психологии представляет собой скорее свободный набор идей и теорий, чем последовательную структуру с общей интеллектуальной парадигмой. Технологии, используемые для проведения исследований, могут быть не до конца понятны. При необходимости методы анализа данных или проведения исследований берутся из других областей. Участие в исследовательском процессе является гибким: некоторые исследования проводятся студентами, другие исследования проводятся профессорами, которые могут опубликовать одну или несколько статей, а затем не продолжать работу в качестве исследователя, а другие исследования проводятся людьми, которые осуществляют исследовательский процесс. профессия всей их жизни. Джоан Мартин осознала эти характеристики организованной анархии и применила адаптированную версию модели мусорного бака к процессу психологических исследований. Модель Мартина изменила стиль четырех потоков исходной модели. Проблемы приняли параметры теоретических задач. Решения рассматривались как результаты исследовательского процесса. Возможности выбора понимались как выбор методологии, которую следует использовать для исследования. Наконец, поток участников был переименован в ресурсы, чтобы отразить, что, в отличие от принятия организационных решений, от участников требуется не только продвижение вперед процесса принятия решений/исследований, но также могут потребоваться определенные интеллекты и навыки. Модель «мусорного бака» процесса психологического исследования описывает, как и почему некоторые темы исследования могут остаться без внимания, некоторые теоретические проблемы могут быть связаны только с одним методологическим подходом, исследователи могут продолжать работать над одними и теми же проблемами на протяжении всей своей карьеры, некоторые методы могут применяться редко, и как и почему иногда может показаться, что в этой области наблюдается незначительный прогресс.

Текущее использование и будущий рост модели

Модель мусорного бака продолжает появляться в научных статьях, учебниках и прессе и применяется во многих различных областях. В наше время черты организованной анархии усилились, и было предпринято множество попыток внести свой вклад в теоретический дискурс модели мусорного бака, расширив ее, включив в нее новые компоненты. Например, нестабильное участие, ключевая характеристика организованной анархии, значительно возросло с момента формулирования первоначальной модели. Некоторые недавние исследования были направлены на то, чтобы внести свой вклад в теоретический дискурс модели, обнаружив, что стиль руководства является ключевым фактором, предсказывающим структуру принятия решений в организованной анархии. Другое недавнее исследование выявило проблемы с моделью компьютерного моделирования, использованной в оригинальной статье Коэна, Марча и Олсена, что позволяет предположить, что стили принятия решений не были достаточно проанализированы.

В 2012 году был опубликован том « Модель организационного выбора в виде мусорного бака: взгляд в будущее к сорока годам» , содержащий сборник статей, посвященных 40-летию со дня появления оригинальной статьи о модели мусорного бака. В статьях, собранных в этом томе, представлены теории процессов принятия организационных решений, основанные на исходной модели мусорного бака, иногда добавляющие новые идеи для создания гибридного расширения оригинала, а иногда, возможно, нарушающие основные предположения исходной модели, тем самым предлагая альтернативы. к существующей модели. Некоторые из этих статей пытаются присоединить к модели элементы экономических рассуждений, основанных на предположениях о рациональных действиях. Многие главы тома посвящены проблеме агентности, для которой модель мусорного бака предлагает решение, основанное на временном, а не последовательном упорядочении организационных событий. Некоторые из новых моделей, которые были предложены, исходят из допущений, возвращающихся к последовательному взгляду на принятие решений, а также предполагают, что индивидуальные предпочтения могут играть более важную роль в этом процессе.

В совокупности статьи тома предполагают, что следующим логическим этапом эволюции модели мусорного бака может стать прямое моделирование сложных сетевых зависимостей, связывающих участников, решения, проблемы и возможности выбора или в целом социальные процессы внутри организаций. В целом эта книга способствует определению интеллектуальной программы, которая может выйти далеко за рамки следующих сорока лет организационных исследований.

Внешние ссылки

• Белл, С. (26 апреля 2012 г.) « Учимся лучше принимать решения | Лидерство. Из библиотеки, заархивировано 8 октября 2017 г. в Wayback Machine ». Библиотечный журнал.
• Холландс Ф., Гриффин А., Саксберг Б. (10 июля 2017 г.). « Анализ: лица, принимающие решения в сфере образовательных технологий, находятся под давлением в сфере высшего образования ». 74 миллиона.
• Менон, Т. (26 сентября 2016 г.). « Макроменеджмент так же плох, как и микроменеджмент ». Гарвардский бизнес-обзор.
• ScroogeMC (20 декабря 2016 г.). « Акции AMZN: почему фаза разрушения Amazon.com Inc уже закончилась ». Амиго Буллз.
• Теферра, Д. (18 июля 2014 г.). « Организованная анархия – непреходящая парадигма университетского управления» . Университетские мировые новости.