Модель шести сил

Модель шести сил представляет собой модель анализа, используемую для целостной оценки любой отрасли и определения структурных факторов, лежащих в основе прибыльности и конкуренции . ^[1]^[2] Эта модель является расширением модели пяти сил Портера, предложенной Майклом Портером в его статье 1979 года, опубликованной в Harvard Business Review «Как конкурентные силы формируют стратегию». Шестая сила была предложена в середине 1990-х годов. ^[3] Модель представляет собой основу из шести ключевых сил, которые следует учитывать при определении корпоративной стратегии для определения общей привлекательности отрасли.

Силы:

Конкуренция – оценка прямых конкурентов на данном рынке.
Новые участники – оценка потенциальных конкурентов и барьеров для входа на данный рынок.
Конечные пользователи/покупатели – оценка рыночной власти покупателей, включая рассмотрение стоимости перехода
Поставщики – оценка переговорной силы поставщиков
Заменители – оценка наличия альтернатив
Дополнительные продукты – оценка влияния сопутствующих продуктов и услуг на данном рынке.

Хотя существует ряд факторов, которые могут повлиять на прибыльность в краткосрочной перспективе (погода, деловой цикл ), оценка конкурентных сил на конкретном рынке обеспечивает основу для прогнозирования и влияния на конкурентоспособность и прибыльность в среднесрочной и долгосрочной перспективе. ^[4]^[5]

Модель шести сил расширяет модель пяти сил на основе рыночных изменений. Он хорошо адаптируется к технологическому деловому миру. Он может проанализировать, может ли компания выйти на рынок в качестве дополнения к другим продуктам или услугам и выступать в качестве долгосрочной замены конкретного продукта или услуги. ^[6]

История

Модель является расширением модели пяти сил Портера (1979). Расширенная модель, включающая шестую силу, дополняющие продукты, была предложена в 1990-х годах. ^[3]

Шесть сил

Соревнование

Существует несколько направлений, по которым конкуренты внутри отрасли могут конкурировать: снижение цен (стратегия лидерства по издержкам), внедрение новых услуг/продуктов (инновационная стратегия), улучшение качества обслуживания (стратегия ориентации на клиента) и т. д. Высокая конкуренция между конкурентами может задушить рентабельность отрасли.

Интенсивность конкуренции будет максимальной, если:

Конкуренты равны по размеру и силе, поскольку избежать браконьерского бизнеса трудно.
Рост промышленности идет медленно. Это заставляет конкурирующие организации бороться за долю рынка.
Барьеры выхода высоки (например, узкоспециализированные активы и преданность руководства). Это может привести к тому, что компании, получающие низкую или отрицательную прибыль, останутся на рынке, что приведет к появлению избыточных мощностей, а это означает, что прибыльность здоровых конкурентов пострадает.
Конкуренты конкурируют по цене. Ценовая конкуренция особенно разрушительна для прибыльности, поскольку ценовую конкуренцию легко определить, а это означает, что другие конкуренты могут принять ответные меры. Это может привести к порочному кругу снижения цен, снижению прибыльности и обучению клиентов игнорировать качество услуг/продуктов в пользу самого дешевого доступного им варианта.

Хотя неценовая конкуренция иногда может обостриться до уровня, на котором она начинает подрывать прибыльность отрасли, это менее вероятно, чем ценовое соперничество, и также может быть ценным для данной отрасли. Конкуренция в таких областях, как характеристики продукта, поддержка клиентов, время доставки и имидж бренда, скорее всего, не нанесет такого ущерба прибыли, поскольку она повысит ценность продукта или услуги для клиентов и может помочь установить лояльность клиентов. Это, в свою очередь, может повысить прибыльность отрасли за счет увеличения стоимости по сравнению с заменителями и повышения барьеров входа для новых потенциальных конкурентов. ^[4]^[5]^[7]

Новые участники

Новые участники оказывают давление на существующие организации в отрасли из-за своего желания получить долю рынка. Это, в свою очередь, оказывает давление на цены, затраты и уровень инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса в отрасли. Угроза со стороны новых участников особенно велика, если они диверсифицируются с другого рынка, поскольку они могут использовать существующий опыт, денежный поток и индивидуальность бренда, поскольку это создает нагрузку на прибыльность существующих компаний.

Барьеры для входа ограничивают угрозу появления новых участников. Если барьеры высоки, угроза появления новых участников снижается, и наоборот, если барьеры низки, риск выхода новых компаний на данный рынок высок. Барьеры входа – это преимущества, которые существующие, устоявшиеся компании имеют перед новыми участниками. ^[4]^[5]^[7]

По словам Портера, существует 7 основных препятствий: ^[4]

со стороны предложения Экономия на масштабе – распределение постоянных затрат на больший объем единиц, тем самым снижая стоимость единицы. Это может отпугнуть новых участников рынка, поскольку им придется либо начать торговать с меньшим объемом продукции и смириться с ценовым преимуществом по сравнению с более крупными компаниями, либо рискнуть выйти на рынок в больших масштабах в попытке сместить существующего лидера рынка.
спроса Экономия на масштабе - это происходит, когда готовность покупателей покупать определенный продукт или услугу увеличивается вместе с готовностью других людей покупать его. Также известный как сетевой эффект, люди склонны ценить пребывание в «сети» с большим количеством людей, которые используют одну и ту же компанию.
Требования к капиталу . Размер капитала, необходимого для запуска отрасли, может стать сдерживающим фактором для новых участников, поскольку им придется самостоятельно финансировать предприятие или убеждать инвесторов в том, что их бизнес-модель достаточно хороша для инвестиций.
Преимущества действующего лица независимо от размера . Независимо от размера существующего бизнеса в отрасли, они всегда имеют определенные преимущества перед новыми участниками. Они более авторитетны, поэтому, как правило, имеют лучший доступ к сырью, налаженные связи с поставщиками, фирменный стиль, накопленный опыт в области передовых методов работы и т. д.
Неравный доступ к каналам сбыта – если существует ограниченное количество каналов сбыта для определенного продукта/услуги, новым участникам может быть сложно найти розничный или оптовый канал для продажи, поскольку существующие конкуренты будут иметь на них претензии.
Ограничительная государственная политика – политика, проводимая правительством, может помочь или помешать новым участникам рынка. Посредством лицензионных требований и ограничений на иностранные инвестиции правительство может регулировать отрасли, помогая или препятствуя новым участникам получить доступ к определенному рынку. ^[4]^[7]

Конечные пользователи/покупатели

Влиятельные клиенты могут натравливать разные компании друг на друга, чтобы снизить цены или потребовать высокого качества обслуживания. Переговорная сила в группе клиентов высока, если:

Ограниченное количество покупателей/один покупатель, который покупает в больших объемах – покупатели в больших объемах, как правило, обладают властью, поскольку они приносят большой доход компании.
Продукты не уникальны: если клиенты чувствуют, что они могут получить тот же продукт в другом месте, они обладают высокой переговорной силой и будут склонны настраивать одного поставщика против другого.
Затраты на переход невелики: если клиенты ничего не теряют при переходе, они с большей вероятностью перейдут от одного поставщика к другому. ^[4]^[5]^[7]

Поставщики

Мощные поставщики (например, поставщики рабочей силы) могут влиять на прибыльность отрасли, взимая более высокие цены, ограничивая качество услуг или перекладывая расходы на участников отрасли. Группа поставщиков сильна, если:

Она более концентрирована, чем отрасль, которой она продает
Получение дохода не сильно зависит от отрасли.
Затраты на переход высоки для участников отрасли
Поставщики производят уникальную продукцию, не имеющую заменителей.
Может законно угрожать прямой интеграции: если отрасль сама зарабатывает больше денег по сравнению с поставщиком, это может спровоцировать его выход на рынок. Это ограничивает прибыльность отрасли, поскольку существует не только угроза появления нового участника, но и угроза потери поставщика. ^[4]^[5]^[7]

Заменители

Товар- заменитель можно описать как товар, который можно использовать вместо другого для удовлетворения той же потребности или желания. ^[8] Существует 3 основных фактора, определяющих степень взаимозаменяемости любых двух данных продуктов: ^[9]

Цель продукта
Повод для использования продукта
Географическая зона

Назначение продуктов относится к тому, как потребители используют продукт для удовлетворения своих желаний или потребностей. Продукты, являющиеся близкими заменителями, будут выполнять ту же или аналогичную функцию. Например, бельевая веревка и машина для сушки белья имеют практически одинаковое назначение.

Под случаем продукта подразумевается, когда, где и как он используется. Продукты, которые используются в аналогичных случаях, будут иметь более высокую степень взаимозаменяемости. Например, апельсиновый сок и кофе можно использовать в одном и том же случае (например, на завтрак).

Географическая зона означает доступность двух продуктов в данном регионе. Товары, которые продаются в разных регионах, будут иметь меньшую степень замещения из-за дополнительных затрат, связанных с транспортировкой или поездкой для приобретения товаров. ^[9]

Продукты-заменители или услуги могут ограничивать прибыльность отрасли, ограничивая цены. Если отрасль не сможет отличиться от заменителей по одному из трех вышеперечисленных факторов, заменители будут угрожать прибыльности. ^[4]

Факторы, влияющие на угрозу заменителей, включают:

Затраты на переход – если клиенты ничего не теряют при переходе, тогда угроза замены возрастает.
Компромисс между ценой и производительностью – если заменитель предлагает привлекательный компромисс между ценой и производительностью по отношению к отраслевому продукту. Чем выше относительная ценность заменителя, тем сильнее негативное влияние он окажет на прибыльность. ^[4]^[7]
Склонность покупателей к замене – насколько потребитель готов использовать замену. Может включать как нематериальные, так и материальные факторы, такие как лояльность к бренду и договорные соглашения.
Воспринимаемый уровень дифференциации продукта – насколько уникален продукт или услуга.
Простота замены
Наличие близких заменителей ^[10]

Когда угроза появления заменителей высока, рентабельность отрасли страдает. ^[5]^[7]

Дополнительные продукты

Эта сила была шестой силой, добавленной в пересмотренную модель 1990-х годов. Это относится к продуктам или услугам, совместимым с тем, что продает конкретная отрасль. Влияние дополнительных товаров на прибыльность отрасли обычно зависит от того, насколько продукт или услуга зависят от совместимого продукта. Если одно не может функционировать без другого, воздействие будет значительным. Влияние дополнительных продуктов может быть как хорошим, так и плохим для прибыльности отрасли. Если дополнительный товар преуспевает в своей отрасли, это может оказать положительное влияние на прибыльность данной компании. И наоборот, если производительность плохая или цены на рынке дополняющего продукта растут, это может негативно повлиять на уровень прибыли, которую может получить отрасль. Например, когда стоимость бензина растет, отрасль общественного транспорта может пострадать от снижения прибыли или быть вынуждена повысить цены, что может заставить клиентов искать альтернативы, например, пешие прогулки и совместное использование автомобилей, что снова снижает общую прибыльность отрасли. ^[11]^[12]

Примеры дополняющих друг друга товаров - Шестые силы

Дополнительный продукт — это сегмент, добавленный к модели шести сил по сравнению с моделью пяти сил. Два продукта дополняют друг друга, когда один продукт или услуга выполняют дополняющую функцию. Обычно они служат пользователю одновременно, поэтому существуют как шестая сила модели Портера.

Примеры включают туризм и авиацию , ^[13] хот-доги и булочки для хот-догов, ^[13] и чехлы для iPhone и iPhone.

Туризм и авиация часто связаны друг с другом: путешествуйте в места назначения по воздуху и тратьте деньги, тем самым стимулируя туризм. ^[13]

Хот-доги и булочки для хот-догов - обычно не покупаются отдельно, а продаются связками и имеют форму хот-дога, зажатого между булочкой. ^[13]

Чехлы для iPhone и iPhone — часто люди покупают чехлы, чтобы защитить свои телефоны от случайного повреждения после их покупки, и если iPhone приходит в негодность, то же самое происходит и с индустрией чехлов для iPhone.

Сравнение модели шести сил и модели пяти сил Портера

	Модель шести сил	Модель пяти сил Портера
Форсировать один	Новые участники	Угроза появления новых участников
Сила два	Заменители	Угроза заменителей
Сила три	Конечный пользователь/покупатели	Переговорная сила клиентов
Сила четыре	Поставщики	Переговорная сила поставщиков
Сила пять	Соревнование	Конкурентное соперничество
Сила шесть	Дополнительные продукты

Отношения между участниками в модели шести сил больше не являются абстрактно конкурентными, как в модели пяти сил, а подчеркивают инвестиционные отношения или отношения спроса и предложения между участниками для общего развития. Таким образом, модель шести сил подчеркивает сотрудничество между различными участниками для достижения общего развития. Таким образом, это не стратегия взаимного подавления, а многопроигрышная стратегия, ориентированная на долгосрочные выгоды. ^[14]

Использование

Модель используется для определения стратегической позиции фирмы путем целостного рассмотрения сил, влияющих на отрасль. Это основа, которая помогает компаниям выявлять угрозы и оценивать лучшую стратегию продвижения вперед для повышения прибыльности и конкурентоспособности. ^[4]^[7]

Критика

Добавление 6-го подразделения, дополнительных продуктов, вызвало споры. Майкл Портер , автор анализа пяти сил, предположил, что взаимодополняющие продукты не являются дополнительной силой, определяющей интенсивность конкуренции или прибыльность отрасли, а скорее могут рассматриваться как фактор, влияющий на остальные пять сил. ^[4] Кроме того, пересмотренная концепция была оспорена такими учеными и стратегами, как Кевин П. Койн и Сому Субраманиам, которые заявили, что в основе этих сил лежат три сомнительных предположения:

Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны между собой, не взаимодействуют и не вступают в сговор.
Источником стоимости является структурное преимущество (создание барьеров для входа)
Эта неопределенность невелика, что позволяет участникам рынка планировать конкурентное поведение и реагировать на него.

Другая критика включает:

Он придает слишком большое значение макросреде и не оценивает более конкретные области бизнеса, которые также влияют на конкурентоспособность и прибыльность. ^[15]
Он не предусматривает никаких действий, помогающих справиться с угрозами высокой или низкой силы (например, что должно делать руководство, если существует высокая угроза замены?) ^[15]

См. также

Ссылки

^ «Том Стюарт берет интервью у Майкла Портера» . Ютуб . Архивировано из оригинала 13 декабря 2021 г. Проверено 12 октября 2014 г.
^ «Корпоративная стратегия – модель пяти сил Портера» . Ум . Проверено 27 декабря 2015 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б «Определение модели шести сил» . Инвестопедия . Проверено 10 октября 2014 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к «Силы, формирующие стратегию» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 12 октября 2014 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж Райли, Джим. «Модель пяти сил Портера» . репетитор2у . Проверено 12 октября 2014 г.
^ Куофано, Дженнаро (26 января 2023 г.). «Модель шести сил и почему это важно в бизнесе» . Четыре неделиMBA . Проверено 23 апреля 2023 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час Райнер, Р.Келли; Цегельски, Кейси.Г (20 апреля 2012 г.). Введение в информационные системы (4-е издание, международная студенческая версия). Джон Уайли и сыновья. стр. 48–50. ISBN 978-1118092309 .
^ Николсон, Уолтер; Кристофер Снайдер (2008). Микроэкономическая теория: основные принципы и расширения (10-е изд.). Мейсон, Огайо: Томсон/Юго-Запад. ISBN 978-0-324-58507-0 . OCLC 173377241 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Дэвид Безанко; Дэвид Дранов; Марк Шэнли; Скотт Шефер (2013). Экономика стратегии (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons. ISBN 978-1-118-27363-0 . OCLC 712124604 .
^ Портер, Майкл Э. (1989), «Как конкурентные силы формируют стратегию» , Чтения по стратегическому менеджменту , Лондон: Macmillan Education UK, стр. 133–143, doi : 10.1007/978-1-349-20317-8_10 , ISBN 978-0-333-51809-0 , получено 2 мая 2022 г.
^ Кассера, Ники. «Критика шести сил» . Скрибд . Проверено 12 октября 2014 г.
^ Грант, Роберт М. (2010). Анализ современной стратегии и примеры: текст и примеры (7-е изд.). Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-0470747094 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д «Дополнители (шестая группа пяти сил Портера) - стратегический финансовый директор» . Strategiccfo.com/ . Проверено 23 апреля 2023 г.
^ «Модель взаимодействия шести сил — Энциклопедия аналитического центра MBA» . wiki.mbalib.com Проверено 23 апреля 2023 г. .
^ Перейти обратно: ^а ^б Гранди, Том. «Переосмысление и новое изобретение модели пяти сил Портера» (PDF) . Уайли ИнтерСайенс . Проверено 15 октября 2014 г.

Эндрю С. Гроув, Выживают только параноики: как использовать кризисную точку, которая бросает вызов каждой компании и карьере, 1996 г.
Налебафф и Бранденбургер, сотрудничество , 1997 г.
Макафи, Р. Престон, Конкурентные решения, Princeton University Press, 2002 г.

[Michael_Porter_Interview-1] «Том Стюарт берет интервью у Майкла Портера» . Ютуб . Архивировано из оригинала 13 декабря 2021 г. Проверено 12 октября 2014 г.

[Corporate_Strategy-2] «Корпоративная стратегия – модель пяти сил Портера» . Ум . Проверено 27 декабря 2015 г.

[Six_Forces_Model_Definition-3] Перейти обратно: ^а ^б «Определение модели шести сил» . Инвестопедия . Проверено 10 октября 2014 г.

[HBR_Article-4] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к «Силы, формирующие стратегию» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 12 октября 2014 г.

[tutortwou_Porter's_Forces_Model-5] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж Райли, Джим. «Модель пяти сил Портера» . репетитор2у . Проверено 12 октября 2014 г.

[6] Куофано, Дженнаро (26 января 2023 г.). «Модель шести сил и почему это важно в бизнесе» . Четыре неделиMBA . Проверено 23 апреля 2023 г.

[Introduction_to_Information_Systems-7] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час Райнер, Р.Келли; Цегельски, Кейси.Г (20 апреля 2012 г.). Введение в информационные системы (4-е издание, международная студенческая версия). Джон Уайли и сыновья. стр. 48–50. ISBN 978-1118092309 .

[8] Николсон, Уолтер; Кристофер Снайдер (2008). Микроэкономическая теория: основные принципы и расширения (10-е изд.). Мейсон, Огайо: Томсон/Юго-Запад. ISBN 978-0-324-58507-0 . OCLC 173377241 .

[:0-9] Перейти обратно: ^а ^б Дэвид Безанко; Дэвид Дранов; Марк Шэнли; Скотт Шефер (2013). Экономика стратегии (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons. ISBN 978-1-118-27363-0 . OCLC 712124604 .

[10] Портер, Майкл Э. (1989), «Как конкурентные силы формируют стратегию» , Чтения по стратегическому менеджменту , Лондон: Macmillan Education UK, стр. 133–143, doi : 10.1007/978-1-349-20317-8_10 , ISBN 978-0-333-51809-0 , получено 2 мая 2022 г.

[Six_Forces_Critque-11] Кассера, Ники. «Критика шести сил» . Скрибд . Проверено 12 октября 2014 г.

[Contemporary_Stategy_Analysis_and_Cases-12] Грант, Роберт М. (2010). Анализ современной стратегии и примеры: текст и примеры (7-е изд.). Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-0470747094 .

[:1-13] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д «Дополнители (шестая группа пяти сил Портера) - стратегический финансовый директор» . Strategiccfo.com/ . Проверено 23 апреля 2023 г.

[14] «Модель взаимодействия шести сил — Энциклопедия аналитического центра MBA» . wiki.mbalib.com Проверено 23 апреля 2023 г. .

[Reinventing_Porter's_Five_Forces-15] Перейти обратно: ^а ^б Гранди, Том. «Переосмысление и новое изобретение модели пяти сил Портера» (PDF) . Уайли ИнтерСайенс . Проверено 15 октября 2014 г.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]