Анализ пяти сил Портера

Модель пяти сил Портера — это метод анализа операционной среды конкуренции в бизнесе. На основе экономики промышленных организаций (IO) он выводит пять сил, которые определяют интенсивность конкуренции и, следовательно, привлекательность (или ее отсутствие) отрасли с точки зрения ее прибыльности. «Непривлекательной» отраслью является та, в которой действие этих пяти сил снижает общую прибыльность. Самой непривлекательной отраслью будет отрасль, приближающаяся к «чистой конкуренции», в которой доступные прибыли для всех фирм доводятся до нормального уровня прибыли . Перспектива пяти сил связана с ее создателем Майклом Э. Портером из Гарвардского университета . Эта концепция была впервые опубликована в Harvard Business Review в 1979 году. ^[1]

Портер называет эти силы микросредой , в отличие от более общего термина «макросреда» . Они состоят из тех сил, близких к компании , которые влияют на ее способность обслуживать своих клиентов и получать прибыль . Изменение любой из сил обычно требует от бизнес-подразделения переоценки рынка с учетом общего изменения отраслевой информации . Общая привлекательность отрасли не означает, что каждая фирма в отрасли будет приносить одинаковую прибыль. Фирмы могут применять свои основные компетенции , бизнес-модель или сеть для достижения прибыли выше средней по отрасли. Ярким примером этого является авиационная отрасль . Прибыльность отрасли низка, поскольку базовая структура отрасли, состоящая из высоких постоянных издержек и низких переменных издержек, обеспечивает огромную свободу в ценах на авиабилеты. Авиакомпании, как правило, конкурируют по стоимости, и это снижает прибыльность отдельных перевозчиков, а также самой отрасли, поскольку упрощает решение клиента покупать или не покупать билет. Это подчеркивает необходимость того, чтобы предприятия постоянно оценивали свою конкурентную среду и адаптировали стратегии в ответ на изменения в динамике отрасли, примером чего является борьба авиационной отрасли с прибыльностью, несмотря на различные подходы к дифференциации. ^[2] Несколько перевозчиков – Брэнсона . Ричарда Virgin Atlantic ^{[ нужна ссылка ]} Один из них – попытка, с ограниченным успехом, использовать источники дифференциации для повышения прибыльности.

Пять сил Портера включают три силы «горизонтальной конкуренции» (угроза продуктов-заменителей или услуг, угроза существующих конкурентов и угроза появления новых участников) и две другие силы «вертикальной» конкуренции ( переговорная сила поставщиков и переговорная сила) . власть клиентов.

Портер разработал свою модель пяти сил в ответ на популярный в то время SWOT-анализ , которому, по его мнению, недоставало строгости и он был нерегулярным . ^[3] Модель пяти сил Портера основана на парадигме структура-поведение-эффективность в промышленной организационной экономике . Другие стратегические инструменты Портера включают цепочку создания стоимости и общие конкурентные стратегии .

Пять сил, которые формируют конкуренцию

Угроза появления новых участников

Новые игроки оказывают давление на существующие организации в отрасли из-за своего желания получить долю рынка. Это, в свою очередь, оказывает давление на цены, затраты и уровень инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса в отрасли. Угроза появления новых участников особенно велика, если они диверсифицируются с другого рынка, поскольку они могут использовать существующий опыт, денежный поток и идентичность бренда, что создает нагрузку на существующие компании. рентабельность.

Барьеры для входа ограничивают угрозу появления новых участников. Если барьеры высоки, угроза появления новых участников снижается, и наоборот, если барьеры низки, риск выхода новых компаний на данный рынок высок. Барьеры входа – это преимущества, которые существующие, устоявшиеся компании имеют перед новыми участниками. ^[4]^[5]

Майкл Э. Портер выделяет два фактора, которые могут повлиять на степень угрозы, которую могут представлять новые участники рынка: ^[6]

Барьеры для входа

Наиболее привлекательным сегментом является тот, в котором барьеры входа высоки и барьеры выхода низки. Однако стоит отметить, что высокие входные барьеры почти всегда затрудняют выход.

Майкл Э. Портер перечисляет 7 основных источников входных барьеров:

Экономия на масштабе со стороны предложения – распределение постоянных затрат на больший объем единиц, тем самым снижая стоимость единицы. Это может отпугнуть нового участника рынка, поскольку ему придется либо начать торговать с меньшим объемом единиц и смириться с ценовым преимуществом по сравнению с более крупными компаниями, либо рискнуть выйти на рынок в больших масштабах в попытке сместить существующего лидера рынка.
Выгоды от масштаба со стороны спроса – это происходит, когда готовность покупателя приобрести конкретный продукт или услугу увеличивается вместе с готовностью других людей покупать его. Также известный как сетевой эффект, люди склонны ценить пребывание в «сети» с большим количеством людей, пользующихся услугами одной и той же компании.
Затраты на переключение клиентов . Они хорошо иллюстрируются структурными рыночными характеристиками, такими как интеграция цепочки поставок, но также могут создаваться фирмами. Примером могут служить программы для часто летающих пассажиров авиакомпаний.
Требования к капиталу – очевидно, что Интернет существенно повлиял на этот фактор. Веб-сайты и приложения можно запускать дешево и легко, в отличие от обычных отраслей прошлого.
Преимущества занимаемой должности независимо от размера (например, лояльность клиентов и ценность бренда ).
Неравный доступ к каналам сбыта – если существует ограниченное количество каналов сбыта для определенного продукта/услуги, новым участникам может быть сложно найти розничный или оптовый канал для продажи, поскольку существующие конкуренты будут иметь на них претензии.
Государственная политика, такая как санкционированные монополии, законные требования к франшизе, патенты и нормативные требования .

Ожидаемое возмездие: Например, специфической характеристикой рынков олигополии является то, что цены обычно устанавливаются в равновесии, поскольку любое повышение или снижение цен легко компенсируется конкуренцией.

Угроза заменителей

Продукт-заменитель использует другую технологию, чтобы попытаться решить ту же экономическую потребность. Примерами заменителей являются мясо, птица и рыба; стационарные и сотовые телефоны; авиакомпании, автомобили, поезда и корабли; пиво и вино; и так далее. Например, водопроводная вода является заменителем кока-колы, но Pepsi — это продукт, в котором используется та же технология (хотя и другие ингредиенты), чтобы конкурировать с кока-колой, поэтому она не является заменителем. Расширение маркетинга питьевой водопроводной воды может «уменьшить пирог» как для Coke, так и для Pepsi, тогда как усиление рекламы Pepsi, вероятно, «увеличит пирог» (увеличит потребление всех безалкогольных напитков), одновременно предоставив Pepsi большую долю рынка за счет Coke.

Потенциальные факторы:

Склонность покупателя к замене. Этот аспект включал в себя как материальные, так и нематериальные факторы. Лояльность к бренду может быть очень важной, как в приведенном выше примере с Coke и Pepsi; однако договорные и правовые барьеры также эффективны.
Относительная ценовая эффективность заменителя
покупателя Издержки переключения . Этот фактор хорошо иллюстрируется индустрией мобильности. Uber и его многочисленные конкуренты воспользовались зависимостью существующей индустрии такси от юридических барьеров для входа, и когда они исчезли, клиентам было легко переключиться. Не было никаких затрат, поскольку каждая транзакция была атомарной, и у клиентов не было стимула не попробовать другой продукт.
Воспринимаемый уровень дифференциации продукта – это классика Майкла Портера в том смысле, что существует только два основных механизма конкуренции – самая низкая цена или дифференциация. Разработка нескольких продуктов для нишевых рынков — один из способов смягчить этот фактор.
Количество продуктов-заменителей, доступных на рынке
Простота замены
Наличие близких заменителей

Переговорная сила клиентов

Переговорная сила потребителей также описывается как рынок продукции: способность потребителей оказывать давление на фирму , что также влияет на чувствительность потребителя к изменениям цен. Фирмы могут принять меры по снижению покупательской способности, например, внедрить программу лояльности. Власть покупателей высока, если у покупателей есть много альтернатив. Это низко, если у них мало выбора.

Потенциальные факторы:

Отношение концентрации покупателей к фирмы концентрации
Степень зависимости от существующих каналов сбыта
Переговорное рычаги, особенно в отраслях с высокими постоянными издержками.
Затраты на смену покупателя
Доступность информации о покупателе
Наличие существующих продуктов-заменителей
покупателя Чувствительность цены
Дифференциальное преимущество (уникальность) продукции отрасли
RFM (ценность клиента) Анализ

Переговорная сила поставщиков

Переговорную силу поставщиков также называют рынком ресурсов. Поставщики сырья, комплектующих, рабочей силы и услуг (например, экспертных знаний) для фирмы могут быть источником власти над фирмой, когда заменителей мало. Если вы делаете печенье, а муку продает только один человек, у вас нет другого выбора, кроме как купить ее у него. Поставщики могут отказаться работать с фирмой или назначить чрезмерно высокие цены за уникальные ресурсы.

Потенциальные факторы:

Затраты на смену поставщика относительно фирмы затрат на смену
Степень дифференциации входов
Влияние ресурсов на стоимость и дифференциацию
Наличие замещающих ресурсов
Сила канала сбыта
Отношение концентрации поставщиков к фирмы концентрации
Солидарность сотрудников (например, профсоюзы )
Конкуренция поставщиков: возможность вертикальной интеграции и исключения покупателя.

Конкурентное соперничество

Конкурентная конкуренция является мерой степени конкуренции между существующими фирмами. Снижение цен, увеличение расходов на рекламу или инвестиции в усовершенствование услуг/продуктов и инновации — все это примеры конкурентных действий, которые могут ограничить прибыльность и привести к конкурентным действиям (Dhliwayo, Witness, 2022). Для большинства отраслей интенсивность конкурентного соперничества является важнейшим фактором, определяющим конкурентоспособность отрасли. Понимание конкурентов в отрасли имеет жизненно важное значение для успешного маркетинга продукта. Позиционирование зависит от того, как публика воспринимает продукт и отличает его от продуктов конкурентов. Организация должна знать о маркетинговых стратегиях и ценах своих конкурентов, а также реагировать на любые вносимые изменения. Соперничество между конкурентами имеет тенденцию быть ожесточенным, а рентабельность отрасли низка, при этом существуют следующие потенциальные факторы:

Потенциальные факторы:

Устойчивое конкурентное преимущество за счет инноваций
Конкуренция между онлайн и оффлайн организациями
Уровень на рекламу расходов
Мощная конкурентная стратегия, которую потенциально можно реализовать, придерживаясь работы Портера о низких затратах и дифференциации.
фирм Коэффициент концентрации

Факторы, а не силы

Другие факторы, указанные ниже, также следует учитывать, поскольку они могут способствовать оценке стратегической позиции фирмы. Эти факторы обычно можно ошибочно принять за основную структуру фирмы; однако базовая структура состоит из пяти вышеуказанных факторов. ^[7]

Темпы роста отрасли

Иногда могут быть приняты плохие стратегические решения, когда внимание сосредоточено на темпах роста отрасли. ^[8] Хотя быстрый рост отрасли может показаться привлекательным, он также может привлечь новых участников, особенно если входные барьеры низки, а поставщики сильны. ^[7] Более того, прибыльность не гарантирована, если потребителям станут доступны мощные заменители.

Например, Blockbuster доминировал на рынке аренды на протяжении 1990-х годов. В 1998 году Рид Гастингс основал Netflix и вышел на рынок. Как известно, генерального директора Netflix высмеяли из комнаты. ^[9] Хотя Blockbuster быстро процветала и расширялась, ее ключевой ошибкой было игнорирование конкурентов и сосредоточение внимания на своем росте в отрасли.

Технологии и инновации

Технологии сами по себе являются быстрорастущей отраслью. Независимо от опережающего роста, он имеет свои ограничения; например, клиенты не могут физически прикоснуться к продуктам или протестировать их. Сама по себе технология не всегда может обеспечить желаемый опыт для клиента. «Скучные» компании, работающие в отраслях с высокими входными барьерами, высокими издержками переключения и чувствительными к ценам покупателями, могут быть более прибыльными, чем «технологически подкованные» компании. ^[10]

Например, довольно часто сайты с меню и возможностью онлайн-бронирования привлекают клиентов в ресторан. Но ресторанный опыт невозможно передать онлайн с использованием технологий. Компании по доставке еды, такие как Uber Eats, могут доставлять еду клиентам, но не могут заменить атмосферу ресторана.

Правительство

Правительство не может быть самостоятельной силой, поскольку оно является фактором, который может повлиять на структуру фирмы из пяти вышеперечисленных сил. ^[6] Это ни хорошо, ни плохо для прибыльности отрасли. ^[7]

Например,

патенты могут повысить барьеры для входа
Мощь поставщиков может быть повышена за счет фаворитизма профсоюзов со стороны государственной политики. ^[7]
обанкротившиеся компании реорганизуются в соответствии с законами о банкротстве ^[7]

Дополнительные продукты и услуги

Как и в случае с правительством, описанным выше, дополнительные продукты/услуги не могут быть самостоятельным фактором, поскольку это не обязательно плохо или хорошо для прибыльности отрасли. ^[7] Дополнения возникают, когда клиент получает выгоду от комбинации нескольких продуктов. По отдельности эти автономные продукты могут быть избыточными. Например, автомобиль будет непригоден для использования без бензина/газа и водителя. Или, например, компьютер лучше всего использовать с компьютерным программным обеспечением. ^[10] Этот фактор является спорным (как обсуждается ниже в разделе «Критика»), поскольку многие считают, что это 6-я сила. Однако дополнения влияют на силы больше, чем они формируют основную структуру рынка.

Например, дополнения могут

влиять на барьеры входа, понижая или повышая его, например, Apple предоставляет набор инструментов для разработки приложений, снижает барьеры для входа;
упростить замену, например, Spotify заменяет компакт-диски

Задача консультанта по стратегии – выявить взаимодополняющие факторы и применить их к вышеперечисленным силам. ^[7]

Использование

пяти сил Портера Консультанты по стратегии иногда используют концепцию при качественной оценке стратегической позиции фирмы . Однако для большинства консультантов эта модель является лишь отправной точкой, и цепочки создания стоимости или другой тип анализа. в сочетании с этой моделью может использоваться анализ ^[11] Как и все общие подходы, анализ, в котором он используется без учета особенностей конкретной ситуации, считается наивным. ^{[ кем? ]}.

По мнению Портера, концепция пяти сил должна использоваться на уровне отрасли; он не предназначен для использования на уровне отраслевой группы или отраслевого сектора. Отрасль определяется на более низком, более базовом уровне: рынок, на котором аналогичные или тесно связанные продукты и/или услуги продаются покупателям (см. информацию об отрасли ). Фирма , конкурирующая в одной отрасли, должна разработать как минимум один анализ пяти сил для своей отрасли. Портер ясно дает понять, что для диверсифицированных компаний основным вопросом корпоративной стратегии является выбор отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать. Средняя компания из списка Fortune Global 1000 конкурирует в 52 отраслях. ^[12]

Критика

Концепция Портера подверглась сомнению со стороны других ученых и стратегов. Например, Кевин П. Койн и Сому Субраманиам утверждают, что в основе пяти сил лежат три сомнительных предположения:

Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны между собой, не взаимодействуют и не вступают в сговор .
Источником стоимости является структурное преимущество (создающее барьеры для входа).
Эта неопределенность невелика, что позволяет участникам рынка планировать и реагировать на изменения в конкурентном поведении. ^[13]

Важным дополнением к работе Портера стали Адам Бранденбургер и Барри Нэйлбафф из Йельской школы менеджмента в середине 1990-х годов . Используя теорию игр , они добавили концепцию дополняющих сил (также называемую «шестой силой»), чтобы попытаться объяснить причины стратегических союзов. Дополняющие факторы известны как влияние сопутствующих продуктов и услуг, уже присутствующих на рынке. ^[14] Идея о том, что комплементарии являются шестой силой, часто приписывают Эндрю Гроуву , бывшему генеральному директору корпорации Intel . Мартин Ричард Джонс, консультируя Groupe Bull , разработал в Шотландии в 1993 году расширенную модель пяти сил. Она основана на модели Портера и включает правительство (национальное и региональное), а также группы давления в качестве условной шестой силы. Эта модель стала результатом работы, проведенной в рамках инициативы Groupe Bull ’s Knowledge Asset Management Organization.

Портер косвенно опроверг утверждения других сил, назвав инновации, правительство и дополнительные продукты и услуги «факторами», влияющими на пять сил. ^[8]

Вероятно, также невозможно оценить привлекательность отрасли независимо от ресурсов, которые фирма привносит в эту отрасль. Таким образом, утверждается (Wernerfelt 1984). ^[15] Эту теорию следует объединить с подходом, основанным на ресурсах (RBV), чтобы фирма могла разработать более надежную структуру.

Другая критика включает:

Он придает слишком большое значение макросреде и не оценивает более конкретные области бизнеса, которые также влияют на конкурентоспособность и прибыльность. ^[16]
Он не предусматривает никаких действий, помогающих справиться с угрозами высокой или низкой силы (например, что должно делать руководство, если существует высокая угроза замены?) ^[16]

См. также

Ссылки

^ Майкл Э. Портер, «Как конкурентные силы формируют стратегию» , Harvard Business Review , май 1979 г. (том 57, № 2), стр. 137–145.
^ Арар, Тайфун; Юрдакул, Гюльшен; Онёрен, Мелахат (30 июня 2017 г.). «Разработка конкурентных стратегий на основе SWOT-анализа в модели пяти сил Портера от DANP» (PDF) . Журнал бизнес-исследований - тюрк . 9 (2): 511–528. дои : 10.20491/isarder.2017.282 . ISSN 1309-0712 .
^ Майкл Портер, Николас Аргирес и Анита М. МакГахан, «Интервью с Майклом Портером», Руководитель Академии менеджмента 16 :2:44 в JSTOR
^ «13. Построение социальной стратегии в XCard и Harvard Business Review» , Социальная стратегия , Принстон: Princeton University Press, стр. 220–248, 31 декабря 2014 г., doi : 10.1515/9781400850020-014 , ISBN 978-1-4008-5002-0 , получено 8 ноября 2020 г.
^ Райнер, Р. Келли младший (2012). Введение в информационные системы . Цегельски, Кейси Г. (4-я международная студенческая версия). Хобокен, Нью-Джерси ISBN 978-1-118-09230-9 . OCLC 829653718 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
^ Jump up to: ^а ^б Портер, Майкл Э. (2008). «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию» . Конкурентная стратегия. Гарвардское деловое обозрение . 86 (1): 78–93, 137. PMID 18271320 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г Портер, Майкл Э. (1989), «Как конкурентные силы формируют стратегию» , Чтения по стратегическому менеджменту , Лондон: Macmillan Education UK, стр. 133–143, doi : 10.1007/978-1-349-20317-8_10 , ISBN 978-0-333-51809-0 , получено 8 ноября 2020 г.
^ Jump up to: ^а ^б Майкл Э. Портер. «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию», Harvard Business Review , январь 2008 г. (том 88, № 1), стр. 78–93. PDF
^ Левин, Сэм (14 сентября 2019 г.). «Соучредитель Netflix: «Блокбастер над нами посмеялся… Теперь остался один» » . Хранитель . ISSN 0261-3077 . Проверено 8 ноября 2020 г.
^ Jump up to: ^а ^б «Международная стратегия» , «Искусство стратегии» , Cambridge University Press, стр. 229–251, 2018 г., doi : 10.1017/9781108572507.013 , ISBN 978-1-108-57250-7 , S2CID 241673316 , получено 8 ноября 2020 г.
^ Тан, Дэвид (21 октября 2014 г.). «Введение в разработку стратегии и ее реализацию» . Флеви . Проверено 2 ноября 2014 г.
^ «Внешний вклад в стратегию | Безграничное управление» . Courses.lumenlearning.com . Проверено 6 декабря 2017 г.
^ Кевин П. Койн и Сому Субраманиам, «Привнесение дисциплины в стратегию», McKinsey Quarterly , 1996, (Том 33, № 4), стр. 14–25.
^ Бранденбургер, А.М., и Нейлебафф, Б.Дж. (1995). Правильная игра: используйте теорию игр для формирования стратегии. Harvard Business Review , (Том 73, № 4), 57–71. PDF
^ Вернерфельт, Б. (1984), Взгляд на фирму, основанный на ресурсах, Журнал стратегического управления , Vol. 5: стр. 171–180 PDF.
^ Jump up to: ^а ^б Гранди, Тони (2006). «Переосмысление и изобретение модели пяти сил Майкла Портера» . Стратегические изменения . 15 (5): 213–229. дои : 10.1002/jsc.764 . ISSN 1086-1718 .

Дальнейшее чтение

Койн, К.П. и Суджит Балакришнан (1996), Привнесение дисциплины в стратегию , The McKinsey Quarterly , № 4.
Портер, Мэн (март – апрель 1979 г.) Как конкурентные силы формируют стратегию , Harvard Business Review .
Портер, Мэн (1980) Конкурентная стратегия , Free Press, Нью-Йорк.
Портер, Мэн (январь 2008 г.) Пять конкурентных сил, которые формируют стратегию , Harvard Business Review .
Ирландия, Р.Д., Хоскиссон, Р. и Хитт, М. (2008). Понимание бизнес-стратегии: концепции и примеры . Cengage Обучение.
Райнер Р.К. и Турбан Э. (2009), Введение в информационные системы (2-е издание), Wiley, стр. 36–41.
Котлер П. (1997), Управление маркетингом , Prentice-Hall, Inc.
Минцберг Х., Альстранд Б. и Лампель Дж. (1998) Стратегическое сафари , Саймон и Шустер.

[1] Майкл Э. Портер, «Как конкурентные силы формируют стратегию» , Harvard Business Review , май 1979 г. (том 57, № 2), стр. 137–145.

[2] Арар, Тайфун; Юрдакул, Гюльшен; Онёрен, Мелахат (30 июня 2017 г.). «Разработка конкурентных стратегий на основе SWOT-анализа в модели пяти сил Портера от DANP» (PDF) . Журнал бизнес-исследований - тюрк . 9 (2): 511–528. дои : 10.20491/isarder.2017.282 . ISSN 1309-0712 .

[3] Майкл Портер, Николас Аргирес и Анита М. МакГахан, «Интервью с Майклом Портером», Руководитель Академии менеджмента 16 :2:44 в JSTOR

[4] «13. Построение социальной стратегии в XCard и Harvard Business Review» , Социальная стратегия , Принстон: Princeton University Press, стр. 220–248, 31 декабря 2014 г., doi : 10.1515/9781400850020-014 , ISBN 978-1-4008-5002-0 , получено 8 ноября 2020 г.

[5] Райнер, Р. Келли младший (2012). Введение в информационные системы . Цегельски, Кейси Г. (4-я международная студенческая версия). Хобокен, Нью-Джерси ISBN 978-1-118-09230-9 . OCLC 829653718 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )

[:2-6] Jump up to: ^а ^б Портер, Майкл Э. (2008). «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию» . Конкурентная стратегия. Гарвардское деловое обозрение . 86 (1): 78–93, 137. PMID 18271320 .

[:0-7] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г Портер, Майкл Э. (1989), «Как конкурентные силы формируют стратегию» , Чтения по стратегическому менеджменту , Лондон: Macmillan Education UK, стр. 133–143, doi : 10.1007/978-1-349-20317-8_10 , ISBN 978-0-333-51809-0 , получено 8 ноября 2020 г.

[:1-8] Jump up to: ^а ^б Майкл Э. Портер. «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию», Harvard Business Review , январь 2008 г. (том 88, № 1), стр. 78–93. PDF

[9] Левин, Сэм (14 сентября 2019 г.). «Соучредитель Netflix: «Блокбастер над нами посмеялся… Теперь остался один» » . Хранитель . ISSN 0261-3077 . Проверено 8 ноября 2020 г.

[:3-10] Jump up to: ^а ^б «Международная стратегия» , «Искусство стратегии» , Cambridge University Press, стр. 229–251, 2018 г., doi : 10.1017/9781108572507.013 , ISBN 978-1-108-57250-7 , S2CID 241673316 , получено 8 ноября 2020 г.

[11] Тан, Дэвид (21 октября 2014 г.). «Введение в разработку стратегии и ее реализацию» . Флеви . Проверено 2 ноября 2014 г.

[12] «Внешний вклад в стратегию | Безграничное управление» . Courses.lumenlearning.com . Проверено 6 декабря 2017 г.

[13] Кевин П. Койн и Сому Субраманиам, «Привнесение дисциплины в стратегию», McKinsey Quarterly , 1996, (Том 33, № 4), стр. 14–25.

[14] Бранденбургер, А.М., и Нейлебафф, Б.Дж. (1995). Правильная игра: используйте теорию игр для формирования стратегии. Harvard Business Review , (Том 73, № 4), 57–71. PDF

[15] Вернерфельт, Б. (1984), Взгляд на фирму, основанный на ресурсах, Журнал стратегического управления , Vol. 5: стр. 171–180 PDF.

[:4-16] Jump up to: ^а ^б Гранди, Тони (2006). «Переосмысление и изобретение модели пяти сил Майкла Портера» . Стратегические изменения . 15 (5): 213–229. дои : 10.1002/jsc.764 . ISSN 1086-1718 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]