Основная компетенция

Основная компетенция — это концепция теории менеджмента, предложенная Ч. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом . ^[1] Его можно определить как «гармонизированное сочетание множества ресурсов и навыков, которые отличают фирму на рынке» и, следовательно, являются основой конкурентоспособности компаний. ^[2]

Основные компетенции соответствуют трем критериям: ^[1]

Обеспечивает потенциальный доступ к широкому спектру рынков.
Должен вносить значительный вклад в восприятие потребителями преимуществ конечного продукта.
Трудно подражать конкурентам.

Например, основные компетенции компании могут включать точную механику, тонкую оптику и микроэлектронику. Они помогают компании создавать камеры, но также могут быть полезны при создании других продуктов, требующих этих компетенций. ^[1]

Фон

Основная компетенция возникает в результате определенного набора навыков или производственных технологий, которые приносят дополнительную ценность для клиента. Они позволяют организации получить доступ к широкому спектру рынков.

В статье 1990 года под названием «Основная компетенция корпорации» К. К. Прахалад и Гэри Хэмел проиллюстрировали, что основные компетенции приводят к разработке основных продуктов, которые в дальнейшем могут быть использованы для создания многих других продуктов для конечных пользователей. Основные компетенции развиваются в процессе непрерывных улучшений на протяжении определенного периода времени, а не в результате одного крупного изменения. Чтобы добиться успеха на развивающемся глобальном рынке, более важно и необходимо развивать основные компетенции, а не заниматься вертикальной интеграцией . Например, NEC использовала свой портфель основных компетенций, чтобы доминировать на рынке полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники.

Использование и понимание концепции основных компетенций может быть очень важным для предприятий. Они могут использовать ключевые компетенции, чтобы преуспеть в разработке основных продуктов. ^[1] Предприятия также могут использовать основные компетенции для повышения ценности клиентов и заинтересованных сторон. ^[3]

Александр и Мартин (2013) утверждают, что конкурентоспособность компании основана на способности развивать основные компетенции. ^[4] Основная компетенция – это, например, специализированные знания, техника или навык. Основная способность – это способность руководства развивать на основе основных компетенций основные продукты и новый бизнес. Таким образом, повышение компетентности является результатом стратегической архитектуры, которая должна обеспечиваться высшим руководством, чтобы полностью использовать ее потенциал. ^{[ нужна ссылка ]}

Важно отметить, что, согласно определению К. К. Прахалада и Гэри Хэмела (1990), основные компетенции — это «коллективное обучение во всей корпорации». Поэтому они не могут быть применены к СБУ ( стратегической бизнес-единице ) и представляют собой комбинацию ресурсов, управляемую с корпоративного уровня. Поскольку термин «основная компетенция» часто путают с «чем-то, в чем компания особенно хороша», следует проявлять некоторую осторожность, чтобы не размыть первоначальное значение.

В книге «Конкуренция за будущее » авторы С. К. Прахалад и Гэри Хэмел показывают, как руководители могут развивать отраслевое предвидение, необходимое для адаптации к изменениям в отрасли, и находить способы контроля ресурсов, которые позволят компании достигать целей, несмотря на любые ограничения. Руководители должны выработать точку зрения, на основе которой можно развивать ключевые компетенции в будущем, чтобы оживить процесс создания нового бизнеса. Разработка независимой точки зрения на возможности завтрашнего дня и создание возможностей для их использования является ключом к будущему лидерству в отрасли. ^{[ нечеткий ]}

Чтобы организация была конкурентоспособной, ей нужны не только материальные, но и нематериальные ресурсы, такие как ключевые компетенции, которые трудно и сложно достичь. ^[5] Крайне важно управлять компетенциями и повышать их в ответ на изменения в отрасли в будущем. Например, Microsoft обладает опытом во многих ИТ- инновациях, где по ряду причин конкурентам трудно воспроизвести или конкурировать с основными компетенциями Microsoft.

В погоне за сокращением затрат , качеством и производительностью большинство руководителей не тратят время на разработку корпоративного взгляда на будущее, поскольку это требует высокой интеллектуальной энергии и целеустремленности. Сложные вопросы могут бросить вызов их собственной способности увидеть будущие возможности, но попытка найти ответы приведет к организационным выгодам.

Основные компетенции и разработка продуктов

Ключевые компетенции связаны с продуктовым портфелем фирмы через основные продукты. Прахалад и Хамель (1990) определили ключевые компетенции как двигатели разработки основных продуктов и услуг. Компетенции — это корни, на которых растет корпорация, подобно дереву, плоды которого — конечный продукт. ^[6]

Основные продукты способствуют «конкурентоспособности широкого спектра конечных продуктов. Они являются физическим воплощением основных компетенций». ^[7] В последние годы были разработаны подходы к определению портфелей продуктов с учетом основных компетенций и наоборот. Один из подходов к определению основных компетенций в отношении портфеля продуктов был предложен Даниловичем и Лейснером (2007). ^[8] Они используют матрицы структуры проектирования для сопоставления компетенций с конкретными продуктами в портфеле продуктов. Используя их подход, кластеры компетенций могут быть объединены в основные компетенции. Bonjour & Micaelli (2010) представили аналогичный метод оценки того, насколько компания достигла развития своих основных компетенций. ^[9] Совсем недавно Hein et al. Кристенсена свяжите основные компетенции с концепцией способностей , которая определяется как ресурсы, процессы и приоритеты. ^[10]^[11] Кроме того, они представляют метод оценки различных архитектур продуктов с точки зрения их вклада в развитие основных компетенций.

См. также

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Прахалад, К.К. и Хамель, Г. (1990) « Основная компетенция корпорации. Архивировано 14 июля 2014 г. в Wayback Machine », Harvard Business Review (т. 68, № 3), стр. 79–91.
^ Шиллинг, Массачусетс (2013). Стратегическое управление технологическими инновациями, стр. 117, международное издание, McGraw-Hill Education.
^ Ян, К. (2015). «Интегрированная модель основных компетенций и основных возможностей». Тотальное управление качеством . 26 (1–2): 173–189. дои : 10.1080/14783363.2013.820024 . S2CID 154842270 .
^ Александр, А.; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: сравнение практик офисов передачи знаний на основе компетенций». Технологическое прогнозирование и социальные изменения . 80 : 38–49. doi : 10.1016/j.techfore.2012.07.013 .
^ «Отличительные компетенции: как использовать свои способности» . Неизбежные шаги. 10 июня 2015 г. Проверено 31 января 2016 г.
^ Прахалад, К.; Хамель, Г. (1990). «Основная компетенция корпорации». Гарвардское деловое обозрение . 68 : 79–91.
^ Прахалад, К.К., и Хамель, Г. (1990). Основная компетенция Корпорации. Гарвард Бизнес Обзор, 68(3), 79-91. стр.84
^ Данилович М. и Лейснер П. (2007). « Анализ основных компетенций и основных продуктов для развития гибкой и адаптируемой корпорации ». В материалах 9-й Международной конференции «Матрица структуры зависимостей» (DSM), 16–18 октября 2007 г., Мюнхен, Германия.
^ Бонжур, Э., и Микаэлли, JP (2010). « Диагностика ключевых компетенций дизайна: пример автомобильной промышленности ». Инженерный менеджмент, IEEE Transactions, 57 (2), 323-337.
^ Хейн А.М., Мецкер Ю., Штурм Дж.К., « К структуре возможностей для системного проектирования и технологической стратегии ». Материалы 16-й Международной конференции DSM 2014, Париж, Франция.
^ Кристенсен, К.М., и Кауфман, С.П., 2006. Оценка возможностей вашей организации: ресурсы, процессы и приоритеты. Бургельман, РА; Кристенсен, CM; Уилрайт, Южная Каролина (ред.), Стратегическое управление технологиями и инновациями. МакГроу Хилл, стр. 153–163.

Дальнейшее чтение

Прахалад К.К. и Хамель Г. (1990). « Основная компетенция корпорации », Harvard Business Review (т. 68, № 3), стр. 79–91.
Галуник, округ Колумбия, и Родан, С. (1998). Рекомбинации ресурсов в фирме: структуры знаний и потенциал шумпетеровских инноваций. Журнал стратегического менеджмента 19. с. 1193–1201.
Леонард-Бартон, Д. (1992). Основные возможности и основные ограничения: парадокс в управлении разработкой новых продуктов. Журнал стратегического менеджмента 13-S1. п. 111–125.
Сливоцкий, Адриан (1995). Миграция стоимости: как думать на несколько шагов впереди конкурентов

[PRAH-1] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Прахалад, К.К. и Хамель, Г. (1990) « Основная компетенция корпорации. Архивировано 14 июля 2014 г. в Wayback Machine », Harvard Business Review (т. 68, № 3), стр. 79–91.

[2] Шиллинг, Массачусетс (2013). Стратегическое управление технологическими инновациями, стр. 117, международное издание, McGraw-Hill Education.

[3] Ян, К. (2015). «Интегрированная модель основных компетенций и основных возможностей». Тотальное управление качеством . 26 (1–2): 173–189. дои : 10.1080/14783363.2013.820024 . S2CID 154842270 .

[4] Александр, А.; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: сравнение практик офисов передачи знаний на основе компетенций». Технологическое прогнозирование и социальные изменения . 80 : 38–49. doi : 10.1016/j.techfore.2012.07.013 .

[5] «Отличительные компетенции: как использовать свои способности» . Неизбежные шаги. 10 июня 2015 г. Проверено 31 января 2016 г.

[6] Прахалад, К.; Хамель, Г. (1990). «Основная компетенция корпорации». Гарвардское деловое обозрение . 68 : 79–91.

[7] Прахалад, К.К., и Хамель, Г. (1990). Основная компетенция Корпорации. Гарвард Бизнес Обзор, 68(3), 79-91. стр.84

[DAN-8] Данилович М. и Лейснер П. (2007). « Анализ основных компетенций и основных продуктов для развития гибкой и адаптируемой корпорации ». В материалах 9-й Международной конференции «Матрица структуры зависимостей» (DSM), 16–18 октября 2007 г., Мюнхен, Германия.

[BON-9] Бонжур, Э., и Микаэлли, JP (2010). « Диагностика ключевых компетенций дизайна: пример автомобильной промышленности ». Инженерный менеджмент, IEEE Transactions, 57 (2), 323-337.

[10] Хейн А.М., Мецкер Ю., Штурм Дж.К., « К структуре возможностей для системного проектирования и технологической стратегии ». Материалы 16-й Международной конференции DSM 2014, Париж, Франция.

[11] Кристенсен, К.М., и Кауфман, С.П., 2006. Оценка возможностей вашей организации: ресурсы, процессы и приоритеты. Бургельман, РА; Кристенсен, CM; Уилрайт, Южная Каролина (ред.), Стратегическое управление технологиями и инновациями. МакГроу Хилл, стр. 153–163.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]