Бизнес-модель лояльности

«Лояльность клиентов» перенаправляется сюда. Для эпизода «Офиса» см. «Лояльность клиентов» ( Офис ) .

Бизнес -модель лояльности — это бизнес-модель используемая в стратегическом управлении , в которой ресурсы компании используются для повышения лояльности клиентов , и других заинтересованных сторон в ожидании того, что корпоративные цели будут достигнуты или превзойдены. Типичный пример модели этого типа: качество продукта или услуги приводит к удовлетворению клиентов , что приводит к лояльности клиентов , что приводит к прибыльности .

Модель качества обслуживания

, разработанная Каем Сторбакой, Торе Страндвиком и Кристианом Грёнросом (1994), обслуживания Модель качества более детальна, чем базовая бизнес-модель лояльности, но приводит к тем же выводам. В нем удовлетворенность клиентов в первую очередь основана на недавнем опыте использования продукта или услуги. Эта оценка зависит от предшествующих ожиданий общего качества по сравнению с фактически полученными показателями. Если недавний опыт превзойдет прежние ожидания, удовлетворенность клиентов, вероятно, будет высокой. Удовлетворенность потребителя также может быть высокой даже при посредственном качестве исполнения, если ожидания потребителя низки или если исполнение приносит пользу (т. е. цена низкая, что отражает посредственное качество). Аналогично, клиент может быть недоволен обслуживанием, но при этом считать общее качество хорошим. Это происходит, когда качественная услуга стоит очень дорого, а транзакция имеет небольшую ценность.

Эта бизнес-модель лояльности затем учитывает прочность деловых отношений; предполагается, что эта сила определяется уровнем удовлетворенности недавним опытом, общим восприятием качества, приверженностью клиентов отношениям и связями между сторонами. Говорят, что у клиентов есть «зона толерантности», соответствующая диапазону качества обслуживания от «едва адекватного» до «исключительного». Один разочаровывающий опыт не может существенно снизить прочность деловых отношений, если общее восприятие качества у клиента остается высоким, если затраты на переход высоки, если имеется мало удовлетворительных альтернатив, если он привержен отношениям и если существуют связи. сохраняя их в отношениях. Существование этих облигаций действует как барьер выхода. Существует несколько типов связей, в том числе: юридические связи (контракты), технологические связи (совместная технология), экономические связи (зависимость), связи знаний, социальные связи, культурные или этнические связи, идеологические связи, психологические связи, географические связи, временные связи. и планирование облигаций.

Затем эта модель исследует связь между прочностью отношений и лояльностью клиентов. Лояльность клиентов определяется тремя факторами: прочностью отношений, воспринимаемыми альтернативами и критическими эпизодами. Отношения могут прекратиться, если:

1. клиент уходит из зоны обслуживания компании,
2. у клиента больше нет потребности в продуктах или услугах компании,
3. становятся доступными более подходящие альтернативные поставщики,
4. сила отношений ослабла,
5. компания плохо справляется с критическим эпизодом,
6. необъяснимое изменение цены предоставляемой услуги.

Последнее звено модели — влияние лояльности клиентов на прибыльность. Фундаментальное предположение всех моделей лояльности заключается в том, что удержание существующих клиентов обходится дешевле, чем привлечение новых. и Сассер (1990) утверждают Райххельд , что улучшение удержания клиентов на 5% может привести к увеличению прибыльности на 25–85% (в терминах чистой приведенной стоимости ) в зависимости от отрасли. Однако Кэррол и Райххельд (1992) оспаривают эти расчеты, утверждая, что они являются результатом ошибочного перекрестного анализа.

По мнению Бьюкенена и Жиля (1990), Увеличение прибыльности, связанное с усилиями по удержанию клиентов, происходит потому, что:

• Стоимость приобретения возникает только в начале отношений: чем дольше отношения, тем ниже амортизированная стоимость .
• Затраты на обслуживание аккаунта снижаются в процентах от общих затрат (или в процентах от выручки).
• Постоянные клиенты, как правило, менее склонны к переходу на другую продукцию, а также менее чувствительны к ценам. Это может привести к стабильному объему продаж и увеличению объема продаж.
• Постоянные клиенты могут инициировать бесплатные рекламные акции и рекомендации.
• Долгосрочные клиенты с большей вероятностью приобретут вспомогательные продукты и дополнительные продукты с высокой прибылью .
• Постоянные клиенты, как правило, удовлетворены своими отношениями с компанией и с меньшей вероятностью перейдут к конкурентам, что затрудняет выход на рынок или увеличение доли рынка конкурентов.
• Обслуживание постоянных клиентов, как правило, обходится дешевле, поскольку они знакомы с задействованными процессами, требуют меньшего «образования» и последовательны в размещении заказов.
• Увеличение удержания и лояльности клиентов делает работу сотрудников проще и приносит больше удовлетворения. В свою очередь, счастливые сотрудники повышают удовлетворенность клиентов, образуя благотворный круг .

Чтобы эта последняя связь удержалась, отношения должны быть прибыльными. Стремление сохранить лояльность убыточных клиентов не является жизнеспособной бизнес-моделью. Вот почему маркетологам важно оценить прибыльность каждого своего клиента (или типа клиентов) и прекратить те отношения, которые не приносят прибыли. Для этого «затраты на взаимоотношения» каждого клиента сравниваются с его «доходом от отношений». Полезным расчетом для этого является коэффициент концентрации патронажа . Этот расчет затруднен из-за сложности распределения затрат между отдельными отношениями и двусмысленности в отношении факторов затрат, связанных с отношениями.

Расширенные модели

Добродетельный круг

Шлезингер и Хескетт (1991) добавили лояльность сотрудников к базовой модели лояльности клиентов. Они разработали концепции «цикла успеха» и «цикла неудач». В цикле успеха инвестиции в способность ваших сотрудников предоставлять клиентам услуги высшего качества можно рассматривать как « добродетельный круг ». Усилия, затраченные на отбор и обучение сотрудников, а также на создание корпоративной культуры , расширяющей их полномочия, могут привести к повышению удовлетворенности и компетентности сотрудников . Это, вероятно, приведет к повышению качества обслуживания и удовлетворенности клиентов . Это, в свою очередь, может повысить лояльность клиентов , повысить уровень продаж и увеличить прибыль . Часть этой прибыли можно реинвестировать в развитие сотрудников , тем самым инициируя еще одну итерацию благотворного цикла.

Фред Райххельд (1996) расширил бизнес-модель лояльности за пределы клиентов и сотрудников. Он рассмотрел преимущества завоевания лояльности поставщиков, сотрудников, банкиров, клиентов, дистрибьюторов, акционеров и совета директоров.

Дафф и Эйниг (2015) распространили модель на эмитентов долговых обязательств и рейтинговые агентства, чтобы выяснить, какую роль обязательства играют в отношениях между эмитентом и CRA.

Модель цепочки удовлетворения и прибыли (SPC)

Цепочка «удовлетворение-прибыль» — это модель, которая теоретически развивает связи, а затем позволяет исследователям статистически проверить их для фирмы, используя данные о клиентах (как из опросов, так и из других источников). Цепочка «удовлетворение-прибыль» была протестирована в контексте банковской отрасли и показала, что улучшения продуктов и услуг действительно были связаны с восприятием клиентов, что приводило к выгодному поведению клиентов, например повторной покупке, и желаемым финансовым результатам, таким как увеличение продаж и прибыльности. Цепочка «удовлетворение-прибыль» как методология управления лояльностью клиентов и прибыльностью фирмы также применима на рынках B2B, независимо от того, продает ли фирма B2B товары и/или услуги.

Цепочка «удовлетворение-прибыль» представляет собой цепочку эффектов, при которой повышение производительности по ключевым характеристикам приводит к улучшению общей удовлетворенности, что, в свою очередь, влияет на намерения и поведение лояльности. Показано, что повышенная лояльность клиентов влияет на краткосрочные и долгосрочные финансовые результаты, включая продажи, прибыльность и цену акций. Совсем недавно некоторые исследования показали, что, особенно в контексте таких услуг, как розничная торговля и финансовые услуги, удовлетворенность сотрудников может играть решающую роль в повышении лояльности клиентов. Это происходит потому, что удовлетворенность клиентов и удовлетворенность сотрудников могут взаимно усиливать друг друга и способствовать повышению лояльности клиентов. Точнее, при заданном уровне общей удовлетворенности лояльность клиентов непропорционально выше, когда клиенты чувствуют, что сотрудники тоже удовлетворены.

Модель SPC стала основой большого количества эмпирических исследований, показывающих сильное влияние удовлетворенности клиентов на их лояльность. Исследования ясно показали, что один из лучших способов повысить лояльность клиентов (измеряемую как намерения повторных покупок и/или поведение при повторных покупках) — это повышение удовлетворенности клиентов (более удовлетворенные клиенты в целом более лояльны). Хотя взаимосвязь положительная, исследования показывают, что существует много различий:

1) Влияние удовлетворенности клиентов на лояльность клиентов может варьироваться в зависимости от демографии и сегментов клиентов, причем для некоторых демографических групп и сегментов оно сильнее, чем для других.

2) Эффект удовлетворенности и лояльности клиентов, а также последующие финансовые результаты для фирм могут различаться в зависимости от отрасли. В частности, такие факторы, как отрасль товаров по сравнению с отраслью услуг, степень конкуренции или концентрации в отрасли, утилитарный или гедонистический характер продуктов и издержки переключения клиентов, могут повлиять на характер (нелинейность) и силу связи между удовлетворенностью клиентов. и лояльность клиентов.

3) Измерение лояльности, особенно для клиентов, многогранно. Лояльность клиентов включает в себя множество результатов: намерения и поведение, связанные с повторной покупкой, включая «сарафанное радио», жалобное поведение, доля кошелька или относительная доля покупок у одной фирмы по отношению к общему объему покупок клиента, и вероятность рекомендовать.

4) На лояльность клиентов влияет не только удовлетворенность клиентов, но и удовлетворенность сотрудников. Лояльность клиентов является функцией удовлетворенности клиентов. Во многих компаниях, особенно в отраслях, ориентированных на оказание услуг, таких как розничная торговля, здравоохранение, финансовые услуги, образование и гостиничный бизнес, уровень удовлетворенности, испытываемый рядовыми сотрудниками, является критическим компонентом. Уровень удовлетворенности сотрудников влияет на удовлетворенность клиентов, как показано в крупномасштабном исследовании менеджеров, рядовых сотрудников и клиентов розничного продавца DIY в Европе: Результаты показали, что менеджеры повлияли на общую удовлетворенность работой рядовых сотрудников, что, в свою очередь, повлияло на удовлетворенность клиентов, с которыми они общались. Самое удивительное, что уровень лояльности клиентов был намного выше среди тех клиентов, которые сами были более довольны, но также взаимодействовали с более удовлетворенными сотрудниками. Высоко удовлетворенные клиенты, которые имели дело с относительно менее удовлетворенными сотрудниками, были относительно менее лояльными.

Модель приверженности-лояльности

Подход к лояльности, основанный на приверженности клиентов, основан на идее, что клиенты с более высокой приверженностью к бренду также с большей вероятностью будут лояльны к бренду . Более ранние модели обязательств перед клиентами концептуализировали это как одномерную конструкцию (например, Гарбарино и Джонсон, 1999; Мурман и др., 1992). Совсем недавно ученые разработали пятимерную шкалу для измерения приверженности клиентов и ее связи с лояльностью клиентов. Пять аспектов обязательств включают в себя:

• Аффективная приверженность
• Нормативные обязательства
• Экономические обязательства
• Принудительное обязательство
• Привычная приверженность

Сбор данных

Обычно данные о лояльности собираются с помощью многопунктовых шкал измерения, которые вводятся в анкеты таких поставщиков программного обеспечения, как Confirmit , Medallia и Satmetrix . Однако другие подходы иногда кажутся более жизнеспособными, если менеджеры хотят знать степень лояльности всего хранилища данных. Этот подход описан в Buckinx, Verstraeten & Van den Poel (2006).

Все исторические тенденции для различных сегментов и их уровня жизни также могут быть очень полезны при разработке стратегии удержания клиентов. Образ жизни также является очень мощным инструментом, который можно использовать для лучшего удержания клиентов и лучшего понимания их/ее потребностей.

См. также

• Лояльность к бренду - маркетинговый термин, обозначающий эмоциональную привязанность потребителя к данному бренду.
• Маркетинг лояльности – Маркетинговая стратегия
• Бизнес-модель . Обоснование того, как работает организация.
• Стратегический менеджмент - планирование реакции компании на внешние проблемы.
• Взаимодействие с брендом - процесс формирования привязанности между потребителем и брендом.
• Маркетинг взаимоотношений - форма маркетинга, ориентированная на удержание клиентов.
• Net Promoter Score — показатель исследования рынка. Страницы с краткими описаниями целей перенаправления.
• Американский индекс удовлетворенности клиентов – экономический индикатор удовлетворенности потребителей в США.
• Цепочка «услуга – прибыль» - концепция, которая связывает удовлетворенность сотрудников с лояльностью клиентов и прибыльностью.
• Программы лояльности клиентов

Ссылки

• Бьюкенен, Р.; Жиль, К. (1990). «Отношения, управляемые ценностью: ключ к удержанию клиентов и прибыльности». Европейский журнал менеджмента . 8 (4).
• Бакинкс В., Герт Верстратен и Дирк Ван ден Поэль (2007), « Прогнозирование лояльности клиентов с использованием внутренней транзакционной базы данных », « Экспертные системы с приложениями » , 32 (1).
• Кэррол П. и Райххельд Ф. (1992) «Ошибка удержания клиентов», Журнал розничного банковского дела , том 13, № 4, 1992.
• Докинз П. и Райххельд Ф. (1990) «Удержание клиентов как конкурентное оружие», Директора и советы , том 14, № 4, 1990.
• Дафф и Эйниг (2015) «Отношения между эмитентом долга и кредитно-рейтинговым агентством и троица заботы: эмпирическое исследование роли обязательств», Журнал деловой этики , том 129, № 3, стр. 553–569.
• Форнелл К. и Вернерфет Б. (1987) «Стратегия защитного маркетинга при управлении жалобами клиентов: теоретический анализ», Журнал маркетинга.
• Мейли, Александр. (2022) «Оценка программ лояльности: оценка программ лояльности клиентов на основе KPI», https://doi.org/10.5281/zenodo.6521984 Серия рабочих документов HWZ , Цюрих, 2022 г.
• Молони, Крис X. (2006) «Завоевание лояльности вашего клиента: лучшие инструменты, методы и практики» Семинар AMA. Разное. распространяемые материалы, связанные с мероприятием(ями). Сан-Диего, 2006 год.
• Райххельд, Ф. (1996) Эффект лояльности , издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 1996.
• Райххельд Ф. и Сассер В. (1990) «Ноль дезертирства: качество приходит к услугам», http://hbr.org/1990/09/zero-defections-quality-comes-to-services/ar/1 Гарвард Business Review , сентябрь-октябрь 1990 г., стр. 105–111.
• Шлезингер Л. и Хескетт Дж. (1991) «Разрыв цикла отказов в эксплуатации», Sloan Management Review , весна 1991 г., стр. 17–28.
• Стиб, Джеймс А. (2006) «Прояснение эгоистических трудностей с помощью лояльности», Журнал деловой этики , том 63, № 1.