Общие стратегии Портера
| Часть серии о |
| Стратегия |
|---|
 |
Общие стратегии Портера описывают, как компания добивается конкурентного преимущества на выбранном ею рынке. Существует три/четыре общие стратегии: более низкая стоимость, дифференцированная или целенаправленная. Компания выбирает один из двух типов конкурентного преимущества: либо за счет более низких затрат, чем у конкурентов, либо за счет дифференциации по аспектам, которые ценят клиенты, чтобы установить более высокую цену. Компания также выбирает один из двух типов охвата: либо фокус (предлагая свою продукцию избранным сегментам рынка), либо общеотраслевую, предлагая свою продукцию во многих сегментах рынка. Общая стратегия отражает выбор, сделанный в отношении как типа конкурентного преимущества, так и его масштаба. Концепция была описана Майклом Портером в 1980 году. [1]
Концепция
[ редактировать ]Портер писал в 1980 году, что стратегия нацелена либо на лидерство в издержках , либо на дифференциацию , либо на фокус. [1] Они известны как три общие стратегии Портера и могут применяться к любому размеру и форме бизнеса. Портер утверждал, что компания должна выбрать только один из трех, иначе она рискует потерять драгоценные ресурсы. Общие стратегии Портера подробно описывают взаимодействие между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продукции и стратегиями ориентации фирм на рынке. [1]
Майкл Портер описал отрасль как имеющую множество сегментов , на которые фирма может ориентироваться. Широта его таргетинга зависит от конкурентного масштаба бизнеса. Портер определил два типа конкурентных преимуществ : более низкие затраты или дифференциация по сравнению с конкурентами. Достижение конкурентного преимущества является результатом способности фирмы справляться с пятью силами лучше, чем ее конкуренты. Портер писал: «Достижение конкурентного преимущества требует от фирмы сделать выбор… типа конкурентного преимущества, которого она стремится достичь, и масштабов, в которых она его достигнет». Он также писал: «Два основных типа конкурентных преимуществ [дифференциация и снижение затрат] в сочетании с масштабом деятельности, в рамках которой фирма стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям достижения показателей выше среднего в отрасли: лидерство по издержкам, дифференциация». Стратегия фокуса имеет два варианта: фокус на затратах и фокус на дифференциации». [2] В общем:
- Если фирма ориентируется на клиентов в большинстве или во всех сегментах отрасли, предлагая самую низкую цену, она следует стратегии лидерства по издержкам;
- Если компания нацелена на клиентов в большинстве или во всех сегментах на основе атрибутов, отличных от цены (например, посредством более высокого качества продукции или услуг), чтобы установить более высокую цену, она следует стратегии дифференциации. Он пытается выгодно дифференцироваться по этим направлениям относительно своих конкурентов. Он стремится минимизировать затраты в областях, которые его не дифференцируют, чтобы оставаться конкурентоспособными по затратам; или
- Если компания фокусируется на одном или нескольких сегментах, она следует стратегии фокусировки. Фирма может пытаться предложить более низкие затраты в этой области (фокус на затратах) или дифференцировать себя в этой области (фокус на дифференциации). [2]
Концепция выбора представляла собой другой взгляд на стратегию, поскольку парадигма 1970-х годов заключалась в погоне за долей рынка (размером и масштабом), находящейся под влиянием кривой опыта . Компании, которые преследовали самую высокую долю рынка для достижения преимуществ в издержках, соответствовали общей стратегии Портера по лидерству в издержках, но концепция выбора в отношении дифференциации и фокуса представляла собой новую перспективу. [3]
Источник
[ редактировать ]Эмпирические исследования влияния маркетинговой стратегии на прибыль показали, что фирмы с высокой долей рынка часто были весьма прибыльными, но такими же были и многие фирмы с низкой долей рынка. Наименее прибыльными оказались фирмы с умеренной долей рынка. Иногда это называли проблемой дыры в середине. Портер объясняет это тем, что фирмы с высокой долей рынка добились успеха, потому что они следовали стратегии лидерства по издержкам, а фирмы с низкой долей рынка добились успеха, потому что они использовали сегментацию рынка, чтобы сосредоточиться на небольшой, но прибыльной рыночной нише. Фирмы среднего уровня были менее прибыльными, поскольку у них не было стратегии.
Портер предположил, что объединение нескольких стратегий оказывается успешным только в одном случае. фирмы Сочетание стратегии сегментации рынка со стратегией дифференциации продукта рассматривалось как эффективный способ согласования продуктовой стратегии (сторона предложения) с характеристиками ваших целевых сегментов рынка (сторона спроса). Но такие комбинации, как лидерство по издержкам и дифференциация продукта, считались трудными (но не невозможными) для реализации из-за потенциального конфликта между минимизацией затрат и дополнительными затратами на дифференциацию добавленной стоимости.
С тех пор эмпирические исследования показали, что компании, придерживающиеся как стратегии дифференциации, так и стратегии низких затрат, могут быть более успешными, чем компании, придерживающиеся только одной стратегии. [4]
Некоторые комментаторы проводят различие между лидерством по затратам, то есть стратегиями с низкими затратами, и стратегиями с лучшими затратами. Они утверждают, что стратегия низких затрат редко способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество . В большинстве случаев фирмы вступают в ценовые войны . Вместо этого они утверждают, что предпочтительна лучшая стратегия затрат. Это предполагает предоставление наилучшего качества по относительно низкой цене.
Стратегия лидерства по затратам
[ редактировать ]Эта стратегия предполагает, что фирма завоевывает долю рынка, обращаясь к клиентам, заботящимся о затратах или чувствительным к цене. Это достигается за счет самых низких цен в целевом сегменте рынка или, по крайней мере, самого низкого соотношения цены и стоимости (цены по сравнению с тем, что получают клиенты). Чтобы добиться успеха в предложении самой низкой цены, сохраняя при этом прибыльность и высокую отдачу от инвестиций, фирма должна иметь возможность работать с более низкими издержками, чем ее конкуренты. Есть три основных способа добиться этого.
Первый подход – достижение высокой степени использования активов. В сфере услуг это может означать, например, ресторан, который очень быстро меняет столики, или авиакомпанию, которая очень быстро меняет рейсы. В обрабатывающей промышленности это будет связано с выпуском больших объемов продукции. Эти подходы означают, что постоянные затраты распределяются на большее количество единиц продукта или услуги, что приводит к снижению себестоимости единицы продукции, т. е. фирма надеется воспользоваться преимуществами эффекта масштаба и испытать эффекты кривой . Для промышленных фирм массовое производство становится одновременно стратегией и самоцелью. Более высокий уровень выпуска требует и приводит к увеличению доли рынка, а также создает входной барьер для потенциальных конкурентов, которые могут быть не в состоянии достичь масштаба, необходимого для соответствия низким затратам и ценам фирмы.
Второе измерение – достижение низких прямых и косвенных эксплуатационных расходов. Это достигается за счет предложения больших объемов стандартизированных продуктов , предложения базовых продуктов без излишеств и ограничения настройки и персонализации обслуживания. Производственные затраты сохраняются на низком уровне за счет использования меньшего количества компонентов, использования стандартных компонентов и ограничения количества выпускаемых моделей для обеспечения более крупных производственных циклов. Накладные расходы поддерживаются на низком уровне за счет низкой заработной платы, размещения помещений в районах с низкой арендной платой, создания культуры осознания затрат и т. д. Поддержание этой стратегии требует постоянного поиска снижения затрат во всех аспектах бизнеса. Это будет включать в себя аутсорсинг, контроль производственных затрат, увеличение использования мощностей активов и минимизацию других затрат, включая распространение, исследования и разработки и рекламу. Соответствующая стратегия распространения заключается в том, чтобы получить максимально широкое распространение. Стратегия продвижения часто предполагает попытку извлечь выгоду из недорогих характеристик продукта.
Третье измерение — это контроль над цепочкой создания стоимости, охватывающей все функциональные группы (финансы, снабжение/закупки, маркетинг, запасы, информационные технологии и т. д.) для обеспечения низких затрат. [5] В цепочке поставок/закупок этого можно достичь за счет оптовых закупок с целью получения скидок за количество, давления на поставщиков по цене, проведения конкурентных торгов по контрактам, работы с поставщиками для поддержания низких запасов с использованием таких методов, как закупки «точно в срок» или «управление поставщиками». Инвентарь. Wal-Mart известен тем, что требует от своих поставщиков обеспечения низких цен на свои товары. Другие преимущества закупок могут быть связаны с преференциальным доступом к сырью или обратной интеграцией. Имейте в виду, что если вы контролируете все функциональные группы, это подходит для лидерства по затратам; если вы контролируете только одну функциональную группу, это дифференциация. Например, компания Dell Computer изначально добилась доли рынка, поддерживая низкие запасы и производя компьютеры только на заказ, применяя стратегии дифференциации в цепочке поставок/закупок. Это будет разъяснено в других разделах.
Стратегии лидерства по издержкам жизнеспособны только для крупных фирм, имеющих возможность добиться эффекта масштаба, больших объемов производства и большой доли рынка. Малые предприятия могут быть «ориентированными на затраты», а не «лидерами по затратам», если они пользуются какими-либо преимуществами, способствующими снижению затрат. Например, местный ресторан, расположенный в месте с низкой арендной платой, может привлечь клиентов, чувствительных к ценам, если он предлагает ограниченное меню, быструю смену столиков и нанимает персонал с минимальной заработной платой. Инновации продуктов или процессов могут также позволить стартапу или небольшой компании предложить более дешевый продукт или услугу там, где затраты и цены традиционных компаний стали слишком высокими. Примером может служить успех бюджетных авиакомпаний, которые, несмотря на меньшее количество самолетов, чем крупные авиакомпании, смогли добиться роста доли рынка, предлагая дешевые услуги без излишеств по ценам, намного более дешевым, чем у более крупных авиакомпаний. Вначале бюджетные авиалинии выбрали стратегию, ориентированную на затраты, но позже, когда рынок вырос, крупные авиакомпании начали предлагать те же атрибуты лоукостеров, и поэтому ориентация на затраты стала лидерством по издержкам! [5]
Стратегия лидерства по издержкам может иметь недостаток, связанный с более низкой лояльностью клиентов, поскольку чувствительные к цене клиенты перейдут, как только появится более дешевый заменитель. Репутация лидера по затратам может также привести к репутации компании низкого качества, что может затруднить фирме ребрендинг себя или своей продукции, если она решит в будущем перейти к стратегии дифференциации.
Стратегия дифференциации
[ редактировать ]Каким-то образом дифференцируйте продукты/услуги, чтобы успешно конкурировать. Примерами успешного использования стратегии дифференциации являются Hero, Asian Paints, HUL, спортивная обувь Nike (имидж и торговая марка), BMW Group Automobiles, Perstorp BioProducts, Apple Computer (дизайн продукта), автомобили Mercedes-Benz.
Стратегия дифференциации уместна в тех случаях, когда целевой сегмент потребителей не чувствителен к цене, рынок конкурентен или насыщен, клиенты имеют очень специфические потребности, которые, возможно, недостаточно удовлетворяются, а фирма обладает уникальными ресурсами и возможностями, которые позволяют ей удовлетворить эти потребности. способами, которые трудно скопировать. К ним могут относиться патенты или другая интеллектуальная собственность (ИС), уникальный технический опыт (например, дизайнерские навыки Apple или мастерство анимации Pixar), талантливый персонал (например, звездные игроки спортивной команды или звездные трейдеры брокерской фирмы) или инновационные процессы. Успешная дифференциация проявляется, когда компания достигает либо более высокой цены на продукт или услугу, либо увеличения дохода на единицу продукции, либо лояльности потребителей к покупке продукта или услуги компании (лояльность к бренду). Дифференциация обеспечивает прибыльность, когда добавленная цена продукта превышает дополнительные затраты на приобретение продукта или услуги, но неэффективна, когда ее уникальность легко воспроизводится конкурентами. [6] Успешный бренд-менеджмент также приводит к воспринимаемой уникальности, даже если физический продукт такой же, как у конкурентов. Таким образом, Chiquita смогла брендировать бананы, Starbucks — кофе, а Nike — кроссовки. Модные бренды во многом полагаются на эту форму дифференциации имиджа.
Стратегия дифференциации не подходит для небольших компаний. Крупным компаниям целесообразнее применять дифференциацию по одной или нескольким функциональным группам (финансы, закупки, маркетинг, запасы и т. д.). [5] Этот момент имеет решающее значение. Например, GE использует свое финансовое подразделение, чтобы дифференцировать себя. Компания может делать это изолированно от других стратегий или в сочетании со стратегиями фокусирования (требуется больше первоначальных инвестиций). [5] Использование стратегии дифференциации (для крупных компаний) в сочетании со стратегиями фокусирования затрат или стратегиями фокусной дифференциации дает большое преимущество. Напитки Coca-Cola и Royal Crown являются хорошими примерами этого.
Варианты стратегии дифференциации
[ редактировать ]Модель акционерной стоимости утверждает, что выбор времени для использования специализированных знаний может создать преимущество дифференциации, пока знания остаются уникальными. [7] Эта модель предполагает, что клиенты покупают продукты или услуги организации, чтобы получить доступ к ее уникальным знаниям. Преимущество статическое, а не динамическое, поскольку покупка — единоразовое событие.
Модель неограниченных ресурсов использует конкурентов, применяя стратегию дифференциации. Организация с большим количеством ресурсов может легче управлять рисками и поддерживать прибыль, чем организация с меньшим количеством ресурсов. Это дает лишь краткосрочное преимущество. Если фирме не хватает потенциала для постоянных инноваций, она не сможет поддерживать свою конкурентоспособную позицию с течением времени.
Стратегии фокусировки
[ редактировать ] |
Это направление не является отдельной стратегией для крупных компаний из-за небольших рыночных условий. Крупные компании, выбравшие стратегию дифференциации, могут также применить ее в сочетании со стратегиями фокусировки (либо стратегии затрат, либо дифференциации). С другой стороны, это определенно подходящая стратегия для небольших компаний, особенно для тех, кто хочет избежать конкуренции с крупными.
Принимая узкую направленность, компания в идеале фокусируется на нескольких целевых рынках (также называемая стратегией сегментации или нишевой стратегией). Это должны быть отдельные группы со специализированными потребностями. Выбор предложения низких цен или дифференцированных продуктов/услуг должен зависеть от потребностей выбранного сегмента, а также ресурсов и возможностей фирмы. Мы надеемся, что, сосредоточив свои маркетинговые усилия на одном или двух узких сегментах рынка и адаптировав свой маркетинговый комплекс к этим специализированным рынкам, вы сможете лучше удовлетворить потребности этого целевого рынка. Фирма обычно стремится получить конкурентное преимущество за счет инноваций в продукции и/или маркетинга бренда, а не за счет повышения эффективности. Целенаправленная стратегия должна быть нацелена на сегменты рынка, которые менее уязвимы для заменителей или где конкуренция самая слабая, чтобы получить доход от инвестиций выше среднего.
Примеры фирм, использующих стратегию фокусирования, включают Southwest Airlines, которая обеспечивает короткие перелеты из пункта в пункт в отличие от ступицеобразной модели основных перевозчиков, United и American Airlines.
Последние события
[ редактировать ] |
Майкл Трейси и Фред Виерсма (1993) в своей книге «Дисциплина лидеров рынка » модифицировали три стратегии Портера, чтобы описать три основные «дисциплины ценности», которые могут создать потребительскую ценность и обеспечить конкурентное преимущество. Это операционное совершенство , продуктовое лидерство и близость к клиентам.
Критика общих стратегий
[ редактировать ]Некоторые комментаторы подвергли сомнению использование общих стратегий, заявив, что им не хватает конкретики, гибкости и они ограничивают возможности.
Портер подчеркнул идею о том, что фирма должна принять только одну стратегию, и невыполнение этого требования приведет к сценарию «застревания посередине». [8] Он обсудил идею о том, что применение более чем одной стратегии приведет к потере всей направленности организации, поэтому невозможно определить четкое направление будущей траектории. Аргумент основан на том, что дифференциация повлечет за собой издержки для фирмы, что явно противоречит основам стратегии низких издержек, и, с другой стороны, относительно стандартизированные продукты с характеристиками, приемлемыми для многих клиентов, не будут нести никакой дифференциации. [9] следовательно, стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации будут взаимоисключающими. [8] Две основные цели – лидерство в области низких затрат и дифференциация – сталкиваются друг с другом, что приводит к отсутствию правильного направления для фирмы. В частности, Миллер [10] ставит под сомнение идею «быть пойманным посередине». Он утверждает, что между стратегиями существует жизнеспособная золотая середина. Многие компании, например, вышли на рынок как нишевые игроки и постепенно расширялись. Согласно Баден-Фуллеру и Стопфорду (1992), наиболее успешными компаниями являются те, которые могут решить то, что они называют «дилеммой противоположностей». Более того, исследование предпринимательского духа, проведенное Ривзом и Рутледжем (2013), показало, что это ключевой фактор успеха организации, а дифференциация и лидерство по затратам были наименее важными факторами.
Однако, вопреки рационализации Портера, современные исследования показали, что успешные фирмы практикуют такую «гибридную стратегию». [11] В исследовательских трудах Дэвиса (1984, цитируется Prajogo 2007, стр. 74) утверждается, что фирмы, использующие гибридную бизнес-стратегию (стратегию низких затрат и дифференциации), превосходят те, которые принимают одну общую стратегию. Разделяя ту же точку зрения, Хилл (1988, цитируется по Акану и др., 2006, стр. 49) бросил вызов концепции Портера относительно взаимной исключительности стратегии низких затрат и стратегии дифференциации и далее утверждал, что успешное сочетание этих двух стратегий приведет к устойчивому конкурентному преимуществу. Что касается Райта и других (1990, цитируется по Акану и др., 2006, стр. 50), для эффективного реагирования на любые условия окружающей среды требуется множество бизнес-стратегий. В середине-конце 1980-х годов, когда среда была относительно стабильной, не было необходимости в гибкости бизнес-стратегий, но выживание в быстро меняющихся, крайне непредсказуемых современных рыночных условиях потребует гибкости, чтобы противостоять любым непредвиденным обстоятельствам (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993, цитируется Radas 2005, стр. 197). Спустя одиннадцать лет Портер пересмотрел свое мышление и принял тот факт, что гибридная бизнес-стратегия может существовать (Портер цитируется по Prajogo 2007, стр. 70) и пишет следующим образом.
Хотя Портер имел фундаментальное обоснование в своей концепции несостоятельности гибридной бизнес-стратегии, крайне изменчивые и турбулентные рыночные условия не позволят выжить жестким бизнес-стратегиям, поскольку долгосрочное становление будет зависеть от гибкости и быстрой реакции на рынок и окружающую среду. условия. Рыночная и экологическая турбулентность будет иметь серьезные последствия для основания фирмы. Если бизнес-стратегия фирмы не может справиться с непредвиденными обстоятельствами окружающей среды и рынка, долгосрочное выживание становится нереальным. Распределение стратегии по различным направлениям с целью использования возможностей и предотвращения угроз, создаваемых рыночными условиями, будет прагматичным подходом для фирмы. [10] [12] [13] Критический анализ, проведенный отдельно для стратегии лидерства по затратам и стратегии дифференциации, определяет элементарную ценность обеих стратегий в создании и поддержании конкурентного преимущества. Стабильные и превосходящие результаты по сравнению с конкурентами могут быть достигнуты при наличии более прочной основы в случае принятия «гибридной стратегии». В зависимости от рынка и конкурентных условий гибридную стратегию следует корректировать в зависимости от того, в какой степени каждой общей стратегии (лидерству в издержках или дифференциации) следует отдавать приоритет на практике.
См. также
[ редактировать ]Оркулло-младший, Н.А., Основы стратегического менеджмента
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Перейти обратно: а б с Портер, Майкл Э. (1980). Конкурентная стратегия . Свободная пресса. ISBN 0-684-84148-7 .
- ^ Перейти обратно: а б Портер, Майкл Э. (1985). Конкурентное преимущество . Свободная пресса. ISBN 0-684-84146-0 .
- ^ Кичел, Уолтер (2010). Лорды стратегии . Гарвардская деловая пресса. ISBN 978-1-59139-782-3 .
- ^ Райт, Питер, Кролл, Марк, Кедия, Бен и Прингл, Чарльз. 1990. Стратегические профили, доля рынка и эффективность бизнеса. Промышленный менеджмент, 1 мая, стр. 23–28.
- ^ Перейти обратно: а б с д Райт, П., «Уточнение стратегии Портера».
- ^ Гэмбл, Артур А. Томпсон младший, Эй Джей Стрикленд III, Джон Э. (2010). Разработка и реализация стратегии: поиск конкурентного преимущества: концепции и примеры (17-е изд.). Бостон: МакГроу-Хилл/Ирвин. п. 149 . ISBN 9780073530420 .
{{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) - ^ Уильям Э. Фрухан-младший, «Модель стратегии NPV — модель акционерной стоимости», в книге «Финансовая стратегия: исследования создания, передачи и разрушения акционерной стоимости» (Хомвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин, 1979).
- ^ Перейти обратно: а б Портер, Мэн, «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов», Нью-Йорк: Свободная пресса (1980).
- ↑ Панайидес, «Неизвестный» (2003).
- ^ Перейти обратно: а б Миллер Д., «Общая стратегическая ловушка» в журнале Business Strategy 13(1):37-41, 1992 г.).
- ^ Хэмбрик, Д., «Эмпирическая типология зрелой промышленной среды», Журнал Академии менеджмента, 26: 213-230. (1983)
- ^ Мюррей, А.И. «Взгляд на «общие стратегии» Портера на случай непредвиденных обстоятельств». Academy of Management Review, 13: 390-400. (1988).
- ^ Райт, П., «Уточнение стратегий Портера». Журнал стратегического менеджмента, 8: 93-101.(1987).