Алмазная модель

В международном бизнесе модель бриллианта , также известная как «бриллиант Портера» или «теория национального преимущества алмаза Портера» , описывает конкурентное преимущество страны на международном рынке . В этой модели учитываются четыре атрибута: факторные условия, условия спроса, родственные и поддерживающие отрасли, а также стратегия, структура и конкуренция фирмы. По словам Майкла Портера , создателя модели, «эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать». ^[1]

Фон

Стратегический анализ обычно фокусируется на двух взглядах на организацию: отраслевом и ресурсном . Эти взгляды анализируют организацию, не принимая во внимание взаимосвязь между стратегическим выбором организации (т. е. общими стратегиями Портера ) и институциональными рамками. Ромбовидная модель — это инструмент для анализа задачной среды организации. Модель ромба подчеркивает, что стратегический выбор должен зависеть не только от структуры отрасли и ресурсов фирмы, но и от ограничений институциональной структуры. Институциональный анализ (например, модель ромба) становится все более важным, поскольку фирмы входят в новую операционную среду и действуют в новых институциональных рамках.

Концепция Портера «Национальный бриллиант» стала результатом исследования моделей сравнительных преимуществ промышленно развитых стран. Целью проекта является объединение большей части предыдущих работ Портера в его теории пяти конкурентных сил , его концепции цепочки создания стоимости , а также его теории конкурентного преимущества в консолидированную структуру, которая рассматривает источники конкурентного преимущества, получаемые из национального контекста. Его можно использовать как для анализа способности фирмы функционировать на национальном рынке, так и для анализа способности национального рынка конкурировать на международном рынке.

Он признает четыре столпа исследования (факторные условия, условия спроса, родственные и поддерживающие отрасли, структура фирмы, стратегия и конкуренция), которые необходимо предпринять при анализе жизнеспособности страны, конкурирующей на конкретном международном рынке, но его также можно использовать в качестве инструмент сравнительного анализа, позволяющий определить, в какую страну конкретная фирма подходит для расширения.

Два из вышеупомянутых столпов сосредоточены на (национальной) макроэкономической среде, чтобы определить, существует ли спрос наряду с факторами, необходимыми для производства (т.е. оба крайних конца цепочки создания стоимости ). Другой столп фокусируется на конкретных отношениях, поддерживающих отрасли, с конкретной изучаемой фирмой/нацией/отраслью. Последний столп рассматривает стратегическую реакцию фирмы ( микроэкономика ), то есть ее стратегию, принимая во внимание структуру отрасли и конкуренцию (см. пять сил ). Таким образом, он пытается выделить области конкурентных преимуществ, а также конкурентные слабости, рассматривая пригодность компаний/стран к конкретным условиям конкретного рынка.

Компоненты

Четыре различных компонента структуры:

Факторные условия (наделения)

Факторные условия включают производственные ресурсы страны, включая инфраструктуру, рабочую силу, землю и природные ресурсы.

По словам Портера, «нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научная база». ^[1] Отсутствие менее важных факторов, таких как неквалифицированная рабочая сила или доступ к сырью, можно компенсировать с помощью технологий или реализации того, что Портер называет «глобальной стратегией».

Наделенность факторами можно разделить на две формы:

«Домашние» ресурсы/узкоспециализированные ресурсы
Природные дарования

Например, анализируя превосходство Голливуда в кинопроизводстве, Портер указал на местную концентрацию квалифицированной рабочей силы, включая различные школы кино ( UCLA и USC ) в этом районе. Кроме того, ограниченность ресурсов может способствовать развитию альтернативных возможностей; Относительная нехватка сырья в Японии стимулировала миниатюризацию и бездефектное производство.

Связанные и поддерживающие отрасли

Этот компонент относится к отраслям, которые поставляют, распределяют или иным образом связаны с исследуемой отраслью. ^[1] Для многих фирм наличие родственных и поддерживающих отраслей имеет решающее значение для роста этой конкретной отрасли. Критическая концепция здесь заключается в том, что национальные конкурентные преимущества обычно связаны с «кластерами» отраслей. Например, Силиконовая долина в США и Силиконовая Глен в Великобритании представляют собой технокластеры высокотехнологичных отраслей, включающие отдельные фирмы по производству компьютерного программного обеспечения и полупроводников. В Германии аналогичный кластер существует в сфере химикатов, синтетических красителей, текстиля и текстильного оборудования.

Условия спроса

Условия спроса на внутреннем рынке являются основным драйвером роста, инноваций и улучшения качества. Идея состоит в том, что сильный внутренний рынок стимулирует фирму превратиться из стартапа в слегка расширенную и более крупную организацию. В качестве иллюстрации мы можем взять пример Германии, в которой расположены такие ведущие мировые автомобильные компании, как Mercedes , BMW , Porsche . Немецкие автомобильные компании доминируют в мире, когда дело касается высокопроизводительного сегмента мировой автомобильной промышленности. Однако их позиции на рынке более дешевых серийных автомобилей гораздо слабее. Это может быть связано с внутренним рынком, который традиционно требовал высокого уровня технических характеристик. Кроме того, транспортная инфраструктура Германии с ее автобанами имеет тенденцию отдавать предпочтение высокопроизводительным автомобилям.

Стратегия, структура и соперничество

Национальные показатели в конкретных секторах неизбежно связаны со стратегиями и структурой фирм в этом секторе. Конкуренция играет большую роль в стимулировании инноваций и последующем повышении конкурентных преимуществ . Поскольку внутренняя конкуренция является более прямой и оказывает влияние раньше, чем шаги, предпринимаемые иностранными конкурентами, стимулы, предоставляемые ими, выше с точки зрения инноваций и эффективности. Например, японская автомобильная промышленность с 8 основными конкурентами ( Honda , Toyota , Suzuki , Isuzu , Nissan , Mazda , Mitsubishi и Subaru ) обеспечивает острую конкуренцию на внутреннем рынке, а также на внешних рынках, на которых они конкурируют.

Другие факторы

Портер выделяет две другие переменные, влияющие на конкурентоспособность. Эти факторы «поддерживают и дополняют систему национальной конкурентоспособности, но не создают долгосрочных конкурентных преимуществ». ^[2]

Роль правительства

Роль правительства в «ромбовидной модели» Портера «действует как катализатор и бросает вызов; оно призвано поощрять или даже подталкивать компании к повышению своих устремлений и переходу к более высоким уровням конкурентоспособности…». Они должны поощрять компании повышать свою производительность, стимулировать ранний спрос на передовые продукты, сосредоточиться на создании специализированных производств и стимулировать местную конкуренцию, ограничивая прямое сотрудничество и обеспечивая соблюдение антимонопольных правил.

Шанс

Роль случайности в основном означает идею о том, что может случиться так, что продукт или предприятие во многих случаях получат возможность максимизировать свои выгоды только благодаря удаче. Таким образом, случай также играет ключевую роль в определении судьбы продукта.

Критика

Критика национальной модели алмазов Портера вращается вокруг ряда предположений, лежащих в ее основе. Как описывают Дэвис и Эллис:

«Устойчивое процветание может быть достигнуто без того, чтобы нация стала «ориентированной на инновации», сильные «бриллианты» не находятся на базах многих успешных на международном уровне отраслей, а приток прямых иностранных инвестиций не указывает на отсутствие «конкурентоспособности» или низкую национальную продуктивность».

Портер обобщил опыт Северной Америки, Европы и Японии; для стран, развивающихся в присутствии этих ныне развитых регионов мира, модель, возможно, потребуется пересмотреть.

См. также

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б ^с Портер, Майкл Э. (1 марта 1990 г.). «Конкурентное преимущество наций» . Гарвардское деловое обозрение . № Март – апрель 1990 г. ISSN 0017-8012 . Проверено 16 июля 2020 г.
^ Смит, Эй Джей (2010). «Конкурентное преимущество наций: является ли Алмазная структура Портера новой теорией, объясняющей международную конкурентоспособность стран?». Обзор бизнеса Южной Африки . 14 : 105–130.

Грант, Роберт М. (1991). «Конкурентное преимущество наций Портера: оценка». Журнал стратегического менеджмента . 12 (7): 535–548. дои : 10.1002/smj.4250120706 . S2CID 153541341 .
Роберт М. Грант (2005), Анализ современной стратегии , Blackwell Publishing
Кеничи Омае (1985), Власть триады: грядущая форма глобальной конкуренции , Нью-Йорк: Free Press
Майкл Э. Портер (1990), Конкурентное преимущество наций , Нью-Йорк: Свободная пресса
Говард Дэвис и Пол Эллис (2000), Конкурентное преимущество Портера перед странами: время для окончательного решения? , Журнал исследований в области менеджмента, 37:1188-1213 .

[:0-1] Jump up to: ^а ^б ^с Портер, Майкл Э. (1 марта 1990 г.). «Конкурентное преимущество наций» . Гарвардское деловое обозрение . № Март – апрель 1990 г. ISSN 0017-8012 . Проверено 16 июля 2020 г.

[2] Смит, Эй Джей (2010). «Конкурентное преимущество наций: является ли Алмазная структура Портера новой теорией, объясняющей международную конкурентоспособность стран?». Обзор бизнеса Южной Африки . 14 : 105–130.

[1]

[2]