Архитектура компетенций
Архитектура компетенций — это структура или модель заранее определенных навыков или «компетенций», используемых в образовательной среде. [1] Архитектуры компетенций являются ключевым компонентом обучения, основанного на компетенциях . [2]
Модели компетенций
[ редактировать ]Многие специалисты по кадрам используют модель конкурентной компетентности для усиления практически всех аспектов управления талантами — от подбора персонала и управления производительностью до обучения и развития, планирования преемственности и многого другого. Модель должностной компетентности — это комплексное, основанное на поведении должностное описание, которое как потенциальные, так и нынешние сотрудники и их руководители могут использовать для измерения и управления производительностью, а также для разработки планов развития. Часто имеется также сопровождающий профиль компетенций визуального представителя (см. шаблон профиля должности).
Создание структуры компетенций имеет решающее значение для успеха как сотрудников, так и системы. Организация не может производить и развивать лучших специалистов, не определив сначала, что такое высшая производительность. При традиционном методе организации разрабатывают вопросы для поведенческого интервью, берут интервью у лучших и худших сотрудников, анализируют данные интервью (отслеживают и кодируют частоту повторения ключевых слов и описаний, выбирают SKA, которые продемонстрировали лучшую производительность и называют компетенции).
Одна из наиболее распространенных ошибок, с которыми сталкиваются организации, заключается в том, что при создании модели компетенций они слишком много внимания уделяют должностным инструкциям, а не поведению сотрудника. Эксперты говорят, что шаги, необходимые для создания модели компетенций, включают:
- Сбор информации о должностях.
- Интервьюирование экспертов в предметной области для выявления текущих критически важных компетенций и того, как они видят, как их роли изменятся в будущем.
- Выявление высокоэффективного поведения.
- Создание, рассмотрение (или проверка) и внедрение модели компетенций.
После создания модели компетенций последний шаг включает в себя информирование о том, как организация планирует использовать модель компетенций для поддержки таких инициатив, как подбор персонала, управление производительностью, развитие карьеры, планирование преемственности, а также других бизнес-процессов HR.
Проблема традиционного метода заключается во времени, которое требуется на сборку.
Agile-метод построения модели компетенций
[ редактировать ]Поскольку навыки меняются так быстро, к моменту завершения использования традиционного метода модель компетенций может уже устареть.
По этой причине можно использовать гибкий метод, предназначенный для моделирования лучших исполнителей на определенной должности. Он включает в себя следующие шаги:
- Выберите 4–6 высокоэффективных сотрудников, поведение которых вы хотите смоделировать, для участия в семинаре.
- Проведите однодневный семинар по быстрому анализу работы, чтобы выявить категории того, что они делают, что они делают и как они это делают, включая то, что отличает хорошее от отличного.
- Составьте подробную информацию о модели компетенций на основе семинара и предоставьте ее участникам семинара для просмотра и редактирования.
- Объедините предварительные отзывы и проведите живой семинар с участниками, чтобы прийти к консенсусу об изменениях.
- Определите целевой уровень квалификации для каждой задачи в модели на основе окончательного поведения.
- При желании проверьте готовую модель с участием большей группы высокопроизводительных сотрудников.
- Начните приводить в действие модель компетенций и запланируйте официальную проверку с другими высокопроизводительными должностными лицами не реже одного раза в год, чтобы обеспечить ее актуальность.
Этот метод обычно занимает 3 недели.
Арзешская модель компетенций (ACM)
[ редактировать ]Этот метод представляет различные этапы реализации модели следующим образом: [ нужна ссылка ]
- Определить компетенции
- Классифицировать компетенции
- Создать базу данных
- Создать модель
Основываясь на этой модели, модель пригодности должна преследовать следующие цели: Заслужить заслуги и обучить будущих менеджеров.
Цель этой модели — заслужить и развить культуру успеха в организациях. Модель ценностей пытается выявить и развить в несколько этапов компетенции своих сил:
- Определить возможности человеческих ресурсов организации.
- Определить профессиональные компетенции
- Рейтинг человеческих ресурсов
- Меритократия: используйте людей на должностях, соразмерных их компетентности.
Система развития компетентности менеджера проекта (PMCDF)
[ редактировать ]Структура PMCDF, изучаемая с 1997 года, является первым стандартом Института управления проектами (PMI), рассматривающим проблему «повышения производительности проектного персонала». Этот стандарт является важным шагом в продолжении миссии этой ассоциации по определению объема знаний, поддерживающих профессию управления проектами, и обеспечению стандартов для его применения. Структура PMCDF призвана помочь менеджерам проектов и тем, кто интересуется управлением проектами, управлять развитием своей профессии.
Структура компетенций менеджера проекта (ICB)
[ редактировать ]Международный институт управления проектами разделил компетенции управления проектами на три категории: технические, поведенческие и структурно-средовые. Согласно этому стандарту нам необходимо 46 элементов для описания компетентности менеджера проекта (профессионального специалиста, планирующего и контролирующего проект).
Национальные стандарты компетентности управления проектами (NCSPM)
[ редактировать ]AIPM (Австрийский институт управления проектами) был основан в 1976 году как форум менеджеров проектов и сыграл важную роль в развитии профессии управления проектами в Австралии. AIPM разработал и задокументировал свой стандарт как австралийские национальные стандарты компетентности для управления проектами.
Модель подбора компетентного менеджера строительных проектов
[ редактировать ]Эта модель разработана с учетом особых условий строительных проектов. В этой модели сначала характеристики компетентного менеджера на основе исследований, проведенных по различным стандартам и моделям мира, а после исследований компетентности в научных и традиционных установках разделяются на несколько категорий и, наконец, после выявления критерии и измеримые критерии и подкритерии, с помощью процесса сетевого анализа каждый из критериев и подкритериев взвешивается в двух разных компаниях и, наконец, ранжируется среди выявленных факторов и на основе средневзвешенного значения каждого из по подкритериям отбора компетентного менеджера среди нескольких менеджеров-волонтеров проводится моделирование. На следующем рисунке показаны критерии и подкритерии, необходимые для выбора компетентного менеджера. [3]
Южноафриканская модель национальных компетенций (SABPP)
[ редактировать ]16 октября 2012 года крупная кадровая организация SABPP создала Национальную модель компетенций для Южной Африки. SABPP - это не только профессиональная организация в области исследований человеческих ресурсов, но также активно занимающаяся логистикой обучения. Эта компания разработала программы обучения в области менеджмента и промышленной психологии. Поэтому при разработке данной модели были использованы взгляды промышленных психологов. Исследовательскую группу возглавила доктор Лидия Силихемит. Согласно его ранним исследованиям, создание модели компетенций SABPP важно, поскольку она описывает требования к любому профессионалу в различных профессиональных контекстах.
Преимущества моделей компетенций
[ редактировать ]Модели компетенций могут помочь организациям согласовать свои инициативы с общей бизнес-стратегией. Сопоставляя компетенции с бизнес-стратегиями, организации могут лучше нанимать и отбирать сотрудников для своих организаций. Компетенции стали для работодателей точным способом отличить высокую производительность от средней или ниже средней. Причина этого в том, что компетенции выходят за рамки измерения базовых характеристик и/или навыков, используемых для определения и оценки эффективности работы. Помимо найма и отбора, хорошо продуманная Модель компетенций поможет в управлении производительностью, планировании преемственности и развитии карьеры. [ нужна ссылка ]
Карьерный путь: Разработка ступенек, необходимых для продвижения по службе и долгосрочного карьерного роста.
- Уточняет навыки, знания и характеристики, необходимые для рассматриваемой работы или роли, а также для последующих должностей.
- Определяет необходимый уровень квалификации для последующей работы.
- Позволяет определить четкие, действительные, юридически обоснованные и достижимые ориентиры для продвижения сотрудников по карьерной лестнице.
- Избавляет от догадок при обсуждении карьерного роста
Выявление пробелов в навыках: знание того, способны ли сотрудники выполнять свою роль в достижении корпоративной стратегии.
- Позволяет людям проводить оценку компетенций с целью выявления пробелов в навыках на индивидуальном и совокупном уровне.
- Когда включена самооценка, это стимулирует внутреннюю мотивацию людей устранить свои собственные пробелы.
- Определяет возможности переквалификации и повышения квалификации для отдельных лиц или рассмотрение других должностей.
- Гарантирует, что организации могут быстро действовать, поддерживать своих сотрудников и оставаться конкурентоспособными.
Управление производительностью: обеспечивает регулярное измерение целевого поведения и результатов производительности, связанных с критическими факторами профиля профессиональной компетентности.
- Обеспечивает общее понимание того, что будет отслеживаться, измеряться и вознаграждаться.
- Сосредоточивает внимание и облегчает обсуждение служебной аттестации надлежащим образом на производительности и развитии.
- Обеспечивает фокус на получении информации о поведении человека на работе.
- Облегчает постановку целей эффективности в отношении необходимых усилий по развитию и результатов деятельности.
Отбор: использование поведенческого собеседования и тестирования, где это необходимо, для проверки кандидатов на работу на основе того, обладают ли они ключевым профилем необходимых должностных компетенций:
- Предоставляет полную картину требований к вакансии.
- Повышает вероятность отбора и собеседования только с теми людьми, которые могут добиться успеха на работе.
- Минимизирует инвестиции (как время, так и деньги) в людей, которые могут не соответствовать ожиданиям компании.
- Обеспечивает более систематический и достоверный процесс собеседования и отбора.
- Помогает отличить компетенции, которые можно развивать после приема на работу, и те, которые труднее развить.
Планирование преемственности: Тщательная, методичная подготовка, направленная на сохранение и расширение портфелей компетенций, имеющих решающее значение для выживания и процветания организации.
- Предоставляет метод оценки готовности кандидатов к должности.
- Планы обучения и развития фокусируются на устранении недостающих компетенций или пробелов в уровнях компетентности.
- Позволяет организации измерить свою «силу скамьи» — количество высокопотенциальных исполнителей и то, что им необходимо приобрести, чтобы перейти на следующий уровень.
- Обеспечивает структуру компетенций для передачи важнейших знаний, навыков и опыта до преемственности, а также для подготовки кандидатов к этой передаче посредством обучения, коучинга и наставничества.
- Используется для разработки учебных программ для программ развития лидерства, что является необходимым компонентом для планирования преемственности руководителей.
Обучение и развитие: Разработка индивидуальных планов обучения для отдельных сотрудников или групп сотрудников на основе измеримых «разрывов» между профессиональными компетенциями или уровнями компетентности, необходимыми для их работы, и портфелем компетенций, обрабатываемым действующим лицом.
- Сосредоточивает планы обучения и развития на устранении недостающих компетенций или повышении уровня квалификации.
- Позволяет людям сосредоточиться на навыках, знаниях и характеристиках, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность работы.
- Обеспечивает соответствие возможностей обучения и развития потребностям организации.
- Максимально эффективно использует время и средства, потраченные на обучение и развитие.
- Обеспечивает структуру компетенций для постоянного коучинга и обратной связи, как для развития, так и для исправления ситуации.
Критика моделей компетенций
[ редактировать ]Наиболее часто упоминаемые «минусы», упоминаемые экспертами по моделированию компетенций в отношении создания модели компетенций, — это время и затраты. Это также потенциальная причина, по которой некоторые организации либо не имеют модели компетенций, либо не имеют полной и всеобъемлющей модели компетенций. Построение модели компетенций требует тщательного изучения должности, группы и организации отрасли. Этот процесс часто включает в себя исследование производительности и успеха, интервьюирование высокоэффективных сотрудников, проведение фокус-групп и опросов .
Отвечая на вопрос в недавней веб-трансляции, организованной Обществом управления человеческими ресурсами ( SHRM ), 67 процентов участников веб-трансляции ответили, что поспешно написанные должностные инструкции могут быть основной причиной неполных компетенций. Определение и обобщение компетенций — это длительный процесс, который иногда может потребовать больше усилий и времени, чем готовы выделить большинство организаций. Вместо того, чтобы создавать модель компетенций самостоятельно, организации прибегают к помощи специалистов/консультантов для оценки своей организации и создания уникальной модели компетенций, специфичной для их организации. Существует множество способов передать эти функции организациям на аутсорсинг.
Организации, у которых нет времени или ресурсов для развития компетенций, могут приобрести комплексные библиотеки компетенций в Интернете. Эти универсальные компетенции применимы ко всем организациям, независимо от их функций. Затем организации могут взять эти компетенции и начать строить модель компетенций.
Для организаций, которые хотят, чтобы специалист помог создать модель компетенций, также возможен аутсорсинг всего процесса. Благодаря аутсорсингу специалист/консультант может работать с вашей компанией, чтобы определить коренные причины проблем с вашим персоналом. Определив эти проблемы, связанные с трудовыми ресурсами, можно затем создать индивидуальные планы действий для удовлетворения конкретных потребностей. Как правило, эти решения уникальны для культуры и задач каждой организации.
См. также
[ редактировать ]- Компетентность (человеческие ресурсы) – Способность человека правильно выполнять работу.
- Обучение на основе компетенций
- Словарь компетенций - Компетенция внутри организации.
- Система управления компетенциями
Ссылки
[ редактировать ]- ^ «Семь строительных блоков компетентностного класса» . ГОА . Проверено 25 ноября 2020 г.
- ^ Стерджис, Крис; Кейси, Кэтрин (2018). Принципы качества компетентностного образования (PDF) . Вена, Вирджиния: iNACOL. ISBN 978-0-692-17514-9 .
- ^ маалеки, али. «Модель компетенций менеджера проекта на основе ANP» (PDF) . Общество ММНВ . ММНВ.