Обзор после действия
Обзор после действия ( AAR ) — это метод улучшения процесса и выполнения путем анализа запланированного и фактического результата действия и определения практик, которые необходимо сохранить, а также практик, которые необходимо улучшить или инициировать, а затем применить эти изменения на следующей итерации процесса. действие [1] [2] AAR в формальном смысле изначально были разработаны армией США . [3] Официальные AAR используются всеми военными службами США и многими другими неамериканскими организациями. [4] Их использование распространилось на бизнес в качестве инструмента управления знаниями . [5]
AAR происходит в рамках цикла определения намерений лидера, планирования, подготовки, действий и анализа. [6] AAR отличается от подведения итогов тем, что начинается с четкого сравнения запланированных и фактически достигнутых результатов. [1] AAR ориентирован на будущее и имеет целью информирование о будущем планировании, подготовке и выполнении аналогичных действий. Обвинение или вынесение выговоров противоречит цели AAR. AAR отличается от вскрытия тем, что в нем пристальное внимание уделяется собственным действиям участников; уроки, извлеченные из обзора, передаются участникам. [7] Рекомендации для других не производятся.AAR в более крупных операциях можно каскадировать, чтобы каждый уровень организации был сосредоточен на собственной эффективности в рамках конкретного мероприятия или проекта. [7]
Официальные встречи AAR обычно проводятся координатором или обученным «дирижером AAR» и могут представлять собой хронологические обзоры или сосредоточены на нескольких ключевых вопросах, выбранных руководителем группы. [7] Неофициальные AAR с коротким циклом обычно проводятся руководителем группы или помощником и проводятся очень быстро. [7]
После рассмотрения действий в Британской национальной службе здравоохранения
[ редактировать ]Соединенного Королевства В Национальной службе здравоохранения (NHS) AAR все чаще используется в качестве инструмента обучения для обеспечения безопасности пациентов. [8] и улучшить уход, как указано Walker et al. 2012. [9] В Великобритании и Европе другие организации здравоохранения, в том числе фармацевтические и медицинские технологические компании, такие как BD , начинают внедрять свои собственные программы AAR.
В 2008 году группа руководителей высшего звена Фонда Национальной службы здравоохранения Университетского колледжа Лондона приняла меры, осознав, что поведение, связанное с издевательствами и обвинениями, влияет на безопасный и эффективный уход. Они поручили образовательной службе UCLH решить эту проблему, и в качестве инструмента был выбран AAR.
«В здравоохранении преобладают экстремальные, неизвестные и очень невероятные ситуации с серьезными последствиями, условия, которые требуют лидерства, и тем не менее мы тратим свое время, сосредотачиваясь на том, что мы знаем и что мы можем контролировать. Обучение персонала использованию обзора после действий позволяет работать в команде и определять поведение, позволяя эмоционально овладеть моментом и учиться после выполнения». Покойный профессор Эйдан Халлиган, директор по образованию UCLH [10]
«AARs применимы практически к любому событию, клиническому или иному, и хотя упор делается на обучение после далеко не идеальных событий, AAR после успешного опыта также могут принести огромную пользу. Предпосылками успеха формального AAR являются несколько ключевых компонентов, в том числе обученный «дирижер», подходящая безопасная частная среда, выделенное время и предположение о равенстве всех присутствующих. Каждый AAR следует одной и той же структуре: руководитель с самого начала согласовывает основные правила и гарантирует, что всем будет понятна конкретная цель AAR и четыре, казалось бы, простых вопроса, которые следует использовать». [9]
AAR активно используется в ряде организаций Национальной службы здравоохранения, включая больницы Кембриджского университета, больницы Бедфордшира и NEL Healthcare Consulting, и был рекомендован в качестве подхода для использования в новой системе реагирования на инциденты, связанной с обеспечением безопасности пациентов Национальной службы здравоохранения, которая «уходит от реактивных и жестких мер реагирования». определить пороговые значения для расследования «серьезных инцидентов» и применить упреждающий подход к извлечению уроков из инцидентов». [11]
См. также
[ редактировать ]Ссылки
[ редактировать ]- ^ Jump up to: а б Кронин, Жерар; Эндрюс, Стивен (2 июня 2009 г.). «Обзоры после действий: новая модель обучения: Джерард Кронин и Стивен Эндрюс объясняют, почему обзоры после действий являются идеальной моделью для медицинских работников, позволяющей анализировать события и извлекать уроки из них». Медсестра скорой помощи . 17 (3): 32–35. дои : 10.7748/en2009.06.17.3.32.c7090 . ПМИД 19552332 . ПроКвест 218273304 .
- ^ Дорогая, Мэрилин; Парри, Чарльз; Мур, Джозеф (июль 2005 г.). «Обучение в гуще событий» . Проверено 1 октября 2022 г.
- ^ Моррисон, Джон Э.; Мелиза, Ларри Л. (1 июля 1999 г.). «Основы процесса обзора последствий действий». ДТИК ADA368651 .
{{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется|journal=( помощь ) - ^ Сойер, Тейлор Ли; Диринг, Шад (декабрь 2013 г.). «Адаптация обзора последствий действий армии США для анализа полетов в сфере здравоохранения» . Моделирование в здравоохранении . 8 (6): 388–397. дои : 10.1097/SIH.0b013e31829ac85c . ПМИД 24096913 . S2CID 35341227 .
- ^ Леви, Мория (19 июля 2011 г.). «Сохранение знаний: минимизация организационных потерь бизнеса». Журнал управления знаниями . 15 (4): 582–600. дои : 10.1108/13673271111151974 .
- ^ Бэрд, Ллойд; Холланд, Фил; Диакон, Сандра (март 1999 г.). «Обучение на практике: внедрение большего обучения в производительность достаточно быстро, чтобы изменить ситуацию». Организационная динамика . 27 (4): 19–32. дои : 10.1016/S0090-2616(99)90027-X .
- ^ Jump up to: а б с д Битти, Кэрол Энн (2016). «Как измениться». Управление изменениями: легкая, тяжелая и трудная работа . ISBN 978-0-88886-568-7 .
- ^ «Как анализ последствий действий (AAR) может повысить безопасность пациентов?» .
- ^ Jump up to: а б Уокер, Джуди; Эндрюс, Стив; Грюкок, Дэйв; Халлиган, Эйдан (июль 2012 г.). «Жизнь в медленном темпе: медленно, но верно делаем больницы безопаснее» . Журнал Королевского медицинского общества . 105 (7): 283–287. дои : 10.1258/jrsm.2012.120093 . ПМЦ 3407393 . ПМИД 22843646 .
- ^ Халлиган, Эйдан (октябрь 2011 г.). «Безопасность пациентов: культура ест стратегию на завтрак». Британский журнал больничной медицины . 72 (10): 548–549. дои : 10.12968/hmed.2011.72.10.548 . ПМИД 22041722 .
- ^ «Схема реагирования на инциденты, связанные с безопасностью пациентов, 2020» (PDF) . Национальная служба здравоохранения. Март 2020.
Внешние ссылки
[ редактировать ]- цифровой библиотеки внутренней безопасности Руководство для руководителей по проверке последствий действий (альтернативное название: Циркуляр армейской подготовки 25-20: Руководство для руководителей по проверке действий).
- Обзор ЮНИСЕФ после принятия мер, сентябрь 2015 г.