Организация знаний (менеджмент)

Организация знаний — это идея управления , описывающая организацию, в которой люди используют системы и процессы для создания, преобразования, управления, использования и передачи продуктов и услуг, основанных на знаниях , для достижения организационных целей.

Обзор

С функциональной точки зрения в организации, основанной на знаниях, контент (объекты, данные, информация, знания и мудрость) создается работниками умственного труда . Контент захватывается, организуется и сохраняется, чтобы обеспечить возможность его повторного использования и использования людьми и группами, отличными от тех, кто его создал. Имеется инфраструктура, обеспечивающая обмен контентом между всеми элементами организации и, при необходимости, с внешними партнерами. Существуют процедуры для интеграции контента из нескольких источников и его мобилизации для достижения целей и задач организации. Культура обучения способствует не только индивидуальному обучению, но и приводит к общему пониманию. Наконец, организация поддерживает непрерывные эволюционные изменения, чтобы поддерживать себя в постоянно меняющейся среде.

Симард и др. (2007) ^[1] описал пять функций организации, предоставляющей знания:

генерировать контент
превращайте контент в полезные продукты и услуги
сохранять контент и управлять им для обеспечения возможности использования в организации и передачи за пределы организации.
использовать контент для достижения организационных целей
передавать контент наружу, в виде продуктов и услуг

Функции 1, 3 и 5 необходимы и их нельзя обойти.

Организация знаний также связывает прошлое, настоящее и будущее путем сбора и сохранения знаний в прошлом, обмена и мобилизации знаний сегодня, а организации знаний можно рассматривать с нескольких точек зрения: их общая природа, сети, поведение, человеческие измерения, коммуникации. , интеллект, функции и услуги.

История

В 1970-е годы Питер Друкер (1974), возможно, был первым, кто описал работников умственного труда и интеллектуальную работу.

Знания создаются и используются людьми. Страссман (1985) описал трансформацию работы в эпоху электронных технологий с точки зрения образования и обучения менеджеров и сотрудников, человеческих аспектов рабочей среды, а также вопросов морального духа, мотивации, конфиденциальности и смещения.

В 1990 году Чарльз М. Сэвидж заметил, что природа организации, основанной на знаниях, а не на представлениях индустриального общества о земле, труде или капитале, не была хорошо понята. ^[2] Макги и Прусак (1993) отметили, что ключевые компетенции — это не то, чем владеет организация, а то, что она знает. ^[3]

Бартлетт (1999) ^[4] указывает на то, что расширение прав и возможностей невозможно в автократической организации, что сети не могут поддерживаться в фиксированной иерархической структуре и что обучение невозможно в среде, ограниченной жесткой политикой и процедурами.

Давенпорт (1997) использовал подход информационной экологии, в котором он исследовал использование и злоупотребление информацией в контексте внутренней борьбы, накопления ресурсов и политических баталий, а также соответствующее управление в таком контексте.

Симард (2000) ^[5] утверждает, что знания неразрывно связаны с организационными мандатами. Некоторые поставщики стремятся к объективности, другие выборочно распространяют информацию и знания, а третьи используют информацию для реализации своих планов. Пользователи должны понимать, что информация не является невинной и что не вся информация создана равной.

Темы организации знаний

Сетевое измерение

Организации знаний имеют сетевое измерение. Дэвис (1977) ^[6] утверждает, что сети не заменят иерархии, но что они будут сосуществовать в рамках более широкой организационной концепции.

Точно так же Амидон (1997) ^[7] указывает на то, что традиционные иерархии индустриальной эпохи не являются ни гибкими, ни достаточно гибкими, чтобы мобилизовать интеллектуальный потенциал организации, и что для современного принятия решений необходимы гораздо менее ограниченные сетевые организационные формы.

Тапскотт (1998) ^[8] отмечает, что в формирующейся цифровой организационной форме существует логика и порядок. Оно объединено в сеть, включает в себя множество предприятий, основано на основных компетенциях, а знания активно создаются, обмениваются и используются.

Поведенческий подход

Существует также поведенческий подход. Бартлетт (1999)[9] указывает, что организационная структура — это всего лишь скелет. У организаций знаний также есть физиология в виде потока информации и знаний, как жизненной силы. У них также есть психология, представленная ценностями людей и тем, как они действуют индивидуально и коллективно.

Коллективный разум

Организации знаний также обладают коллективным разумом . Лиаут (2001) ^[9] отмечает, что в экономике знаний разумный бизнес является не только предпосылкой для победы, но даже в первую очередь для конкуренции. На динамично развивающемся рынке знаний будут доминировать компании, которые смогут найти и использовать малейшее преимущество для более быстрого и лучшего принятия решений. Он также указывает, что чем активнее происходит обмен данными и информацией в организации, тем более умной она будет.

Организационные знания

Знания в организациях более сложны. Помимо формальных и неформальных документов, Давенпорт и Прусак (1998) также представили процедуры, процессы, практики и нормы. Таким образом, может быть ясно, что организационные знания — это гораздо больше, чем сумма всех индивидуальных знаний (см. Bhatt, 2000a). В ходе опроса, проведенного Университетом Крэнфилда (1998), стало ясно, что большая часть знаний, необходимых организации, уже существует в организации, но их поиск и идентификация представляют собой проблемы (см. также Hinds & Pfeffer, 2001). Этому есть несколько объяснений.

Прежде всего, это зависит от того, как организованы знания в организации. Хансен и др. (1999) провели различие между стратегией кодификации и персонализации. Стратегия кодификации фокусируется, как уже подразумевает это слово, на кодификации знаний в компании, тогда как стратегия персонализации предполагает личное взаимодействие как основной фактор обмена знаниями. Обе стратегии имеют свои проблемы. Прежде всего, во многих случаях невозможно кодифицировать знания, например, из-за их кодифицируемости и сложности (очень четкое и подробное исследование по этому вопросу см. в Kogut and Zander, 1992). Это называется когнитивными ограничениями (Hinds & Pfeffer, 2001). Хиндс и Пфеффер (2001, стр. 4) утверждают, что:

«По мере роста знаний ментальные представления становятся более абстрактными и упрощенными»

И даже если люди могут поделиться знаниями, иногда они этого не хотят. Хиндс и Пфеффер (2001) называют это мотивационными ограничениями. Холл и др. (2001) рассматривают вознаграждение и неформальную деятельность с коллегами как решение так называемых мотивационных ограничений. Они разделили вознаграждения на две группы: явные и мягкие. Явными вознаграждениями являются, например, экономические стимулы и карьерный рост. Мягкие вознаграждения — это неэкономические вознаграждения, такие как репутация и удовлетворение.

Формальный и неформальный обмен знаниями

Вся эта теория основана на формальных структурах в организации. Все организации также существуют благодаря неформальным связям и сетям. Это усложняет достижение организационных целей формального обмена знаниями . Компания потеряет контроль над тем, кто какими знаниями обладает, из-за неформальных сетей. Это не означает, что неформальные сети отрицательны, напротив, неформальные сети могут создавать связи и среду, необходимые для обмена знаниями (см. Brown & Deguid, 2001). Неформальные сети получили в литературе разные названия, такие как осмысление (Weick, 1979), сообщества практиков (Brown & Deguid 1998) и сообщества знаний (Boland & Tenkasi, 1995), группы Николая (Nikolaivitch 1956). Как утверждают Пан и Лейднер (2003) в своей статье, сообщества практиков существуют потому, что функциональные границы не соответствуют границам сообщества. Они заявляют (стр. 73): «способствуют созданию среды «структурированной неформальности», поддерживаемой знаниями, людьми, организационными процессами и инфраструктурой».

Следствием и, к сожалению, усложнением неформальных сетей является то, что организация теряет общее представление о знаниях в организации. Как показали Cross et al. (2001) неформальная структура существенно отличается от формальной. Чтобы эффективно максимизировать потенциал, авторы утверждают, что необходимо проанализировать обе структуры. Они вводят так называемый анализ социальных сетей, который систематически оценивает неформальные сети. Следовательно, знания можно собирать из формальных и неформальных сетей для создания матрицы социальных знаний в организациях.

Организационная эффективность

Чжэн и др. (2010) изучили посредническую роль управления знаниями, и полученные результаты показывают, что управление знаниями является не только независимой управленческой практикой, но и центральным механизмом, который усиливает организационное культурное, структурное и стратегическое влияние на организационную эффективность. ^[10] Грейнер и др. (2007) пришли к выводу о тесной взаимосвязи между успехом управления знаниями с точки зрения повышения эффективности бизнеса организации и согласованием стратегии УЗ и бизнес-стратегии. ^[11]

По данным Грейнера и др. (2007) в литературе обсуждались две разные стратегии управления знаниями для обмена неявными и явными знаниями. Стратегия кодификации направлена на сбор знаний, их хранение в базах данных и предоставление знаний в явной и кодифицированной форме. ^[12]Вместо этого стратегия персонализации фокусируется на передаче, общении и обмене знаниями с использованием информационных технологий. Из элементов бизнес-стратегии и стратегии управления знаниями можно сформулировать четыре различные комбинации. Однако Грейнер и др. (2007) предполагают, что если бизнес-стратегия фокусируется на инновациях, то в первую очередь следует опираться на стратегию персонализации и, соответственно, в случае эффективности приоритет должна иметь кодификация. ^[13]

См. также

Ссылки

^ Симард, Альберт, Джон Брум, Малкольм Друри, Брайан Хэддон, Боб О'Нил и Дэйв Пашо. (2007). Понимание служб знаний в Natural Resources Canada. Управление природных ресурсов Канады, Управление главного научного сотрудника, Оттава, Онтарио.
^ Сэвидж, Чарльз М. (1990). Менеджмент 5-го поколения. Цифровая пресса. п. 88
^ МакГи, Джеймс и Лоуренс Прусак. (1993). Управление информацией Стратегическое управление. Джон Уайли и сыновья. п. 42.
^ Бартлетт, Кристофер А. (1999). Организация, основанная на знаниях, в: Преимущество знаний (Ruggles), с. 111
^ Симард, Альберт. (2000). Управление знаниями в Канадской лесной службе. Природные ресурсы Канады. п. 21.
^ Дэвис, Стэнли М. (1977). Будущее Совершенство, с. 89.
^ Амидон, Дебра М. 1997. Инновационная стратегия для экономики знаний. Баттерворт-Хайнеманн. п. 18.
^ Тапскотт, Дон. (1998). План цифровой экономики. МакГроу-Хилл.
^ Лиаутот, Бернар. (2001). Электронная бизнес-аналитика. МакГроу-Хилл. п. 4, 13
^ Чжэн, Вэй (июль 2010 г.). «Связывание организационной культуры, структуры, стратегии и организационной эффективности: посредническая роль управления знаниями». Журнал бизнес-исследований . 63 (7): 763–771. дои : 10.1016/j.jbusres.2009.06.005 .
^ Грейнер, Мартина (30 октября 2007 г.). «Стратегия управления знаниями». Журнал управления знаниями . 11 (6): 3–15. дои : 10.1108/13673270710832127 .
^ Грейнер, Мартина (30 октября 2007 г.). «Стратегия управления знаниями». Журнал управления знаниями . 11 (6): 3–15. дои : 10.1108/13673270710832127 .
^ Грейнер, Мартина (30 октября 2007 г.). «Стратегия управления знаниями». Журнал управления знаниями . 11 (6): 3–15. дои : 10.1108/13673270710832127 .

[1] Симард, Альберт, Джон Брум, Малкольм Друри, Брайан Хэддон, Боб О'Нил и Дэйв Пашо. (2007). Понимание служб знаний в Natural Resources Canada. Управление природных ресурсов Канады, Управление главного научного сотрудника, Оттава, Онтарио.

[2] Сэвидж, Чарльз М. (1990). Менеджмент 5-го поколения. Цифровая пресса. п. 88

[3] МакГи, Джеймс и Лоуренс Прусак. (1993). Управление информацией Стратегическое управление. Джон Уайли и сыновья. п. 42.

[CAB_1999-4] Бартлетт, Кристофер А. (1999). Организация, основанная на знаниях, в: Преимущество знаний (Ruggles), с. 111

[AS_2000-5] Симард, Альберт. (2000). Управление знаниями в Канадской лесной службе. Природные ресурсы Канады. п. 21.

[6] Дэвис, Стэнли М. (1977). Будущее Совершенство, с. 89.

[7] Амидон, Дебра М. 1997. Инновационная стратегия для экономики знаний. Баттерворт-Хайнеманн. п. 18.

[8] Тапскотт, Дон. (1998). План цифровой экономики. МакГроу-Хилл.

[9] Лиаутот, Бернар. (2001). Электронная бизнес-аналитика. МакГроу-Хилл. п. 4, 13

[10] Чжэн, Вэй (июль 2010 г.). «Связывание организационной культуры, структуры, стратегии и организационной эффективности: посредническая роль управления знаниями». Журнал бизнес-исследований . 63 (7): 763–771. дои : 10.1016/j.jbusres.2009.06.005 .

[11] Грейнер, Мартина (30 октября 2007 г.). «Стратегия управления знаниями». Журнал управления знаниями . 11 (6): 3–15. дои : 10.1108/13673270710832127 .

[12] Грейнер, Мартина (30 октября 2007 г.). «Стратегия управления знаниями». Журнал управления знаниями . 11 (6): 3–15. дои : 10.1108/13673270710832127 .

[13] Грейнер, Мартина (30 октября 2007 г.). «Стратегия управления знаниями». Журнал управления знаниями . 11 (6): 3–15. дои : 10.1108/13673270710832127 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]