Подбор персонала на основе компетенций

Набор на основе компетенций — это процесс набора, основанный на способности кандидатов рассказывать анекдоты о своем профессиональном опыте, которые можно использовать в качестве доказательства того, что кандидат обладает определенной компетенцией. Кандидаты демонстрируют компетенции в форме заявки, а затем на собеседовании, которое в данном случае называется собеседованием по компетенциям .

Процесс найма на основе профессиональных качеств призван быть более справедливым и реалистичным, чем другие процессы найма, поскольку он четко определяет необходимые компетенции и затем проверяет их таким образом, чтобы у рекрутера было мало свободы выбора в пользу одного кандидата перед другим; этот процесс предполагает, что высокая степень конфиденциальности рекрутера нежелательна. В результате своей воспринимаемой справедливости этот процесс популярен в государственных службах. При наборе персонала на основе компетенций особое внимание уделяется способностям кандидатов рассказывать истории как показателю компетентности и не учитываются другие показатели навыков и потенциала кандидата, такие как рекомендации. При подборе персонала на основе компетенций способность кандидатов рассказывать истории служит ключевым индикатором компетентности, отдавая приоритет конкретным примерам профессионального опыта над другими традиционными показателями, такими как рекомендации.

Основные компетенции

Ключевые компетенции — это набор навыков, которые имеют решающее значение для бизнеса, позволяющего получить конкурентное преимущество на своем рынке. Старшие менеджеры не способны управлять каждым аспектом своего бизнеса, включая компетенции, необходимые для поддержания сильного бизнеса. Это означает, что они должны разработать набор компетенций, которые действительно повлияют на их конкурентные преимущества, поскольку в долгосрочной перспективе это сэкономит им время, когда дело дойдет до найма сотрудников.

Основная идея Хамеля и Прахлада заключалась в том, что со временем компании разовьют ключевые области знаний, которые являются уникальными для этой компании и имеют решающее значение для ее долгосрочного роста. Они заявили, что основные компетенции не следует рассматривать как фиксированные; эти компетенции должны меняться в ответ на изменения в бизнес-среде компании. Это связано с тем, что со временем бизнес будет развиваться и возникать новые возможности, и то же самое должно произойти с основными компетенциями. Хамель и Прахалад предложили три вопроса, которые предприятия должны учитывать при определении своих основных компетенций:

1. Трудно ли конкурентам имитировать компетенции?
2. Обеспечивают ли компетенции потенциальный доступ к широкому спектру рынков?
3. Вносят ли компетенции большой вклад в потребительские выгоды?

Элементы должностной инструкции, основанной на компетенциях

Ключевыми элементами должностной инструкции являются:

• Должность – должность, которая используется для обозначения должности сотрудника в компании, например, менеджер проекта.
• Актуальность позиции – заявление о том, как должность поддерживает компанию (с ее бизнес-планом и целями).
• Основные обязанности – список основных видов деятельности, которые человек должен выполнять изо дня в день.
• Критические критерии – стандарты и качества, которыми должны обладать кандидаты, чтобы быть рассмотренными на эту должность.
• Предпочтительные критерии – качества, которыми компания хотела бы обладать кандидата, но которые не имеют решающего значения в повседневной деятельности на работе.
• Подчиняется – кто руководитель их

Цель

Есть 4 основные причины, по которым должностные инструкции, основанные на компетенциях, имеют решающее значение для бизнеса:

1. Они предоставляют важную информацию для присвоения правильного названия и уровня оплаты за работу.
2. Они упрощают набор кандидатов, поскольку процесс становится более эффективным.
3. Означает, что потенциальные кандидаты имеют полное понимание обязанностей и ответственности, которые они должны взять на себя.
4. Наконец, компетенции определяют основные функции работы.

Должностные инструкции и компетенции позволяют потенциальным сотрудникам определить навыки, качества, опыт и подготовку, необходимые для определенной работы. Информация, содержащаяся в описании должности и компетенциях, включена в требования к производительности, которые формируют обзоры производительности. Предприятия полагаются на должностные инструкции и компетенции при создании программ обучения для своих сотрудников, тогда как сотрудники используют их для приобретения навыков, необходимых им для продвижения по службе или повышения заработной платы!

Малый бизнес

Малый бизнес сталкивается с гораздо большими трудностями, чем крупный бизнес, когда дело доходит до трудоустройства людей. Для них гораздо лучше использовать должностные инструкции, основанные на компетенциях, поскольку они отличаются от стандартных должностных инструкций, поскольку в них упор делается на работника, а не на работу. Должностные инструкции, основанные на компетенциях, снижают вероятность того, что работодатель наймет на работу не того человека.

Чтобы гарантировать правильное размещение сотрудников в малом бизнесе, они должны составить подробное описание должностных обязанностей. Для малого бизнеса крайне важно нанять нужное количество людей. Это связано с тем, что если они наймут слишком много людей, это может привести к тому, что деньги будут потрачены впустую на доходы персонала (заработная плата является самой высокой статьей расходов для бизнеса). Как и другие вопросы, как говорится: «слишком много поваров портят бульон»! С другой стороны, если они наймут слишком мало людей, это может привести к неэффективности и большим затратам для малого бизнеса в долгосрочной перспективе.

Лучшим подходом для малого бизнеса будет предварительное рассмотрение вакансии и оценка способности людей овладеть навыками, необходимыми компании. Это поможет отфильтровать тех кандидатов, которые не подойдут для данной вакансии. Если возможно, малые предприятия должны использовать в процессе найма опытных людей, которые будут знать, впишется ли будущий сотрудник в культуру компании, а также обладают ли они соответствующими навыками.

Жизненный цикл компетенции

Жизненный цикл компетенции состоит из 4 этапов, целью которых является развитие и повышение индивидуальных и организационных компетенций. Различные фазы:

1. Картирование компетенций – этот этап предназначен для того, чтобы предоставить компании сводку всех важнейших компетенций, необходимых для достижения ее целей (изложенных в бизнес-плане ), обрисовать требования к должности и потребности группы. На этом этапе также определяется необходимый уровень квалификации для каждого профиля должности.
2. Диагностика компетенций – это основано на текущих сотрудниках компании. Здесь указывается текущий уровень квалификации, которым обладает каждый сотрудник. Компания проведет «анализ пробелов в навыках», который определит разрыв между навыками, которыми сотрудник обладает в настоящее время, по сравнению с компетенциями, необходимыми для его работы.
3. Развитие компетенций – этот этап касается разработки обучения/мероприятий, которые компания предоставляет сотрудникам для заполнения пробелов в навыках, обнаруженных на предыдущем этапе.
4. Мониторинг компетенций – анализ результатов этапа развития компетенций

Анализ компетенций

Для проведения тщательного анализа компетенций необходимо собрать информацию из различных источников. Эти источники известны как эксперты по содержанию должностей (JCE), и они хорошо разбираются в должностях в компаниях. JCE обычно являются людьми, которые управляют должностью, которую вы хотите занять. Первым шагом анализа компетентности является сбор подробных описаний задач, составляющих работу: «анализ задач». Это делается с помощью ряда методов сбора данных:

• Наблюдение за работой: понаблюдайте за людьми, уже работающими, и попросите их описать, что они делают, и т. д.
• Собеседования с действующими лицами: проводите собеседования с людьми, уже работающими, задавая каждому одинаковый набор вопросов. Вопросы должны основываться на их основных обязанностях, проблемах, которые им необходимо решить/трудностях, с которыми они сталкиваются, навыках, которые, по их мнению, необходимы для успеха и т. д.
• Встречи по критическим инцидентам: встречи с JCE, чтобы заставить их привести примеры случаев, когда сотрудники были высокоэффективными или неэффективными.
• Встречи по видению компетенций: встречи с «провидцами», теми, кто знает о будущем компании. Причина этих встреч в том, что менеджер по найму ищет сотрудника, который останется на длительный срок, и сотрудника, который будет способствовать будущему успеху компании.

После анализа данных из этих различных источников можно составить список компетенций, необходимых для описания должности, завершая анализ компетенций.

Преимущества

Использование компетенций в организациях дает множество преимуществ:

• Компетенции помогают компании отличать лучших и средних сотрудников. Это полезная информация для руководителей при выдаче бонусов.
• Поскольку компетенции связаны с бизнес-целями или бизнес-стратегиями, их согласование более эффективно и удобно для бизнеса, что делает его более рациональным.
• Выявление и использование основных компетенций для создания товаров и услуг приводит к значительному вкладу в конкурентоспособность компаний.
• Предприятия, использующие подход, основанный на компетенциях, как правило, имеют более гибкую рабочую силу с хорошо обученными людьми, и это должно привести к успешной работе этих сотрудников.
• Текучесть кадров снижается при использовании должностных инструкций, основанных на компетенциях, поскольку нанимаются кандидаты, наиболее подходящие для данной должности.

Критика

Однако существуют и некоторые негативные аспекты должностных инструкций, основанных на компетенциях. Они могут занять много времени, поскольку сбор данных, необходимых для принятия решения о том, какие компетенции подходят для профиля должности, занимает много времени. Этот процесс также может быть очень дорогостоящим, и не все предприятия могут иметь средства для проведения анализа компетентности. Для анализа также требуется персонал с особыми навыками, которых может не хватать некоторым предприятиям.

Лучшие практики

Установив профили компетенций для групп и ролей, организации могут использовать компетенции в качестве стандартов для оценки кандидатов на протяжении всего процесса отбора и отбора, а также для рекламы и информирования потенциальных кандидатов о требованиях организации.

Компетенции поддерживают набор и отбор посредством:

• Предоставление добросовестных, проверенных, справедливых и беспристрастных стандартов, на основе которых можно оценить компетентность кандидата для выполнения целевой роли/работы.
• Повышение прозрачности процесса отбора за счет четкого информирования о поведении, которое сотрудники должны проявлять для достижения успеха в своей роли / работе.
• Содействие разработке четко сформулированных, эффективных и действенных процессов найма и отбора.
• Повышение эффективности за счет предоставления многоразовых инструментов и процессов отбора (например, банки вопросов для собеседований и проверки рекомендаций, организованные по компетенциям; шаблонные руководства по собеседованиям и проверке рекомендаций для ролей/должностей в организации; целевые ролевые игры, рабочие симуляции, входящие корзины). оценки и т. д.)
• Предоставление явных, ясных и прозрачных критериев, по которым кандидаты могут получать отзывы об их работе в процессе отбора (например, вклад в будущее обучение и развитие и т. д.).
• Предоставление стандартов для оценки успеха процесса отбора – например, сопоставление результатов процесса отбора с эффективностью работы на рабочем месте, основанной на компетентности.

Некоторые из распространенных практик на основе эталонных компетенций при найме и отборе включают в себя:

• Уведомления о требованиях к должностям . Разработан шаблон, определяющий, как компетенции будут отражаться в уведомлениях о требованиях к замещаемым должностям. По мере составления профилей компетенций разрабатываются образцы уведомлений для различных типов должностей/должностей. .
• Руководства по собеседованию и проверке рекомендаций . Шаблоны руководств по собеседованию и проверке рекомендаций разработаны для различных типов должностей/должностей, включая инструкции и руководства по рейтингу. Они доступны менеджерам по найму и консультантам по персоналу.
• Шаблоны руководств по собеседованию и проверке рекомендаций . Шаблоны руководств по собеседованию и проверке рекомендаций разработаны для ролей/карьерных направлений и уровней в профессиональных группах, включая инструкции и руководства по рейтингам. Они доступны менеджерам по найму и консультантам по персоналу.
• Обзоры послужного списка/портфолио на основе компетенций . Обзоры послужного списка/портфолио позволяют сотрудникам/кандидатам документировать свой прошлый опыт и достижения, которые относятся к требованиям к компетентности для должностей в организации. После завершения обученные оценщики оценивают степень, в которой требуемые компетенции демонстрируются в письменных примерах, используя стандартизированные критерии оценки. Обычно кандидат/сотрудник также предоставляет рекомендации, которые могут подтвердить достоверность предоставленных примеров. Результаты могут использоваться как часть кадрового процесса и/или для других целей (например, анализ пробелов в компетентности для обучения и развития; управление преемственностью; планирование персонала).
• Другие методологии оценки на основе компетенций . В процесс отбора могут быть включены различные другие методологии оценки на основе компетенций, в том числе оценки в корзине, ролевые игры или моделирование ситуаций на рабочем месте, с которыми может столкнуться сотрудник, входные данные из нескольких источников (в зависимости от ситуации). ) и т. д. При разработке и внедрении любой методологии важно, чтобы она была обоснованной (т. е. надежной, справедливой, обоснованной и беспристрастной).
• Обучение отбору на основе компетенций . Менеджеры должны обладать знаниями и навыками, чтобы иметь возможность применять различные методологии оценки на основе компетенций, упомянутые выше, для принятия обоснованных решений по отбору. Аналогичным образом, сотрудники должны иметь возможность эффективно участвовать, чтобы предоставить точную картину своих компетенций. Наконец, как менеджеры, так и специалисты по управлению персоналом должны иметь возможность организовать процессы отбора, которые будут одновременно эффективными и действенными (т. е. надежными, справедливыми, действительными и беспристрастными). Все это требует целевых программ обучения/ориентации, обеспечивающих наличие у всех заинтересованных сторон необходимых навыков.

Этапы реализации

Поскольку профили компетенций разрабатываются для различных групп должностей, предлагаются следующие этапы внедрения для их использования при найме и отборе на общекорпоративной основе.

Этап 1:

• Определить политику и правила принятия решений для использования компетенций в процессах найма и отбора
• Определить соображения/рекомендации по включению информации о компетенциях в уведомления о требованиях к должностям.
• Разработайте образцы уведомлений о требованиях к должностям по мере того, как профили компетенций станут доступны для использования.
• Настройте или создайте банк вопросов для собеседования/проверки рекомендаций, организованный по компетенциям, включенным в профили компетенций.
• Настройте или создайте другие инструменты или процессы, основанные на компетенциях (например, обзоры послужного списка), которые можно использовать в ряде профессиональных групп.

Этап 2:

• По мере составления профилей компетенций для рабочих групп разработайте и внедрите процессы найма и отбора в соответствии с политикой и инструментами/шаблонами, определенными на этапе 1. Проанализируйте и оцените эффективность и результативность этих процессов и скорректируйте политику, процедуры, шаблоны и т. д. ., по мере необходимости.
• Планируйте и обучайте менеджеров и сотрудников отдела кадров соответствующим подходам к собеседованию на основе компетенций (например, поведенческое собеседование; ситуационное собеседование). Такое обучение должно проводиться «точно в срок», то есть по мере того, как профили компетенций становятся доступными для различных групп должностей.
• Запланируйте, разработайте и реализуйте программу ориентации/обучения сотрудников о том, как участвовать в наборе и отборе на основе компетенций по мере внедрения новых процессов).
• Соберите данные об эффективности нового процесса найма и отбора (например, сопоставьте результаты процесса отбора с результатами работы на рабочем месте или обучения) и при необходимости внесите в процесс коррективы.

См. также

• Архитектура компетенций - структура навыков, используемых в обучении, основанном на компетенциях.
• Словарь компетенций - Компетенция внутри организации.
• Система управления персоналом – страницы программного обеспечения с краткими описаниями без пробелов.
• Система управления обучением – образовательное программное обеспечение
• Стратегическое планирование человеческих ресурсов - процесс, который определяет текущие и будущие потребности в человеческих ресурсах.
• Управление талантами . Прогнозирование необходимого человеческого капитала для организации и планирование удовлетворения этих потребностей.

Библиография

Книги

• Дюбуа Д. и Ротвелл В. (2004). на основе компетенций Управление человеческими ресурсами . Издательство Дэвис-Блэк
• Дюбуа Д. и Ротвелл В. (2000). Инструментарий по компетенциям (тома 1 и 2). ХРД Пресс
• Люсия А. и Лепсингер Р. (1999). Искусство и наука моделей компетенций: определение критических факторов успеха в организациях. Пфайффер
• Шендлер, Д. (2000). Компетенция и обучающаяся организация . Четкое обучение.
• Спенсер, Л. М., Чернисс, К. и Д. Гоулман, ред. (2001) «Экономическая ценность компетенций эмоционального интеллекта и программ управления персоналом на основе EIC», в книге «Эмоционально интеллектуальное рабочее место : как выбирать, измерять и улучшать эмоциональный интеллект у отдельных лиц, групп и организаций». Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс / Уайли
• Спенсер Л. и Спенсер С. (1993). Компетентность на работе: модели превосходной производительности. Уайли
• Ульрих Д. и Брокбанк В. (2005) Ценностное предложение HR. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса
• Древесина. Р. и Пейн Т. (1998). и отбор на основе компетенций Набор . Уайли
• Робин Кесслер (2012). Интервью на основе компетенций: как освоить жесткий стиль интервью, используемый компаниями из списка Fortune 500

Статьи

• Бартрам, Д. (2005) «Большая восьмерка компетенций: критерийный подход к проверке». Журнал прикладной психологии , 90, 1185–1203.
• Катано В., Дарр М. и Кэмпбелл К. (2007). Оценка эффективности поведенческих компетенций: надежная и действенная процедура. Психология персонала, 60, 201-230
• Ченг, М.И. и. Дэйнти, РИДЖ (2005). На пути к многомерной системе управленческой деятельности, основанной на компетенциях: гибридный подход. Журнал управленческой психологии, 20, 380–396.
• Драганидис Ф. и Менцас Г. (2006). Управление на основе компетенций: обзор систем и подходов. Информационный менеджмент и компьютерная безопасность, 14, 51-64.
• Гомер, М. (2001). Управление навыками и компетенциями. Промышленное и коммерческое обучение, 33/2, 59-62
• Хортон, С. (2000). Введение – движение, основанное на компетенциях: его истоки и влияние на государственный сектор. Международный журнал управления государственным сектором, 13, 306–318.
• Кочански, Дж.Т., и Русе, Д.Х. (1996). Проектирование кадровой организации, основанной на компетенциях. Управление человеческими ресурсами , 35, 19-34
• МакЭвой Г., Хейтон Дж., Рник А., Мамфорд Т., Хэнкс С. и Блана М. (2005). Компетентностная модель развития специалистов по кадрам. Журнал управленческого образования, 29, 383-402.
• Рауш Э., Шерман Х. и Уошбуш Дж. Б. (2002). Определение и оценка компетенций для развития управления, основанного на компетенциях и ориентированного на результат. Журнал развития менеджмента, 21, 184-200.
• Санчес, Дж. И. и. Левин, Э.Л. (2009). В чем (или должна быть) разница между моделированием компетенций и традиционным анализом должностей? Обзор управления человеческими ресурсами, 19, 53–63.
• Шмидт, Флорида, и Хантер, Дж. Э. (1998). Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практика и теоретическое значение результатов исследований. Психологический вестник , 124, 262-274.
• Шиппманн Дж.С., Эш Р.А., Баттиста М., Карр Л., Эйд Л.Д., Хескет Б., Кехо Дж., Перлман К. и Санчес Дж.И. (2000). Практика моделирования компетенций, Психология персонала, 53, 703–740.
• Спенсер, LM (2004). Статистическая проверка модели компетенций и разработка бизнес-кейса, Технический документ по HR-технологиям