Цели и ключевые результаты
Цели и ключевые результаты ( OKR , альтернативно OKR ) — это система постановки целей, используемая отдельными людьми, командами и организациями для определения измеримых целей и отслеживания их результатов. Разработку OKR обычно приписывают Эндрю Гроуву , который представил этот подход в Intel в 1970-х годах. [1] и задокументировал эту структуру в своей книге 1983 года « Управление высокой производительностью» .
Обзор [ править ]
OKR включают цель (значимую, конкретную, четко определенную цель) и 3–5 ключевых результатов (измеримые критерии успеха, используемые для отслеживания достижения этой цели). [2]
Цели должны быть не только значимыми, конкретными и четко определенными, они также должны вдохновлять человека, команду или организацию, которая работает над их достижением. [3] Цели также могут быть поддержаны инициативами, которые представляют собой планы и мероприятия, которые помогают продвинуться вперед к ключевым результатам и достичь цели. [4]
Ключевые результаты должны быть измеримыми либо по шкале от 0 до 100% , либо с помощью любого числового значения (например, количества, суммы в долларах или процента), которое может использоваться планировщиками и лицами, принимающими решения, для определения того, достигли ли те, кто участвует в работе над ключевым результатом, имел успех. При определении ключевого результата не должно быть возможности возникновения «серой зоны». [3]
История [ править ]
Эндрю Гроув популяризировал концепцию OKR во время своего пребывания в Intel в 1970-х годах. [5] Позже он описал OKR в своей книге « Управление высокой производительностью», вышедшей в 1983 году . [6]
В 1975 году Джон Дорр , в то время работавший продавцом в Intel , посетил курс внутри Intel, который вел Гроув, где он познакомился с теорией OKR, которая тогда называлась «iMBO» («Intel Management by Objectives »). [7]
Дорр, который к 1999 году работал в венчурной фирме Kleiner Perkins идею OKR , представил Google . [8] Идея прижилась, и OKR быстро стали центральными в культуре Google как «методология управления, которая помогает гарантировать, что компания концентрирует усилия на одних и тех же важных вопросах во всей организации». [7]
Кристины Водтке « Книга Радикальный фокус» 2016 года популяризировала концепцию OKR посредством басни о молодом стартапе. [ нужна цитата ]
В 2018 году Дорр опубликовал книгу о системе OKR под названием « Измеряй, что имеет значение». Простую, но эффективную концепцию Гроува объясняет Джон Дорр в своей книге: [7]
Ключевой результат должен быть измеримым. Но в конце можно посмотреть, причем без всяких аргументов: Я это сделал или не сделал? Да? Нет? Простой. Никаких осуждений в нем нет.
Ларри Пейдж , бывший генеральный директор Alphabet и соучредитель Google , упомянул OKR в предисловии к книге Дорра: [7]
OKR помогли нам добиться 10-кратного роста, причем во много раз. Они помогли сделать нашу безумно смелую миссию по «организации мировой информации», возможно, даже достижимой. Они помогали мне и остальным сотрудникам компании идти вовремя и в нужное русло, когда это было наиболее важно.
С тех пор, как OKR стали популярными в Google , они завоевали одобрение ряда других крупных технологических организаций. [9] включая LinkedIn , [10] Твиттер , [11] Убер , [12] Майкрософт [13] и ГитЛаб . [14]
Лучшие практики [ править ]
Дорр рекомендует, чтобы целевой показатель успеха организации по ключевым результатам составлял 70%. Уровень успеха в 70% стимулирует конкурентное постановление целей, которое призвано повысить нагрузку на работников с низким риском. Если 100% ключевых результатов последовательно достигаются, ключевые результаты должны быть переоценены. [7]
Организациям следует быть осторожными при разработке своих OKR, чтобы они не представляли собой обычный бизнес , поскольку эти цели по определению не ориентированы на действия и не вдохновляют. [15] Также следует избегать таких слов, как «помощь» и «консультация», поскольку они, как правило, используются для описания расплывчатых действий, а не конкретных, измеримых результатов. [16]
При получении ключевых результатов также рекомендуется измерять опережающие индикаторы, а не запаздывающие. Опережающие индикаторы легко поддаются измерению и дают организациям раннее предупреждение, когда что-то идет не так, чтобы они могли скорректировать курс. И наоборот, запаздывающие индикаторы — это те показатели, которые нельзя отнести к конкретным изменениям и поэтому не позволяют организациям вовремя скорректировать курс. [17]
Бен Ламорт, автор книги «Полевая книга по OKR» , предлагает 5 лучших практик для тренеров по OKR: [18]
- «Меньше значит больше» — определите небольшой набор OKR
- «ползти-иди-беги» — развертывайте OKR постепенно. Начните с пилотных групп, а не с полномасштабного развертывания во всей организации. В первом цикле уделите особое внимание изучению OKR. Зарезервируйте второй цикл, чтобы изучить, как лучше всего масштабировать программу.
- «Результаты, а не результаты» — напишите ключевые результаты, которые в основном отражают результаты (результаты), а не результат (объем выполненной работы).
- «OKR — это еще не все». Напишите OKR, которые отражают наиболее важные области для достижения измеримого прогресса, а не пытайтесь отразить все, что вы делаете. Отличайте OKR от задач и показателей работоспособности. Показатели здоровья отслеживаются и их важно отслеживать, но, в отличие от ключевых результатов, они не являются целью улучшения в краткосрочной перспективе.
- Единственный способ изучить OKR — это выполнять OKR.
После завершения планирования и разработки OKR перед командами встает важнейшая задача эффективного управления своей работой на протяжении всего цикла OKR. Бизнесмен и писатель Кристина Водтке рекомендует установить еженедельную частоту занятий, чтобы обеспечить прогресс в достижении целей.
В ее рамках [19] Водтке предлагает каждый понедельник отвечать на следующие вопросы:
- Какова уверенность команды в достижении OKR?
- В хорошем ли состоянии показатели здоровья команды?
- Какие самые важные дела нужно сделать на этой неделе?
- К чему команде следует подготовиться в ближайшие четыре недели?
Критика [ править ]
Когда-то OKR обычно устанавливались на индивидуальном, командном и организационном уровнях; однако большинство организаций больше не определяют OKR для отдельных участников, поскольку эти OKR имеют тенденцию выглядеть как список задач и приводят к смешиванию OKR с обзорами эффективности. Мотивация для запуска OKR на уровне компании, команды и отдельного человека была вдохновлена записью семинара Google Ventures 2014 года, в которой Рик Клау объясняет, что OKR существуют на трех уровнях. Впоследствии, в ноябре 2017 года, Клау пояснил в Твиттере: «6. Полностью пропустите отдельные OKR. Особенно для молодых и небольших компаний. Они излишни. Сосредоточьтесь на OKR на уровне компании и команды». Кроме того, существует критика в отношении того, что создание OKR на нескольких уровнях может привести к слишком каскадному подходу , чего во многих отношениях OKR стремятся избежать. [20]
Подобные фреймворки [ править ]
Существует совпадение с другими стратегического планирования, структурами такими как «Цели, задачи, стратегии и меры» (OGSM) и Хосина Канри X-матрица . Однако OGSM явно включает «Стратегию» в качестве одного из своих компонентов.
Кроме того, OKR пересекаются с другими системами управления эффективностью , находясь где-то между показателем эффективности (KPI) и сбалансированной системой показателей . [21]
См. также [ править ]
- Управление по целям
- Цели, задачи, стратегии и меры (OGSM)
- Ключевой показатель эффективности (KPI)
- Сбалансированная система показателей
- SMART-критерии
- Метрика целевого вопроса ( GQM )
Ссылки [ править ]
- ^ Бас, Андрей. «История целей и ключевых результатов (OKR)» . Плай . Архивировано из оригинала 29 августа 2022 года . Проверено 29 августа 2022 г.
- ^ Водтке, Кристина (2016). Введение в OKR . O'Reilly Media, Inc. ISBN 9781491960271 .
- ^ Перейти обратно: а б «Что такое OKR? Определение и примеры» . Какие вопросы . Архивировано из оригинала 24 августа 2021 года . Проверено 24 августа 2021 г.
- ^ Маасик, Александр. Пошаговое руководство по OKR . ООО «Амазон Диджитал Сервисез».
- ^ Бас, Андрей. «История целей и ключевых результатов (OKR)» . Плай . Архивировано из оригинала 29 августа 2022 года . Проверено 29 августа 2022 г.
- ^ Гроув, Эндрю (1983). Управление высокой производительностью . Случайный дом. ISBN 0394532341 .
- ^ Перейти обратно: а б с д Это Дорр, Джон (2018). Измеряйте то, что важно: как Google, Боно и Фонд Гейтса потрясают мир с помощью OKR . Издательская группа «Пингвин». п. 31. ISBN 9780525536239 .
- ^ Леви, Стивен (2011). In The Plex: как Google думает, работает и формирует нашу жизнь . Саймон и Шустер. стр. 162–3. ISBN 978-1-4165-9658-5 .
- ^ «Цикл ОКР» . Геймификация предприятия. 18 октября 2017 года. Архивировано из оригинала 8 февраля 2021 года . Проверено 14 августа 2019 г.
- ^ «Кейсы и истории OKR — учитесь у лучших, добившихся успеха» . ЗОКРИ . Проверено 13 июля 2021 г.
- ^ Вагнер, Курт (27 июля 2015 г.). «После Frat Party Джек Дорси из Twitter клянется сделать разнообразие целью компании» . перекодировать . Вокс Медиа, Инк . Архивировано из оригинала 8 февраля 2021 года . Проверено 3 ноября 2015 г.
- ^ Фаулер, Сьюзен . «Вспоминая один очень, очень странный год в Uber» . Блог Сьюзан Фаулер . Сьюзен Фаулер. Архивировано из оригинала 20 апреля 2018 года . Проверено 19 апреля 2018 г.
- ^ Чадда, Сандип. «6 вещей, которые я узнал об OKR в Microsoft» . Середина . Архивировано из оригинала 8 февраля 2021 года . Проверено 9 сентября 2020 г.
- ^ «GitLab: цели и ключевые результаты (OKR)» . ГитЛаб . Архивировано из оригинала 25 февраля 2022 года . Проверено 25 февраля 2022 г.
- ^ «OKR — это не BAU » . Какие вопросы . Архивировано из оригинала 13 августа 2021 года . Проверено 24 августа 2021 г.
- ^ «re:Work – Руководство: Ставьте цели с помощью OKR» . rework.withgoogle.com . Архивировано из оригинала 19 ноября 2021 года . Проверено 24 августа 2021 г.
- ^ «Путь от хорошего к лучшему, часть 2» . Какие вопросы . Архивировано из оригинала 13 августа 2021 года . Проверено 24 августа 2021 г.
- ^ Ламорте, Бен (29 октября 2020 г.). «5 мантр для тренеров по OKR» . Блог OKR . Бен Ламорте. Архивировано из оригинала 8 сентября 2022 года . Проверено 8 сентября 2022 г.
- ^ Водтке, Кристина (16 февраля 2014 г.). «Обязательства понедельника и победы пятницы» . Элегантный хак . Проверено 6 марта 2024 г.
- ^ Формгрен, Йохан (15 октября 2018 г.). «Сила изменить ситуацию на работе – статья в блоге» . Это в узле. Архивировано из оригинала 8 февраля 2021 года . Проверено 15 октября 2018 г.
- ^ Дэвис, Роб (9 октября 2018 г.). «OKR против сбалансированной системы показателей – Пол Нивен объясняет разницу» . Пердоо ГмбХ. Архивировано из оригинала 8 февраля 2021 года . Проверено 3 декабря 2018 г.