Диверсификация (маркетинговая стратегия)

Диверсификация — это корпоративная стратегия по выходу на рынок или запуску новых продуктов или линий продуктов, новых услуг или новых рынков, требующая существенно разных навыков, технологий и знаний.

Диверсификация — одна из четырех основных стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в Матрице Ансоффа : ^{[ 1 ]}

		Подарок	Новый
		Продукты
Рынки	Подарок	Проникновение на рынок	Разработка продукта
Рынки	Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Ансофф отметил, что стратегия диверсификации стоит особняком от трех других стратегий. В то время как первые три стратегии обычно реализуются с использованием тех же технических, финансовых и торговых ресурсов, которые использовались для исходной линейки продуктов, диверсификация обычно требует от компании одновременного приобретения новых навыков и знаний в области разработки продуктов, а также нового понимания поведения рынка. . Это не только требует приобретения новых навыков и знаний, но также требует от компании приобретения новых ресурсов, включая новые технологии и новые мощности, что подвергает организацию более высокому уровню риска. ^{[ 2 ]}

Примечание. Понятие диверсификации зависит от субъективной интерпретации «нового» рынка и «нового» продукта, которая должна отражать восприятие клиентов, а не менеджеров. Действительно, продукты имеют тенденцию создавать или стимулировать новые рынки; новые рынки способствуют инновациям в продуктах .

Диверсификация продукции предполагает добавление новых продуктов к существующим продуктам, которые либо производятся, либо продаются. Расширение существующей линейки продуктов за счет сопутствующих товаров — один из таких методов, применяемых многими предприятиями. Одним из способов диверсификации является добавление зубных щеток к зубной пасте, зубным порошкам или жидкости для полоскания рта под одной и той же торговой маркой или под разными торговыми марками, ориентированными на разные сегменты. Это либо расширение бренда, либо расширение продукта для увеличения объема продаж и числа клиентов.

Типология стратегий диверсификации

Стратегии диверсификации могут включать внутреннюю разработку новых продуктов или рынков, приобретение фирмы, союз с дополняющей компанией, лицензирование новых технологий, а также распространение или импорт линейки продуктов , производимых другой фирмой. Как правило, окончательная стратегия предполагает комбинацию этих вариантов. Такое сочетание определяется в зависимости от имеющихся возможностей и соответствия целям и ресурсам компании.

Различают три типа диверсификации: концентрическую, горизонтальную и конгломератную.

Концентрическая диверсификация

Это означает, что между отраслями существует технологическое сходство, а это означает, что фирма может использовать свои технические ноу-хау для получения определенного преимущества. Например, компания, производящая промышленные клеи, может решить диверсифицировать свою деятельность, выпуская клеи для продажи через розничную торговлю. Технология останется той же, но маркетинговые усилия должны будут измениться.

Похоже, что компания также увеличивает свою долю рынка, запуская новый продукт, который помогает конкретной компании получать прибыль. Например, добавление томатного кетчупа и соуса к существующим переработанным продуктам торговой марки «Maggi» компании Food Specialties Ltd. является примером концентрической диверсификации, связанной с технологиями.

Компания могла бы искать новые продукты, которые имеют технологическую или маркетинговую синергию с существующие линейки продуктов, привлекательные для новой группы клиентов. Это также помогает компании освоить ту часть рынка, которая остается неиспользованной и которая дает возможность получать прибыль.

Горизонтальная диверсификация

Компания добавляет новые продукты или услуги, которые часто технологически или коммерчески не связаны с текущими продуктами, но могут понравиться текущим клиентам. Эта стратегия имеет тенденцию увеличивать зависимость фирмы от определенных сегментов рынка. Например, компания, которая раньше производила блокноты, может также выйти на рынок ручек со своим новым продуктом.

Когда желательна горизонтальная диверсификация?

Горизонтальная диверсификация желательна, если нынешние клиенты лояльны к нынешним продуктам, а новые продукты имеют хорошее качество, хорошо рекламируются и имеют хорошие цены. Более того, новые продукты продаются в той же экономической среде, что и существующие продукты, что может привести к жесткости или нестабильности.

Другая интерпретация

Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма вступает в новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущая деятельность. Например, переход Avon на рынок ювелирных изделий через комиссионный отдел продаж предполагал маркетинг новых продуктов через существующие каналы сбыта. Альтернативной формой деятельности Avon является продажа своей продукции по почте (например, одежда, пластиковые изделия) и через розничные магазины (например, Tiffany's). В обоих случаях Avon все еще находится на розничной стадии производственного процесса.

Конгломератная диверсификация (или латеральная диверсификация)

Диверсификация конгломератов предполагает добавление новых продуктов или услуг, которые существенно не связаны друг с другом и не имеют никакого технологического или коммерческого сходства . Например, если компьютерная компания решает производить канцелярские товары, она следует стратегии конгломератной диверсификации.

Цель диверсификации

По мнению Калори и Харватопулоса (1988), существует два аспекта обоснования диверсификации. Первый связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной или наступательной.

Защитными причинами могут быть распространение риска сокращения рынка или необходимость диверсификации, когда текущий продукт или текущая рыночная ориентация, похоже, не предоставляют дальнейших возможностей для роста. Наступательными причинами могут быть завоевание новых позиций, использование возможностей, которые обещают большую прибыль, чем возможности расширения, или использование оставшихся денежных средств, превышающих общие потребности расширения.

Второе измерение связано с ожидаемыми результатами диверсификации: руководство может рассчитывать на большую экономическую ценность (рост, прибыльность) или, прежде всего, на большую согласованность со своей текущей деятельностью (использование ноу-хау, более эффективное использование имеющихся ресурсов и мощностей). Кроме того, компании могут также изучить возможность диверсификации, чтобы получить ценное сравнение этой стратегии и расширения.

^{[ 4 ]}

Риски

Из четырех стратегий, представленных в матрице Ансоффа, «Диверсификация» имеет самый высокий уровень риска и требует наиболее тщательного исследования. Выход на неизвестный рынок с незнакомым товарным предложением означает отсутствие опыта в необходимых новых навыках и методах. Таким образом, компания ставит себя в большую неопределенность. Более того, диверсификация может потребовать значительного расширения человеческих и финансовых ресурсов, что может отвлечь внимание, обязательства и устойчивые инвестиции в основные отрасли. Следовательно, фирме следует выбирать этот вариант только в том случае, если текущий продукт или текущая ориентация рынка не предлагают дальнейших возможностей для роста. Чтобы измерить шансы на успех, можно провести различные тесты: ^{[ 5 ]}

Тест на привлекательность: выбранная отрасль должна быть либо привлекательной, либо способной стать привлекательной.
Тест на стоимость входа: стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.
Тест на повышение благосостояния: новое подразделение должно либо получить конкурентное преимущество от своей связи с корпорацией, либо наоборот.

Из-за высоких рисков, описанных выше, многие компании, пытающиеся диверсифицироваться, потерпели неудачу. Однако есть несколько хороших примеров успешной диверсификации:

Apple перешла с ПК на мобильные устройства
Virgin Group перешла от производства музыки к путешествиям и мобильным телефонам
Уолт Дисней перешел от производства анимационных фильмов к тематическим паркам и объектам отдыха.
Компания Canon превратилась из компании по производству фотоаппаратов в производство совершенно новой линейки офисного оборудования.

См. также

Ссылки

^ Ансофф, И.: Стратегии диверсификации, Harvard Business Review, Vol. 35, выпуск 5, сентябрь-октябрь 1957 г., стр. 113–124.
^ Ансофф, Х.И., Корпоративная стратегия, Penguin, 1968 г.
^ Айхнер Т. и Колетти П. (2013). «Предпочтения клиентов в сфере онлайн-покупок при массовой настройке» . Журнал практики прямого, цифрового и цифрового маркетинга . 15 (1): 20–35. дои : 10.1057/dddmp.2013.34 .
^ Калори и Харватопулос (1988). Диверсификация: правила поведения. Гарвар-Пространство . Весна. стр. 8–59.
^ Портер, Майкл (1987). «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Гарвардское деловое обозрение . Май – июнь (3): 43–59.

Дальнейшее чтение

Чисналл, Питер, Стратегический бизнес-маркетинг, 1995 г.
Дэй, Джордж, Стратегическое маркетинговое планирование,
Дония, Бенхура, Стратегии увеличения объема продаж, 2016 г.
Джайн, Субхаш С., Управление международным маркетингом, 1993 г.
Джайн, Субхаш К., Маркетинговое планирование и стратегия, 1997 г.
Ламбен, Жан-Жак, Управление стратегическим маркетингом, 1996 г.
Мюррей, Йохан и О'Дрисколл, Эйдан, Стратегия и процесс в маркетинге, 1996 г.
Вайц, Бартон А. и Уэнсли, Робин, Чтения по стратегическому маркетингу,
Уилсон, Ричард и Гиллиган, Колин, Управление стратегическим маркетингом, 1992 г.
Юсель Э., Онал Ю.Б., «Промышленная диверсификация и риски на развивающемся рынке: данные из Турции», Emerging Markets: Finance and Trade , vol.51, стр. 1292-1306, 2015 г. http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1540496X.2015.1011544?journalCode=mree20#.VoGSI_mLTIU

[1] Ансофф, И.: Стратегии диверсификации, Harvard Business Review, Vol. 35, выпуск 5, сентябрь-октябрь 1957 г., стр. 113–124.

[2] Ансофф, Х.И., Корпоративная стратегия, Penguin, 1968 г.

[DDDMP_Article-3] Айхнер Т. и Колетти П. (2013). «Предпочтения клиентов в сфере онлайн-покупок при массовой настройке» . Журнал практики прямого, цифрового и цифрового маркетинга . 15 (1): 20–35. дои : 10.1057/dddmp.2013.34 .

[4] Калори и Харватопулос (1988). Диверсификация: правила поведения. Гарвар-Пространство . Весна. стр. 8–59.

[5] Портер, Майкл (1987). «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Гарвардское деловое обозрение . Май – июнь (3): 43–59.

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]