Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — это инструмент стратегического планирования , который помогает руководителям, старшим менеджерам и маркетологам разрабатывать стратегии будущего роста бизнеса. ^[1] Он назван в честь американца русского происхождения Игоря Ансоффа , математика-прикладника и бизнес-менеджера, создавшего эту концепцию.

Стратегии роста

Ансофф в своей статье 1957 года «Стратегии диверсификации » ^[2] дал определение товарно-рыночной стратегии как «совместное заявление о линейке продуктов и соответствующем наборе задач, для выполнения которых предназначены продукты». ^[2]^: 114 Он описывает четыре варианта роста организации на существующих или новых рынках с использованием существующих или новых продуктов. Каждая альтернатива представляет собой разный уровень риска для организации.

Проникновение на рынок

Используя стратегию проникновения на рынок , организация пытается расти, используя существующие предложения (продукты и услуги) на существующих рынках. Другими словами, он пытается увеличить свою долю рынка в текущем рыночном сценарии. Это предполагает увеличение доли рынка в существующих сегментах рынка. Этого можно достичь, продавая больше продуктов или услуг постоянным клиентам или находя новых клиентов на существующих рынках. Здесь компания стремится увеличить продажи своей нынешней продукции на своих нынешних рынках за счет более агрессивного продвижения и распространения. ^{[ нужна ссылка ]}

Это может быть достигнуто путем:

Снижение цен
Увеличение поддержки продвижения и распространения
Приобретение конкурента на том же рынке
Скромные улучшения продукта

Это наименее рискованный вариант роста.

Развитие рынка

В стратегии развития рынка фирма пытается выйти на новые рынки (географию, страны и т. д.), используя свои существующие предложения, а также с минимальной разработкой продуктов/услуг.

Это может быть достигнуто путем:

Различные сегменты клиентов
Промышленные покупатели товара, который ранее продавался только домохозяйствам
Новые районы или регионы страны
Зарубежные рынки

Эта стратегия с большей вероятностью будет успешной, если:

Фирма обладает уникальной продуктовой технологией, которую она может использовать на новом рынке.
Он выигрывает от эффекта масштаба, если увеличивает выпуск
Новый рынок не слишком отличается от того, на котором имеется опыт работы.
Покупатели на рынке по своей сути прибыльны

Это дополнительное перемещение квадранта увеличивает неопределенность и, таким образом, еще больше увеличивает риск.

Разработка продукта

В стратегии разработки продукта компания пытается создать новые продукты и услуги, ориентированные на существующие рынки, для достижения роста. Это предполагает расширение ассортимента продукции, доступной для существующих рынков фирмы. Данную продукцию можно получить:

Инвестиции в исследования и разработку дополнительных продуктов;
Приобретение прав на производство чужого продукта;
Покупка продукта и «маркировка» его как собственного бренда ;
Совместная разработка с участием другой компании, которой необходим доступ к каналам сбыта или брендам фирмы.

Это также состоит из движения в один квадрант, поэтому это более рискованно, чем проникновение на рынок, и такой же риск, как и развитие рынка.

Диверсификация

При диверсификации организация пытается увеличить свою долю рынка, представляя новые предложения на новых рынках. Это наиболее рискованная стратегия, поскольку требуется развитие как продукта, так и рынка.

Сопутствующая диверсификация: существует взаимосвязь и, следовательно, потенциальная синергия между фирмами, занимающимися существующим бизнесом, и новым продуктом/рынком. космос. концентрическая диверсификация и (б) вертикальная интеграция. ^{[ нужны разъяснения ]}

Несвязанная диверсификация, иначе называемая «ростом конгломерата», поскольку образующаяся в результате корпорация представляет собой конгломерат, то есть совокупность предприятий, не имеющих каких-либо отношений друг с другом. Стратегия роста компании путем открытия или приобретения предприятий за пределами текущих продуктов и рынков компании.

Диверсификация состоит из двух квадрантных движений, поэтому считается самым рискованным вариантом роста.

Использование

Матрица Ансоффа — полезный инструмент для организаций, желающих определить и изучить варианты своего роста. Хотя риск варьируется в зависимости от квадранта, причем наиболее рискованным является диверсификация. ^[3] Можно утверждать, что если организация успешно диверсифицирует свое предложение на несколько несвязанных рынков, то фактически общий риск ее портфеля снижается.

Подход к развитию личной карьеры также был разработан с использованием матрицы, при которой развитие экспертов (та же отрасль, те же навыки) соответствует проникновению на рынок, переход отрасли к развитию рынка, развитие функциональных навыков соответствует разработке продукта, а переподготовка соответствует диверсификации. ^[4]

Критика

Проблемы изоляции

Сама по себе матрица Ансоффа может вводить в заблуждение. Он не учитывает деятельность конкурентов и возможности конкурентов противодействовать проникновению в другие отрасли. Он также не учитывает проблемы и риски, связанные с изменениями в обычной деятельности. Организация, надеющаяся выйти на новые рынки или создать новые продукты (или и то, и другое), должна учитывать, обладают ли они передаваемыми навыками, гибкими структурами и приятными заинтересованными сторонами. ^{[ нужна ссылка ]}

Проблемы логической последовательности

Логика матрицы Ансоффа была подвергнута сомнению. Логические проблемы относятся к интерпретациям новизны. Если предположить, что новый продукт действительно является новым для фирмы, то во многих случаях новый продукт одновременно выведет фирму на новый, незнакомый рынок. В этом случае один из квадрантов Ансоффа — диверсификация — является излишним. С другой стороны, если новый продукт не обязательно выводит фирму на новый рынок, то объединение новых продуктов с выходом на новые рынки не всегда означает диверсификацию в смысле выхода на совершенно неизвестный бизнес. ^[5]

См. также

Ссылки

^ Дойл, Чарльз (2011). «Матрица Ансоффа (матрица направлений)» . Оксфордский словарь маркетинга . Оксфордский справочник в мягкой обложке (3-е изд.). Оксфорд; Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета . стр. 21–22 . doi : 10.1093/acref/9780199590230.001.0001 . ISBN 9780199590230 . OCLC 706074575 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Ансофф, Х. Игорь (сентябрь – октябрь 1957 г.). «Стратегии диверсификации» , Harvard Business Review , Vol. 35 Выпуск 5, стр. 113-124
^ Петерди, К., Матрица Ансоффа , Институт корпоративных финансов , обновлено 24 ноября 2022 г., по состоянию на 12 января 2023 г.
^ Манктелов Дж. (2006), Матрица Ансоффа - понимание рисков различных вариантов , архивировано 9 апреля 2016 г., по состоянию на 11 января 2023 г.
^ Дауэс, Джон (2018). «Матрица Ансоффа: легендарный инструмент, но с двумя логическими проблемами». ССНР 3130530 .

[1] Дойл, Чарльз (2011). «Матрица Ансоффа (матрица направлений)» . Оксфордский словарь маркетинга . Оксфордский справочник в мягкой обложке (3-е изд.). Оксфорд; Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета . стр. 21–22 . doi : 10.1093/acref/9780199590230.001.0001 . ISBN 9780199590230 . OCLC 706074575 .

[ansoff-2] Перейти обратно: ^а ^б Ансофф, Х. Игорь (сентябрь – октябрь 1957 г.). «Стратегии диверсификации» , Harvard Business Review , Vol. 35 Выпуск 5, стр. 113-124

[3] Петерди, К., Матрица Ансоффа , Институт корпоративных финансов , обновлено 24 ноября 2022 г., по состоянию на 12 января 2023 г.

[4] Манктелов Дж. (2006), Матрица Ансоффа - понимание рисков различных вариантов , архивировано 9 апреля 2016 г., по состоянию на 11 января 2023 г.

[5] Дауэс, Джон (2018). «Матрица Ансоффа: легендарный инструмент, но с двумя логическими проблемами». ССНР 3130530 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]