✖


Jump to content

Компенсации и льготы

Эта статья посвящена профессиональной дисциплине, которая контролирует вознаграждение и льготы в организации, а также соответствующей политике. Виды и уровни вознаграждений см. в разделе «Вознаграждения» .

Компенсации и льготы ( C&B ) — это раздел управления человеческими ресурсами , ориентированный на разработку политики в области вознаграждений и льгот сотрудникам. Хотя компенсации и льготы осязаемы, существуют и нематериальные вознаграждения, такие как признание, трудовая жизнь и развитие. В совокупности это называется общим вознаграждением. [1] Термин «компенсация и льготы» относится как к дисциплине, так и к самим вознаграждениям.

Основные компоненты

[ редактировать ]

Компенсации и льготы работникам делятся на четыре основные категории:

  1. Гарантированная заработная плата — фиксированное денежное ( денежное ) вознаграждение, выплачиваемое работодателем работнику. Наиболее распространенной формой гарантированной заработной платы является базовый оклад. Гарантированная заработная плата включает также денежные надбавки (квартирное пособие, транспортное пособие и т. д.), надбавки (надбавки за смены, надбавки в праздничные дни) и премии (ночная смена и т. д.).
  2. Переменная оплата — нефиксированное денежное ( денежное ) вознаграждение, выплачиваемое работодателем работнику, которое зависит от его усмотрения, производительности или достигнутых результатов. Наиболее распространенными формами переменной заработной платы являются премии и стимулирующие выплаты.
  3. Льготы — программы, которые работодатель использует для дополнения оплаты труда сотрудников, например, оплачиваемый отпуск , медицинская страховка, служебный автомобиль и т. д.
  4. Компенсация, основанная на акционерном капитале - программы акций или псевдоакций, которые работодатель использует для обеспечения фактического или предполагаемого владения компанией, что связывает вознаграждение сотрудника с долгосрочным успехом компании. Наиболее распространенными примерами являются опционы на акции .

Гарантированная оплата

[ редактировать ]

Гарантированная заработная плата представляет собой фиксированное денежное (денежное) вознаграждение.

Основным элементом гарантированной заработной платы является базовый оклад, который выплачивается по часовой, дневной, еженедельной, двухнедельной, полумесячной или ежемесячной ставке. Базовый оклад предоставляется за выполнение работы, для выполнения которой нанят сотрудник. Размер заработной платы определяется главным образом 1) преобладающим на рынке уровнем заработной платы, выплачиваемой другими работодателями за эту работу, и 2) производительностью человека на этой работе. Многие страны, провинции, штаты или города диктуют минимальную заработную плату . Индивидуальные навыки и уровень опыта сотрудников оставляют место для дифференциации уровней доходов в рамках структуры оплаты труда.

Помимо основного оклада, работнику могут выплачиваться надбавки для конкретных целей, отличных от выполнения работы. Они могут включать в себя надбавки на транспорт, жилье, питание, стоимость жизни, стаж или выплаты вместо медицинских или пенсионных пособий. Использование пособий сильно различается в зависимости от страны, а также от уровня должности и характера должностных обязанностей.

Переменная оплата

[ редактировать ]

Переменная оплата — это нефиксированное денежное (денежное) вознаграждение, которое зависит от усмотрения, производительности или достигнутых результатов.Существуют различные типы планов переменной оплаты, такие как схемы бонусов, стимулирование продаж (комиссионные), оплата сверхурочных и многое другое.

Примером преобладания этого типа плана является то, как индустрия недвижимости выплачивает вознаграждение агентам по недвижимости. Распространенный план переменной оплаты труда может заключаться в том, что продавец получает 50% от каждого доллара, который он приносит, до уровня дохода, при котором он затем увеличивается до 85% за каждый доллар, который он приносит, в дальнейшем. Как правило, этот тип плана основан на ежегодном периоде времени, требующем ежегодного «сброса» обратно к исходной точке 50%. Иногда этот тип плана составляется таким образом, чтобы продавец никогда не перезагружался и не опускался на более низкий уровень.Он также включает в себя стимулирование, связанное с производительностью , которое является переменным и может варьироваться от 130% до 0% в зависимости от производительности человека в соответствии с его ключевыми областями результатов (KRA).

Преимущества

[ редактировать ]

Льготы состоят из компенсаций, не связанных с заработной платой, которые составляют общий пакет вознаграждения работника.

Хотя исследований в этой области меньше, [2] это важная область, поскольку льготы могут привести к значительным затратам для работодателей, [3] будь то принудительные меры (например, обязательные пенсионные программы) или по усмотрению работодателя (например, пособия по уходу за ребенком). [2] Льготы также можно рассматривать как привлекательный фактор для потенциальных сотрудников и могут снизить текучесть кадров. [4]

Работодатели могут предложить широкий спектр льгот, которые обычно относятся к следующим категориям:

  1. Здоровье и благополучие — Программы помощи сотрудникам (EAP) или «пособие по благополучию». [3]
  2. Специальный отпуск - отпуск для решения вопросов, не связанных с работой, таких как занятия спортом, волонтерство или выполнение культурных обязательств. [3]
  3. Карьерный рост - Поддержка обучения как в виде оплаты гонораров, так и оплачиваемого времени для обучения, а также возможностей командирования или дублирования. [3]
  4. Розничные скидки — скидки в розничной торговле (например, предложения «затраты плюс налог с продаж» для определенных розничных продавцов). [3]
  5. Скидки на финансовые продукты — скидки на такие услуги, как процентные ставки по кредитам или страховые полисы. [3]
  6. Гибкая работа — включает работу на дому (WFH), гибкое время начала и окончания, а также сокращенное рабочее время. [3] (например, 4-дневная неделя [5] ).

Теория взаимности является важной теорией, лежащей в основе льгот, поскольку она создает социальную норму, согласно которой работодатель предоставляет «положительные» льготы, которые тепло принимаются. [4] Взамен сотрудник склонен обеспечивать позитивное поведение на рабочем месте, высокую производительность и сильную организационную приверженность, которая представляет собой связь или привязанность, которую сотрудник испытывает к своему работодателю, и последующие уровни участия. [4]

Теория социального обмена — еще одна актуальная теория, которая предполагает, что сотрудники взвешивают общие выгоды и издержки своих отношений с работодателем. [4] [6] Если работник чувствует, что затраты на его работу или трудовые отношения перевешивают выгоды, полученные от его работы, он с большей вероятностью предпочтет прекратить трудовые отношения и продолжить трудовые отношения, в которых больше внимания уделяется льготам и теории социального обмена. [4] [6]

Мотивация работодателя предоставлять льготы может быть разной. Хотя общая цель льгот состоит в том, чтобы сотрудники были удовлетворены своей работой, [2] работодатели могут предоставлять льготы для смягчения потрясений, вызванных увеличением плотности профсоюзов и усилением переговорной силы. [2] В других случаях работодатели могут предоставлять льготы в результате переговоров профсоюза об усилении льгот. [2]

Когда работодатель предоставляет льготы, важно отметить, что системы льгот должны соответствовать принципам организационной справедливости. [7] Организационная справедливость рассматривается как «степень, в которой сотрудники воспринимают процедуры, взаимодействие и результаты на рабочем месте как справедливые по своей природе». [7] К принципам организационной справедливости относятся:

  1. Процедурная справедливость . Насколько справедливы политика и процедуры. [3]
  2. Информационная справедливость . Насколько справедливо воспринимается обоснование политики, процедур и результатов льгот. [3]
  3. Межличностная справедливость . Насколько справедливо взаимодействие в отношении воспринимаемых выгод. [3]
  4. Справедливость распределения . Насколько воспринимается справедливый доступ к благам. [3]

Если сотрудник чувствует, что системе льгот не хватает организационной справедливости, предполагаемое или фактическое удовлетворение льготами подрывается. [3]

Общая удовлетворенность системой администрирования льгот называется удовлетворенностью системой льгот . [4] в то время как удовлетворенность уровнем льгот относится к удовлетворенности сотрудника «суммой получаемых им льгот». [4]

Важно отметить, что удовлетворенность пособиями можно рассматривать как актуарную величину удовлетворенности выплатами и воспринимаемого уровня выгод. [2] Интересно отметить, что некоторые сотрудники более удовлетворены воспринимаемой ценностью льгот. [2] Это может включать в себя сотрудника, имеющего потенциальную выгоду от гибкого графика работы, которая может быть не использована. Сотрудник по-прежнему будет отмечать удовлетворение потенциальной выгодой. [2]

Однако удовлетворенность системой льгот основана на:

  1. Удовлетворенность администрации. [4]
  2. Определение выгоды. [4]

Системы льгот, которые считаются ценными и хорошо управляются, приведут к удовлетворению сотрудников. [8] Эти сотрудники почувствуют, что работодатель их поддерживает, и их «ощущаемая организационная поддержка» увеличится. [4] Это важно, поскольку воспринимаемая социальная или организационная поддержка может быть одним из наиболее важных факторов в формировании устойчивых сотрудников и сокращении незапланированной текучести кадров. [4] [9]

У сотрудников также появится чувство эмоциональной приверженности своей работе, что повысит их готовность работать на высоком уровне. [4]

Хотя работодатель может устанавливать льготы, стоит учитывать важность демографических данных для удовлетворения льгот. [2] Например, работники со значительным количеством родителей могут ценить пакет льгот, направленный на поддержку их самих и их детей. Однако те, у кого нет детей, могут воспринимать эти льготы как несправедливые, неуместные и финансово невыгодные, поскольку они не могут получить те же финансовые льготы, что и сотрудники с детьми.

Вертикальная дисперсия заработной платы

[ редактировать ]

Дисперсия оплаты труда определяется как «разница в уровнях оплаты труда между отдельными лицами внутри (т. е. горизонтальная дисперсия) и между (т. е. вертикальная дисперсия) должностями или уровнями организации. [10] Вертикальная дисперсия заработной платы — это, в частности, разница в вознаграждении между наиболее старшими сотрудниками организации (например, исполнительными директорами или генеральным директором) и средним сотрудником. [11]

Вертикальная дисперсия заработной платы в последнее время стала темой политических, социальных дискуссий и дискуссий в средствах массовой информации. В частности, особое внимание уделяется случаям, когда разница в оплате труда исполнительного директора организации оказывается непропорционально высокой по сравнению с остальной рабочей силой, а разница в оплате труда заметна внутри организации. [11] Независимо от того, находится ли организация в государственном или частном секторе, исследования показывают, что людей волнует разница между тем, что им платят, и тем, что платят тем, кто находится на самом высоком уровне – это важно для сотрудника. [11]

Вертикальная дисперсия заработной платы может иметь краткосрочные и долгосрочные последствия. Исследования показывают, что некоторые краткосрочные последствия вертикальной дисперсии оплаты труда могут привести к увеличению производительности труда сотрудников. Это основано на идее о том, что конкуренция является движущей силой человеческой мотивации, а такие призы, как изменение статуса или вознаграждение в организации (например, продвижение на более высокооплачиваемую должность) или другие внешние мотиваторы могут побудить сотрудников работать лучше внутри компании. их роль. [12] Исследования долгосрочных последствий более высокой вертикальной дисперсии заработной платы в организации обычно отрицательны и обычно связаны с дисфункциональным поведением сотрудников. [13] увеличение текучести кадров, [14] близорукость, [15] снижение командной работы и снижение внутренней мотивации. [16]

Существуют академические теории, которые помогают объяснить, почему внутри организации существует вертикальная дисперсия заработной платы и как она может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

Теория турниров

[ редактировать ]

Теория турниров основана на идее «турниров» или «соревнований» в организации, где есть явные победители и проигравшие. [11] Теория турниров утверждает, что люди лучше всего мотивированы на хорошие результаты, когда любые призы, которые можно выиграть, основаны на победе или неудаче, а не просто на денежной стоимости. Сотрудники внутри организации будут конкурировать друг с другом за позиции более высокого уровня, которые обычно связаны с более высокой оплатой. [11]

Теория основана на экономике, которая предполагает, что человек является рациональным экономическим субъектом, стремящимся максимизировать свою индивидуальную полезность, а премия является основным мотиватором результатов. [11]

Теория турниров связана с вертикальной дисперсией заработной платы, поскольку она предполагает, что организации, в которых исполнительные директора получают гораздо более высокий уровень заработной платы, будут мотивировать других высокопроизводительных сотрудников работать над достижением «приза» и имеют дополнительную организационную выгоду в виде увеличения трудозатрат и более высокой приверженности. организационным целям. [11]

Теория капитала

[ редактировать ]

Сотрудники заинтересованы и мотивированы понять, каковы различия в оплате труда между ними и их коллегами в организации, а также понять разницу между ними и теми, кто занимает должности исполнительного директора. [11] Теория справедливости — это более социализированный подход к пониманию последствий вертикальной дисперсии заработной платы в организации, чем теория турниров. [17]

Теория справедливости основана на идее, что люди будут оценивать воспринимаемую справедливость своего рабочего места или работы, оценивая соотношение вложенных ими трудовых ресурсов и результатов, которые они получают. Затем они сравнивают свое соотношение с соотношением других членов организации. [11] Исследования теории справедливости показывают, что когда люди воспринимают соотношение своих трудовых затрат как эквивалентное и справедливое по сравнению с соотношением других, в организации присутствует равенство в оплате труда. [11]

С точки зрения теории справедливости, вертикальное распределение заработной платы — это вопрос справедливого и равноправного распределения ресурсов и чувства справедливости в том, как ресурсы были распределены внутри организации. [17]

Компенсация, основанная на акционерном капитале

[ редактировать ]
Основная статья: Владение акциями сотрудников

Компенсация, основанная на акционерном капитале, представляет собой план компенсации работодателя, в котором акции работодателя используются в качестве вознаграждения работникам. Наиболее распространенной формой являются опционы на акции , однако работодатели используют дополнительные инструменты, такие как ограниченные акции , ограниченные акции (RSU), план покупки акций для сотрудников (ESPP), акции производительности (PSU) и права на повышение стоимости акций (SAR). Опцион на акции определяется как «контрактное право, предоставленное физическому лицу на покупку определенного количества акций по определенной цене (и при соблюдении определенных условий) в течение определенного периода времени». [18] Премии в виде акций компании (PSU) в виде акций компании, предоставляемые менеджерам и руководителям только в том случае, если выполняются определенные критерии эффективности организации, такие как целевой показатель прибыли на акцию. [19]

Нематериальные выгоды

[ редактировать ]

Сотрудник может получить нематериальные выгоды, такие как желаемый график работы. Это может быть график, который контролируется сотрудником и может быть скорректирован с учетом случайных нерабочих занятий, или график, который очень предсказуем, что облегчает сотруднику организацию присмотра за детьми или транспортировки на работу.

В Новой Зеландии многие правительства [20] организации предлагают гибкий график работы как часть своих льгот. Это может включать в себя гибкий график работы или гибкое время. Гибкое рабочее место может включать работу на удаленном рабочем месте (обычно в домашнем офисе) от 2 до 5 дней в неделю. Гибкий график выгоден для сотрудников, у которых есть дети, которые ходят в школу, или другие обязательства. К ним могут относиться сокращенные часы, часы, отработанные за пределами обычного рабочего времени, т.е. 40 часов в неделю, но только не с традиционных 8:00 до 17:00. Другие варианты гибкого графика включают так называемые 80-часовые две недели – обычно 9-часовой рабочий день в течение 9 дней, а затем 10-й день используется в качестве временного периода.

Доступ к программам обучения, наставничеству, возможности путешествовать или знакомиться с другими людьми в той же области, а также аналогичный опыт — все это нематериальные преимущества, которые могут понравиться некоторым сотрудникам.

Внутренние и внешние вознаграждения

[ редактировать ]

Теория самоопределения (SDT) [21] предполагает, что люди на рабочем месте обычно мотивированы либо внутренними, либо внешними вознаграждениями или, скорее, находятся в континууме между ними.

Внешние вознаграждения — это материальные или видимые вознаграждения, которые могут включать в себя финансовую компенсацию (зарплату, премии и т. д.) и продвижение по службе.

В своей книге «5 языков признательности на рабочем месте» [22] Гэри Чепмен и Пол Уайт предполагают, что сотрудники предпочитают или доминируют «язык», когда признательность выражается извне. Они выделяют следующие внешние вознаграждения:

1. Слова подтверждения – это может быть похвала за достижение, подтверждение характера или похвала за качество личности. Их можно вручать публично, внутри команды или конфиденциально, в зависимости от получателя.

2. Качественное время. Это дарение самого драгоценного товара – времени – для выражения признательности.

3. Оказание служения – делайте что-то для сотрудника или коллеги, чтобы выразить им свою признательность.

4. Материальные подарки. Это могут быть такие простые подарки, как покупка сотруднику или коллеге чашки кофе или предоставление им отпуска в качестве подарка за хорошо выполненную работу.

5. Физическое прикосновение – это может быть «дай пять» или рукопожатие (будьте осторожны!!!)

Во всех этих случаях они предупреждают о необходимости поддерживать уместность взаимодействия.

Внутренние вознаграждения относятся к внутренним факторам, которые мотивируют человека выполнять работу или задачу. Они могут включать чувство выполненного долга, обучение и личностный рост, творчество или работу, которая дает одну цель и смысл.

Исследовать [23] показывает, что государственные служащие придают большее значение внутренним вознаграждениям, особенно если они имеют повышенный или высокий уровень мотивации к государственной службе (PSM). ПСМ можно определить как «предрасположенность человека реагировать на мотивы, основанные главным образом или исключительно на государственных учреждениях и организациях». Эта концепция коррелирует с многочисленными переменными, такими как предпочтения в отношении вознаграждения, удовлетворенность работой, приверженность и производительность. Литература предполагает, что повышенный уровень ПСМ связан с желанием человека служить общественным интересам. Государственные служащие придают значительно большее значение работе, полезной для общества, чем их коллеги из частного сектора. Они также ценили интересную работу и гарантию занятости . Существует значительная положительная корреляция между PSM, удовлетворенностью работой, производительностью и приверженностью. Несмотря на это, исследования [23] обнаружил, что внешние вознаграждения могут быть важны как в государственных, так и в частных организациях.

Внешние вознаграждения могут быть эффективными для мотивации людей, особенно в ситуациях, когда задача или поведение не могут быть приятными по своей сути или когда необходимо достичь определенного результата. Однако слишком большая зависимость от внешних или внешних вознаграждений может на самом деле привести к снижению внутренней или внутренней мотивации. [24] или желание сделать что-то, потому что это само по себе приятно или полезно. Если люди начнут ожидать внешнего вознаграждения за все, что они делают, они могут потерять естественный интерес и внутреннее стремление к самой задаче. Однако важно отметить, что чрезмерная зависимость от внешних вознаграждений иногда может привести к снижению внутренней мотивации[5]. Если люди начнут ожидать внешнего вознаграждения за все, что они делают, они могут потерять естественный интерес и внутреннюю мотивацию к самой задаче.

Баланс внешней и внутренней мотивации часто имеет важное значение для поддержания устойчивого интереса и участия в деятельности и поведении. Эффективные стратегии мотивации учитывают уникальные потребности и предпочтения человека, а также признают роль, которую оба типа вознаграждения играют во влиянии на поведение. Важно добиться правильного сочетания внутренних и внешних вознаграждений в рамках общей компенсации и льгот, предлагаемых сотруднику.

Платежные агрегаты

[ редактировать ]

Различные комбинации вышеупомянутых четырех категорий называются агрегатами заработной платы. Общие агрегаты описаны ниже.

Гарантированная и переменная заработная плата вместе составляют общую сумму денежного вознаграждения . Отношение базового оклада к переменной оплате называется сочетанием заработной платы . Например, человек, получающий бонус в размере 25% от базовой зарплаты, будет иметь соотношение заработной платы 80/20. Организации часто устанавливают общую денежную компенсацию для продавцов на рыночном уровне, затем они разделяют общую денежную компенсацию на базовый компонент заработной платы и поощрительный компонент в соответствии с соотношением заработной платы 70/30, в то время как другие сотрудники (не связанные с продажами) могут иметь Заработная плата 90/10.

Общий гарантированный пакет или фиксированные затраты для компании представляют собой совокупность, включающую гарантированную заработную плату и льготы. Это представляет собой общую фиксированную стоимость пакета вознаграждений и полезно для составления бюджета. Все формы переменной заработной платы (годовой бонус и акционерное вознаграждение) исключены из этого совокупного показателя.

Общая прямая заработная плата представляет собой общую денежную компенсацию плюс компенсацию в виде акций. Пособия исключены из этой совокупности. Общая прямая оплата включает в себя все элементы, о которых может договориться кандидат на работу, особенно на руководящие должности, где годовые и долгосрочные стимулы более существенны.

Общая компенсация будет включать все четыре категории: гарантированную оплату (оклад и надбавки), переменную оплату, льготы и долевое вознаграждение.

Вознаграждение — это термин, который часто используется для обозначения общей денежной компенсации или полной компенсации.

Как отмечалось выше, совокупное вознаграждение будет включать в себя полную компенсацию, а также нематериальные выгоды, такие как культура, лидерство, признание, гибкость рабочего места, развитие и возможности карьерного роста.

Внешний капитал

[ редактировать ]

Внешняя справедливость означает сходство практики других организаций того же сектора. При таком восприятии можно сказать, что программа считается конкурентоспособной или внешне справедливой. Обычно эти сравнения проводятся на внешних рынках труда, где заработная плата различается. Существуют различные факторы, которые способствуют созданию этих различий, например, географическое положение, образование и опыт работы.

Внутренний капитал

[ редактировать ]

Внутренняя справедливость — это восприятие сотрудниками своих обязанностей, вознаграждения и условий труда по сравнению с восприятием других сотрудников, занимающих аналогичные должности в той же организации. Поскольку такое сравнение всегда проводится внутри компании, проблемы с внутренней справедливостью могут привести к конфликтам среди сотрудников, недоверию, низкому моральному духу, гневу и даже к принятию судебных мер. Работники могут оценить внутреннюю справедливость по двум основным моментам. С одной стороны, процессуальная справедливость — это воспринимаемая человеком справедливость процесса (поставленных задач) и процедур, используемых для принятия решений в отношении него/нее. С другой стороны, справедливость распределения относится к воспринимаемой справедливости в распределении результатов (зарплаты). Классическими целями планов вознаграждения, основанных на акционерном капитале, являются удержание, привлечение новых сотрудников и согласование интересов сотрудников и акционеров с долгосрочным успехом компании.

Организационное место

[ редактировать ]

В большинстве компаний разработка и администрирование компенсаций и льгот (C&B) подпадают под действие отдела кадров .

HR-организации в крупных компаниях обычно делятся на три подразделения: HR-бизнес-партнеры (HRBP), HR-центры передового опыта и HR-службы. C&B — это центр передового опыта в области управления персоналом, а также кадрового и организационного развития (OD).

Основные влиятельные лица

[ редактировать ]

Основные факторы влияния на оплату труда и льготы сотрудников можно разделить на два: внутренние (компания) и внешние факторы влияния.

Наиболее важными внутренними факторами влияния являются бизнес-цели, профсоюзы , внутренняя справедливость (идея одинакового вознаграждения сотрудников, выполняющих аналогичные работы и аналогичные результаты), организационная культура и организационная структура .

Наиболее важными внешними факторами влияния являются состояние экономики , инфляция , уровень безработицы , соответствующий рынок труда , трудовое право , налоговое право , а также соответствующие отраслевые привычки и тенденции.

Преимущества бонусных планов

[ редактировать ]

Бонусные планы представляют собой планы с переменной заработной платой . У них есть три классические цели:
1. Приведите затраты на рабочую силу в соответствие с финансовыми результатами . Основная идея состоит в том, чтобы создать план бонусов, при котором компания выплачивает больше бонусов в « хорошие времена » и меньше (или вообще не выплачивает) бонусов в « плохие времена ». Благодаря корректировке бюджета бонусного плана в соответствии с финансовыми результатами затраты на рабочую силу в компании автоматически снижаются, когда дела в компании идут не очень хорошо, а хорошие результаты работы компании приводят к более высоким бонусам для сотрудников.
2. Повысить производительность сотрудников . Основная идея заключается в том, что если сотрудник знает, что его бонус зависит от наступления определенного события (или выплачивается в зависимости от результатов работы, или если определенная цель достигнута), то он будет делать все, что угодно. он/она может обеспечить это событие (или улучшить свои показатели, или достичь желаемой цели). Другими словами, бонус создает стимул для улучшения эффективности бизнеса (как это определено в бонусном плане).
3. Удержание сотрудников. Удержание сотрудников не является основной целью премиальных планов, однако считается, что бонусы также приносят пользу при удержании сотрудников по трем причинам: а) хорошо разработанный бонусный план предусматривает выплату большего количества денег тем, кто лучше работает; конкурент, предлагающий конкурирующие предложения о работе этим лучшим работникам, скорее всего, столкнется с более серьезным препятствием, учитывая, что этим сотрудникам уже платят выше из-за плана бонусов. б) если премия выплачивается ежегодно, работник менее склонен покинуть компанию до выплаты премии; часто причина ухода (например, спор с руководителем, конкурирующее предложение о работе) «уходит» к моменту выплаты премии. бонусный план «выкупает» компании больше времени, чтобы удержать сотрудника. в) работники, которым платят больше, более удовлетворены своей работой (при прочих равных условиях) и поэтому менее склонны покидать своего работодателя.

Концепция, утверждающая, что бонусные планы могут улучшить производительность сотрудников, основана на работах Фредерика Скиннера , пожалуй, самого влиятельного психолога 20-го века. Используя концепцию оперантного обусловливания , Скиннер утверждал, что организм (животное, человек) формирует свое произвольное поведение на основе его внешних последствий, то есть подкрепления или наказания.

Эта концепция покорила сердца многих, и действительно, большинство премиальных планов в настоящее время разработаны на ее основе, однако с конца 1940-х годов появляется все больше эмпирических данных, свидетельствующих о том, что эти вознаграждения «если-то» не работают в различных условиях, типичных для современное рабочее место. Недостатки бонусного плана часто связаны с вознаграждением за неправильное поведение. Например, менеджеры, которые придерживаются статус-кво, увольняют ценных (дорогих) сотрудников и занимаются аморальной деловой практикой, могут достичь лучших краткосрочных финансовых результатов (и, следовательно, бонусов), чем менеджер, который пытается внедрять инновации в своем пути. к более высокой прибыли. Когда бонусные планы плохо продуманы, они могут отрицательно сказаться на производительности сотрудников и вызвать проблемы с регулированием. [25] Однако, несмотря на свои недостатки, сотрудники (и многие работодатели) по-прежнему рассматривают эффективный план бонусов как единственный величайший мотиватор на рабочем месте. [26] [27]

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Сертификационный курс WorldatWork GR1: Total Rewards Management определяет общие вознаграждения как «денежную и неденежную прибыль, предоставляемую сотрудникам в обмен на их время, таланты, усилия и результаты».
  2. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я Далебон, Джеймс Х.; Моллой, Дженис С.; Пихлер, Шон М.; Мюррей, Брайан (1 июня 2009 г.). «Вознаграждения сотрудникам: обзор литературы и возникающие проблемы» . Обзор управления человеческими ресурсами . Новые тенденции в теории и исследованиях управления человеческими ресурсами. 19 (2): 86–103. дои : 10.1016/j.hrmr.2008.10.001 . ISSN   1053-4822 .
  3. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж к л Лаундон, Мелинда; Кэткарт, Эбби; Макдональд, Паула (01 января 2019 г.). «Справедливые льготы? Льготы работникам и организационная справедливость» . Отношения с сотрудниками: Международный журнал . 41 (4): 708–723. дои : 10.1108/ER-11-2017-0285 . ISSN   0142-5455 . S2CID   159421519 .
  4. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж к л де ла Торре-Руис, Хосе М.; Видаль-Салазар, М. Долорес; Кордон-Посо, Эулогио (20 июля 2019 г.). «Сотрудники удовлетворены своими льготами, но что с того? Последствия удовлетворения льгот для организационной приверженности сотрудников и намерений текучести кадров» . Международный журнал управления человеческими ресурсами . 30 (13): 2097–2120. дои : 10.1080/09585192.2017.1314315 . hdl : 10481/86895 . ISSN   0958-5192 . S2CID   157126661 .
  5. ^ «4-дневная неделя по всему миру» . 4-дневная неделя по всему миру . Проверено 27 сентября 2023 г.
  6. ^ Перейти обратно: а б Блом, Р.; Круен, премьер-министр; Ван дер Хейден, BIJM; Ван Тиль, С. (март 2020 г.). «Один HRM подходит всем? Метаанализ последствий практики HRM в государственном, полугосударственном и частном секторах» . Обзор управления государственным персоналом . 40 (1): 3–35. дои : 10.1177/0734371X18773492 . hdl : 2066/195676 . ISSN   0734-371X .
  7. ^ Перейти обратно: а б Уилкинсон, Кристал; Томлинсон, Дженнифер; Гардинер, Жан (апрель 2018 г.). «Воспринимаемая справедливость политики баланса между работой и личной жизнью: британский пример менеджеров и специалистов, живущих в одиночестве и не имеющих детей» . Журнал управления человеческими ресурсами . 28 (2): 325–339. дои : 10.1111/1748-8583.12181 . ISSN   0954-5395 .
  8. ^ Яворски, Кейтлин; Равичандран, Свати; Карпински, Арын С.; Сингх, Света (01 августа 2018 г.). «Влияние удовлетворенности обучением, льгот и стимулов для сотрудников на приверженность сотрудников, работающих неполный рабочий день» . Международный журнал гостиничного менеджмента . 74 : 1–12. дои : 10.1016/j.ijhm.2018.02.011 . ISSN   0278-4319 . S2CID   158537029 .
  9. ^ Линос, Элизабет; Руффини, Криста; Уилкоксен, Стефани (11 октября 2021 г.). «Сокращение выгорания и увольнений среди рядовых работников: полевой эксперимент» . Журнал исследований и теории государственного управления . 32 (3): 473–488. doi : 10.1093/jopart/muab042 . ISSN   1053-1858 .
  10. ^ Шоу, доктор юридических наук (2014). «Дисперсия заработной платы» . Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения . 1 : 521–544. doi : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091253 .
  11. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж Кеппелер Ф; Папенфусс, У (2022). «Понимание вертикальной дисперсии заработной платы в государственном секторе: роль публичности в соотношении заработной платы менеджера и работника и междисциплинарная программа будущих исследований» . Обзор государственного управления . 24 (11): 1846–1871. дои : 10.1080/14719037.2021.1942531 . S2CID   237733165 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  12. ^ Финкельштейн, С.; Хамбрик, округ Колумбия; Каннелла, А.А. (2009). Стратегическое лидерство: теория и исследования руководителей, команд высшего руководства и советов директоров . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  13. ^ Ши, В.; Коннелли, БЛ; Сандерс, GW (2016). «Покупка плохого поведения: турнирные стимулы и коллективные иски по ценным бумагам» . Журнал стратегического менеджмента . 37 (7): 1354–1378. дои : 10.1002/smj.2400 . S2CID   166232278 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  14. ^ Ридж, JW; Хилл, AD; Эм, Ф (2015). «Когда большая разница имеет значение: социальное сравнение и турниры в лучшей команде генерального директора» . Журнал стратегического менеджмента . 36 (4): 618–636. дои : 10.1002/smj.2227 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  15. ^ Орлицкий, М.; Суонсон, Д.Л.; Куортермейн, Л.-К (2006). «Нормативная близорукость, личность руководителей и предпочтение дисперсии заработной платы: последствия для корпоративной социальной деятельности» . Бизнес и общество . 45 (2): 149–177. дои : 10.1177/0007650306286739 . S2CID   143842576 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  16. ^ Твенге, Дж. М.; Кэмпбелл, С.М.; Хоффман, Би Джей; Лэнс, CE (2010). «Различия поколений в трудовых ценностях: досуг и внешние ценности растут, социальные и внутренние ценности уменьшаются» . Журнал менеджмента . 36 (5): 1117–1142. дои : 10.1177/0149206309352246 . S2CID   262269324 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  17. ^ Перейти обратно: а б Моран, Д.А.; Мерриман, К.К. (2012). « Теория равенства» как противовес теории справедливости в управлении человеческими ресурсами» . Журнал деловой этики . 111 : 133–144. дои : 10.1007/s10551-012-1435-y . S2CID   254369461 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  18. ^ Бейкер, Алиса. Книга опционов на акции . НЦЭО .
  19. ^ Чен, Джеймс. «Доли производительности» . Инвестопедия . Проверено 12 февраля 2020 г.
  20. ^ «Руководство: гибкая работа по умолчанию» . Комиссия по государственной службе Те Кава Матахо . Проверено 28 сентября 2023 г.
  21. ^ Деси, Эдвард Л.; Райан, Ричард М. (1985), «Концептуализации внутренней мотивации и самоопределения» , Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека , Бостон, Массачусетс: Springer US, стр. 11–40, doi : 10.1007/978-1 -4899-2271-7_2 , ISBN  978-1-4899-2273-1 , получено 28 сентября 2023 г.
  22. ^ Чепмен, Гэри Д; Уайт, Пол Э. (2019). 5 языков признательности на рабочем месте: расширение возможностей организаций путем поощрения людей (3-е изд.). Чикаго: Издательство Northfield. ISBN  978-0-8024-1840-1 .
  23. ^ Перейти обратно: а б Френч, П. Эдвард; Эмерсон, Мелисса К. (2015). «Один размер не подходит всем: соответствие вознаграждения мотивационным потребностям сотрудника» . Обзор управления государственным персоналом . 35 (1): 82–94. дои : 10.1177/0734371X13504118 . ISSN   0734-371X . S2CID   154125630 .
  24. ^ Деси, Эдвард Л.; Кестнер, Ричард; Райан, Ричард М. (1999). «Метааналитический обзор экспериментов по изучению влияния внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию» . Психологический вестник . 125 (6): 627–668. дои : 10.1037/0033-2909.125.6.627 . ISSN   1939-1455 . ПМИД   10589297 .
  25. ^ «Плохие правила бонусов хуже плохих бонусов» . Экономист . 5 января 2011 года . Проверено 1 декабря 2014 г.
  26. ^ «Хотите меня удержать? Американские рабочие говорят: «Покажите мне деньги» » . Рандстад США . Проверено 1 декабря 2014 г.
  27. ^ «Бонусное время» . Экономист . Проверено 1 декабря 2014 г.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Compensation_and_benefits&oldid=1237932484"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 677e5929f931e12adb5f74ff065d40d7__1722484260
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/67/d7/677e5929f931e12adb5f74ff065d40d7.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Compensation and benefits - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)