✖


Jump to content

Управление вознаграждениями

Управление вознаграждением связано с формулировкой и реализацией стратегий , и политики направленных на справедливое, равноправное и последовательное вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации. [1]

Управление вознаграждениями состоит из анализа и контроля вознаграждений , компенсаций и всех других льгот для сотрудников. Управление вознаграждениями направлено на создание и эффективное управление структурой вознаграждений в организации. Структура вознаграждения обычно состоит из политики и практики оплаты труда, управления заработной платой и заработной платой, общего вознаграждения, минимальной заработной платы, заработной платы руководителя и командного вознаграждения. [1]

История

[ редактировать ]

Управление вознаграждениями — популярная тема менеджмента . Управление вознаграждением было разработано на основе поведенческих исследований психологов . Психологи начали изучать поведение в начале 1900-х годов; Одним из первых психологов, изучавших поведение, был Зигмунд Фрейд , и его работа называлась « Психоаналитическая теория» . Многие другие поведенческие психологи улучшили и дополнили его работу. С улучшением поведенческих исследований и теорий психологи начали изучать, как люди реагируют на вознаграждения и что мотивирует их делать то, что они делают, и в результате этого психологи начали создавать мотивационные теории, которые очень тесно связаны с вознаграждением. управление. [2]

Определяя мотивацию как «степень, в которой человек хочет и выбирает участие в определенном конкретном поведении», Врум (цитируется по Mitchell, 1982) добавляет, что производительность = способность x мотивация. Таким образом, чтобы иметь эффективную систему вознаграждения, необходимо, чтобы сотрудники точно знали, в чем заключается их задача, имели навыки для ее выполнения, имели необходимую мотивацию и работали в среде, позволяющей превратить запланированные действия в реальное поведение. Вместо этого, с точки зрения компании, должна присутствовать эффективная оценка производительности , чтобы мотивация могла быть основным фактором, способствующим вознаграждению за производительность. [3]

Цель

[ редактировать ]

Управление вознаграждениями касается процессов, политик и стратегий, которые необходимы для того, чтобы гарантировать, что вклад сотрудников в бизнес признается всеми средствами. Целью управления вознаграждением является справедливое, равноправное и последовательное вознаграждение сотрудников в соответствии с ценностью этих людей для организации. Системы вознаграждения существуют для того, чтобы мотивировать сотрудников работать над достижением стратегических целей, установленных организациями, а также согласовывать действия сотрудников с отражением культуры, целей и убеждений, которые бизнес или организация желает поддерживать. [4] Управление вознаграждениями касается не только заработной платы и льгот для сотрудников. В равной степени это касается и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, обучение, развитие и повышение служебной ответственности. [5] В конечном счете, управление вознаграждениями — это инструмент, который использует различные типы мотивации сотрудников для согласования стратегических и культурных целей сотрудника или группы сотрудников с тактическими целями, установленными бизнесом или организацией. [4]

Керр (1995) обращает внимание на то, что «Управление вознаграждением» представляет собой легко понимаемую концепцию в теории, но результаты ее практического применения часто различаются. Автор, по сути, указывает на то, как часто компания создает систему вознаграждений, надеясь вознаградить определенное поведение, но в конечном итоге вознаграждает другое. В качестве примера можно привести компанию, которая ежегодно повышает заслуги всех своих сотрудников, различая только «отличных» (+5%), «выше среднего» (+4%) и «небрежных» (+3%). рабочие. Поскольку разница между процентным увеличением была столь незначительной, компания получила от сотрудников безразличие к дополнительному процентному пункту за превосходную работу или к потере одного балла за безответственное поведение. В следующей таблице приведены другие распространенные ошибки управления. [6]

Гюнгёр (2011) обсуждает системы управления вознаграждениями и их применение в организациях. Система управления вознаграждениями фирмы может содержать процессы, методы и политику организации, которые соответствуют вкладу или способностям сотрудников. Их применением являются соответствующие виды вознаграждений, которые выдаются тем, кто соответствует критериям системы. Это исследование производительности сотрудников выявило значительную и положительную взаимосвязь между системами управления вознаграждениями и производительностью сотрудников. [7]

Виды вознаграждений

[ редактировать ]
См. также: Система вознаграждения , Внутренняя мотивация и Внешняя мотивация.

Награды служат многим целям в организациях. Они служат для заключения более выгодных условий трудоустройства, удержания хороших сотрудников и снижения текучести кадров . [8]

Основная цель – повысить желание людей работать в своей компании, повысить их производительность. [9] и согласовывать свои действия со стратегическими целями и культурными убеждениями Организации или Бизнеса. [4]

В своей простейшей форме вознаграждение состоит из трех основных столпов. Это базовая оплата, переменная оплата и льготы. Первая основа вознаграждения начинается с базовой заработной платы . Это согласованная сумма денег, присуждаемая сотруднику в обмен на согласованную услугу, указанную в соответствующем трудовом договоре или соглашении, основанном на доходах (EBA). Базовая заработная плата является фиксированной, последовательной и гарантированной. Другая форма вознаграждения — переменная оплата. Переменная оплата в традиционном смысле представляет собой метод вознаграждения, основанный на результатах работы, и может принимать различные формы. В отличие от базовой заработной платы, переменная оплата может быть непостоянной, как следует из ее названия. Переменная оплата может быть связана с такими факторами, как производительность, отношение или другие ключевые показатели эффективности . Переменная оплата может иметь форму комиссионных, бонусов или планов участия в прибыли. Льготы также используются в качестве вознаграждения. Льготы — это материальные блага, которые могут включать транспортные средства компании, акции компании или право на оплату отпускных для стимулирования сотрудников. [4] Однако эти три столпа вознаграждения применимы только к одному виду вознаграждения — внешнему вознаграждению . [10]

  • Внешние вознаграждения: конкретные вознаграждения, которые получают сотрудники.
    • Заработная плата : фиксированная сумма платежа, выплачиваемая на постоянной основе в обмен на услуги, предоставляемые предприятию или организации.
    • Бонусы: Обычно ежегодно бонусы мотивируют сотрудника приложить все усилия и усилия в течение года для достижения более чем удовлетворительной оценки, что увеличивает шансы получить несколько зарплат в качестве единовременной выплаты. Схема бонусов варьируется в зависимости от организации; Некоторые организации обеспечивают фиксированные бонусы, которые устраняют элемент асимметричной информации, и наоборот, другие организации имеют дело с бонусами с точки зрения производительности, которая является субъективной и может вызвать некоторую предвзятость, которая может обескуражить сотрудников и привести к неудачам. Поэтому менеджерам необходимо быть предельно осторожными и беспристрастными.
    • Повышение заработной платы: достигается после напряженной работы и усилий сотрудников, приобретения новых навыков или академических сертификатов, а также в качестве признательности за обязанности сотрудников (ежегодные надбавки) в организации. Этот тип вознаграждения выгоден по той причине, что он мотивирует сотрудников развивать свои навыки и компетентность, что также является инвестицией для организации из-за повышения производительности и производительности. Этот тип вознаграждения предлагает сотрудникам долгосрочное удовлетворение. Тем не менее, менеджеры также должны быть справедливыми и равными с сотрудниками, обслуживающими организацию, и исключать возможность неблагоприятного отбора, при котором к одним сотрудникам могут относиться лучше или хуже, чем к другим.
    • Подарки: Считаются краткосрочными. В основном представлен как знак признательности за достижение или достижение желаемой цели организации. Любой сотрудник будет рад материальному делу, повышающему его самооценку, ради признания и признательности со стороны руководства. Этот тип вознаграждения в основном обеспечивает четкое представление о правильном пути сотрудника и мотивирует его стабилизировать или увеличить свои усилия для достижения более высоких результатов и достижений. Денежные подарки, такие как подарочные карты, также с большей вероятностью будут использоваться для покупок предметов роскоши и могут создать эмоциональную связь с организацией. [11]
    • Поощрение: очень похоже на предыдущий тип вознаграждения. Продвижение по службе, как правило, приводит к долгосрочному удовлетворению сотрудников. Этого можно добиться, подняв сотрудника на более высокую ступень и предложив ему должность с повышенной подотчетностью и ответственностью в зависимости от усилий, поведения и стажа работы сотрудника в конкретной организации. Этот тип вознаграждения жизненно важен по основной причине избыточности и рутины. В этом виде вознаграждения сотрудник мотивирован приложить все свои усилия, чтобы завоевать доверие руководства и получить от него делегирование полномочий и ответственность. Проблема, связанная с продвижением по службе, заключается в неблагоприятном отборе, и менеджеры должны быть справедливыми и разумными в продвижении своих сотрудников.
    • Внутреннее вознаграждение: удовлетворение, которое человек получает от самой работы. они могут включать в себя гордость за свою работу, чувство выполненного долга или участие в командных программах, таких как повышение квалификации, сокращение рабочих недель, гибкий график и ротация должностей, которые обеспечивают интересную и сложную работу, также могут предлагать внутренние вознаграждения.
    • Нефинансовое вознаграждение: желательные вещи, которые находятся в распоряжении организации для сотрудников. Эти вознаграждения не увеличивают финансовое благосостояние работника, а наоборот, делают его жизнь на рабочем месте более привлекательной. Некоторые из этих наград могут включать ковровое покрытие, большой письменный стол из орехового дерева, отдельную ванную комнату, впечатляющую должность и зарезервированную парковку.
    • Другие виды материальных вознаграждений

Исследования доказали, что продавцы предпочитают повышение заработной платы, потому что они разочарованы невозможностью получить другие вознаграждения. [12] но это поведение можно изменить, применив полную стратегию вознаграждения. Метод применения полной стратегии вознаграждения заключается в сочетании использования внешних вознаграждений с использованием внутренних вознаграждений.

  • Внутренние вознаграждения: имеют тенденцию приносить личное удовлетворение человеку. [13]
    • Информация/обратная связь: также важный вид вознаграждения, которым никогда не пренебрегают успешные и эффективные менеджеры. Этот тип вознаграждений предлагает сотрудникам руководство, будь то положительное (оставаться на правильном пути) или отрицательное (направление на правильный путь). Это также создает связь и повышает ценность отношений между менеджерами и сотрудниками.
    • Признание: Признание работы сотрудника посредством устной оценки. Этот тип вознаграждения может быть формальным, например, за встречу, или неформальным, например, «похлопывание по спине», чтобы повысить самооценку и счастье сотрудников, что приведет к дополнительным усилиям.
    • Доверие/расширение прав и возможностей: в любом обществе или организации доверие является жизненно важным аспектом между живыми людьми, повышающим ценность любых отношений. Эта форма уверенности необходима для успешного выполнения задач. Кроме того, происходит расширение прав и возможностей, когда менеджеры делегируют задачи сотрудникам. Это повышает значимость сотрудника, где отражаются его решения и действия. Таким образом, эта награда может принести пользу организациям за идею о том, что два разума лучше, чем один.

Внутренние вознаграждения позволяют сотруднику чувствовать себя лучше в организации, в то время как внешние вознаграждения фокусируются на производительности и деятельности сотрудника для достижения определенного результата. Основная трудность состоит в том, чтобы найти баланс между производительностью сотрудников (внешней) и счастьем (внутренней). [14]

Независимо от формы вознаграждение должно быть адаптировано к личности работника. Например, спортивный болельщик будет очень рад получить билеты на следующий большой матч. Однако мать, которая проводит все свое время со своими детьми, не может использовать их, и поэтому они будут потрачены впустую.

Награждая одного, менеджеру необходимо выбрать, хочет ли он вознаградить отдельного человека, команду или всю организацию. Размер вознаграждения будет выбран в соответствии с достигнутой работой.

  • Индивидуальный
    • Базовый оклад, льготы, льготы
    • Награждает посещаемость, результативность, компетентность
  • Команда: командный бонус, вознаграждение за групповое сотрудничество.
  • Организация: участие в прибылях, акции, участие в прибылях.

Теории мотивации

[ редактировать ]
Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленной в виде пирамиды с более базовыми потребностями внизу. [15]

Мотивационные теории делятся на две группы: теории процесса и теории содержания. Базовое определение мотивации сотрудников — это способность изменять поведение и стремление, побуждающее человека действовать для достижения определенной цели. [16] Теории содержания пытаются назвать и проанализировать факторы, которые мотивируют людей работать лучше и эффективнее, в то время как теории процессов концентрируются на том, как различные типы личных качеств мешают и влияют на человеческое поведение. [17] Теории содержания тесно связаны с внешними вознаграждениями, вещами, которые являются конкретными, такими как бонусы, и помогут улучшить физиологические условия сотрудников, тогда как теории процессов касаются внутренних вознаграждений, таких как признание и уважение, которые помогут повысить уверенность сотрудников на рабочем месте и улучшить удовлетворенность работой. [18]

Известная теория содержания — «Иерархия потребностей Маслоу» . [19] и знаменитой теорией процесса будет теория справедливости . [20]

Теории мотивации обеспечивают теоретическую основу для управления вознаграждением, хотя некоторые из наиболее известных из них возникли в области психологии. Возможно, первая и самая известная из них взята из работы Абрахама Маслоу . [21] Иерархия потребностей Маслоу описывает пирамиду, состоящую из ряда слоев, начиная с самых фундаментальных физиологических потребностей, таких как еда, вода, жилье и секс, у основания и поднимаясь к вершине, где потребности самореализации включают мораль и творчество. Маслоу видел, что эти уровни потребностей удовлетворяются поочередно, снизу вверх. Занятость и ресурсы, которые она приносит, относятся к категории «потребности в безопасности» (уровень 2), тогда как рабочее место может также способствовать возникновению чувства «принадлежности» (уровень 3), а признание на работе может удовлетворить потребность в «самоуважении» (уровень 3). 4).

Фредерика Герцберга , Теория мотиваторно-гигиенической теории впервые опубликованная в 1959 году, утверждает, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой сотрудника влияют два различных набора факторов, а также что удовлетворение и неудовлетворенность не находятся на противоположных концах одного и того же континуума, а вместо этого должны быть измеряется отдельно. Двумя группами факторов являются факторы мотивации и гигиенические факторы. По мнению Герцберга, настоящая мотивация исходит от самой работы, от выполнения задач, а роль вознаграждения заключается в предотвращении возникновения неудовлетворенности. [22]

Теория ожиданий — это теория, которая утверждает, что мы выбираем свое поведение на основе желательности ожидаемых результатов действия. Наиболее заметно его использовал в рабочем контексте Виктор Врум. [23] который стремился установить взаимосвязь между производительностью, мотивацией и способностями и выразил ее как мультипликативную связь, где производительность равна мотивации х способности. Такой подход очень привлекателен, особенно для работодателей, которые могут нацелить свои усилия на мотивацию и предвидеть для них определимую математическую отдачу. Поскольку это теория когнитивного процесса, она опирается на то, как сотрудники воспринимают вознаграждение.Эти три теории, а также их варианты использовались в бесчисленных исследованиях и до сих пор продолжают служить основой практики управления вознаграждениями.

Оценка работы

[ редактировать ]

Оценка работы тесно связана с управлением вознаграждениями. Важно понимать и определять порядок важности работы. Оценка должностей — это процесс, при котором рабочие места систематически оцениваются друг с другом внутри организации, чтобы определить ценность и ценность работы, а также обеспечить принцип равной оплаты за равный труд. В Соединенном Королевстве теперь незаконно дискриминировать работников в уровнях заработной платы и льгот, условиях найма и возможностях продвижения по службе. [24] Оценка должностей – это один из методов, который могут использовать компании, чтобы гарантировать устранение дискриминации и справедливое вознаграждение за выполненную работу.Эта система имеет решающее значение для менеджеров, которые могут решить, какие вознаграждения, в каком размере и кому следует выдавать. Оценка должностей обеспечивает основу для классификации должностей, структуры оплаты труда, классификации должностей в структуре и управления соотношением должностей и оплаты труда. [25]

Было сказано, что справедливость и объективность являются основными принципами, основанными на оценке характера и размера работы, которую каждый выполняет. [26]

Существует множество различных методов оценки должностей, но три самых простых метода — это ранжирование, классификация и сравнение факторов. [27] Однако существуют более сложные варианты методов, такие как точечный метод, в котором для измерения факторов работы используются шкалы. Этот метод не сравнивает сотрудников друг с другом, а рассматривает работу в целом. Недостатком этих методов оценки должностей является то, что они очень статичны, и было бы очень сложно провести быструю оценку должностей, если бы она была необходима. [ нужна ссылка ]

Акас заявил, что существует пять основных причин, по которым работодатели обращают внимание на проведение оценки должностей. К ним относятся:При принятии решения о шкале заработной платы: Удостоверьтесь, что текущая система является справедливой и равной для сотрудников. Принятие решения о льготах, таких как бонусы. Сравнение заработной платы с другими компаниями и проверка всех должностей после изменения заработной платы в крупной компании. [28] Сотрудники должны чувствовать, что им платят справедливую заработную плату по сравнению с той же работой, что и у конкурентов. Если это правда, это может помочь снизить текучесть кадров, что очень выгодно для работодателей, поскольку снижает затраты на найм нового персонала.

Исследования, касающиеся оценки должностей, в основном проводились с использованием качественных методов сбора данных , таких как интервью, крупномасштабные опросы и базовые экспериментальные методы. Таким образом, существует большой пробел в исследованиях по оценке должностей, собирающих количественные данные для более статистического анализа . Сравнение государственного и частного секторов и методов оценки должностей – еще одна область, которую следует рассмотреть для дальнейших исследований.

Эффективность системы управления производительностью и вознаграждением в организации может оказать существенное влияние на мотивацию, моральный дух сотрудников и, в конечном итоге, на их производительность. Согласно исследованию 2008 года, плохо спроектированная или реализованная система вознаграждения может привести к контрпродуктивному поведению и в конечном итоге подорвать цели организации. Однако «модель пути-цели» подчеркивает положительную взаимосвязь между хорошо продуманной системой вознаграждения и производительностью сотрудников. Эта модель предполагает, что, если сотрудники воспринимают высокую производительность как путь к достижению своих личных целей, они с большей вероятностью будут более продуктивными, тогда как, если они воспринимают низкую производительность как путь к своим целям, они, скорее всего, будут менее продуктивными или даже менее продуктивными. контрпродуктивно. Другими словами, хорошо продуманная система вознаграждений может мотивировать сотрудников увеличивать свои усилия и производительность, вознаграждая их предыдущие усилия. [29] Оценка должностей должна учитывать разработку и внедрение систем управления производительностью и вознаграждением, чтобы гарантировать их соответствие целям организации и способствовать созданию позитивной рабочей среды.

Однако достаточно ли оценки работы? Стейнбург (1999) [30] заявил, что очень немногие организации принимают во внимание, что при оценке должностей следует также учитывать эмоциональный труд, который могут использовать сотрудники.

Оценка эффективности

[ редактировать ]
См. также: Оценка эффективности

сотрудника . эффективность работы Оценка эффективности – это метод, с помощью которого оценивается и анализируется [31] При этом рабочее поведение сотрудников сравнивается с заранее установленными стандартами организации, чтобы обеспечить обратную связь по эффективности работы. Оценки эффективности являются формой мотивации посредством положительного или отрицательного подкрепления, в зависимости от результата. Обычно эта информация собирается ежегодно посредством собеседований и анкетирования, которые проводятся, в первую очередь, среди руководства более крупных организаций, как метод мотивации для полного раскрытия потенциала персонала. [32] Целью является согласование и управление всеми организационными ресурсами «для достижения максимально возможной производительности» путем улучшения вашего нынешнего персонала посредством поощрения, установления целей и исправления прошлых ошибок. [33] Эдвард Лоулер из Университета Южной Калифорнии представил исследование, показывающее, что 93% компаний используют ежегодную оценку [34]

Аттестация была выдвинута в первую очередь как обоснование заработной платы работника. Если его работа будет сочтена недостаточной, его зарплата будет сокращена. Однако, если бы его увидели более качественно, ему могли бы повысить зарплату. Оценку эффективности называют «несовершенной системой». Возникает вопрос: можно ли пересмотреть работу за весь год в один момент времени? Утверждалось, что необходимое время, деньги и энергия несопоставимы с ее эффективностью. [35] Существуют различные методы оценки.

Некоторые из них включают в себя «ранжирование и рывок», с помощью которого организация ранжирует своих сотрудников друг против друга и увольняет с работы сотрудника, занявшего последнее место. Это соответствует дерганию. Кроме того, существует метод критических инцидентов, с помощью которого организация собирает информацию и наблюдает за поведением людей, которое оказывает сильное положительное или отрицательное влияние на деятельность или процедуру.

Каждый сотрудник уникален и может привнести в организацию что-то особенное. Каждый сотрудник выполняет определенную работу. Оценка эффективности необходима для того, чтобы понять, как каждый сотрудник может добиться наилучших результатов.

  • Повышение производительности: повышение производительности — это измерение производительности определенной процедуры, а затем поиск решений для повышения производительности, возможностей сотрудников и их эффективности. [36]
  • Повышение мотивации: аттестация персонала используется в качестве инструмента мотивации. Эффективность сотрудника можно доказать, если поставленные перед ним цели достигнуты. Сотрудник будет мотивирован работать еще лучше, и его производительность повысится в ближайшем будущем. [37]
  • Определите потребности в обучении/развитии. Фундаментальным шагом обучения и развития является установление организационных потребностей сотрудников в настоящее время и в ближайшем будущем. В процессе можно задать несколько вопросов: Чему может научиться сотрудник, чтобы работать более продуктивно? В какой области обучение наиболее необходимо? И, наконец, кто получит наибольшую пользу от обучения?

Эффективность сотрудника является ключевым фактором для работодателя, поскольку от продуктивности сотрудников зависит прибыль, которую получает компания или организация.

Потребности в обучении и развитии должны начинаться с оценки компании в ее нынешнем состоянии, того, как она работает и в чем каждый сотрудник лучше всего. Эта оценка позволит строить обучение на основе определенных факторов, которые кажутся наиболее важными. Знание стратегического плана организации и ее потребностей на будущее должно помочь обучению поднять компанию на ступеньку выше по карьерной лестнице. [38] Используя аттестацию, организация может составить профиль плохой работы сотрудников, что позволяет снизить риск юридических последствий увольнений. Видя дополнительную выгоду, поскольку компания может решать, кто достоин повышения или премии». [35]

  • Управление карьерой: управление карьерой . Эффективное управление своей карьерой включает в себя список различных факторов, о которых необходимо упоминать как можно чаще: учет целей, которые вы ставите перед собой на протяжении всей своей профессиональной карьеры, возможность вести комфортный образ жизни и ощущение определенного уровня личной жизни. достижение, когда вы оглядываетесь назад на то, что вы сделали. Эти три фактора являются ключом к продуктивной карьере.

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Jump up to: а б Мерлис, Майкл Армстронг и Хелен (2004). Управление вознаграждениями: справочник по стратегии и практике вознаграждения (5-е изд.). Лондон [ua]: Коган Пейдж. ISBN  978-0749439842 .
  2. ^ Лэтэм, Гэри П. (2012). Мотивация труда: история, теория, исследования и практика (2-е изд.). Лондон: SAGE. ISBN  9781412990936 .
  3. ^ Митчелл, Теренс Р. (1982). «Мотивация: новые направления теории, исследований и практики» . Обзор Академии менеджмента . 7 (1): 80–88. дои : 10.2307/257251 . ISSN   0363-7425 . JSTOR   257251 .
  4. ^ Jump up to: а б с д Роуз, Майкл (2014). Управление вознаграждением . Коган Пейдж. стр. 2–8. ISBN  9780749469818 .
  5. ^ Армстронг, Майкл (2007). Справочник по управлению и практике вознаграждения сотрудников (2-е изд.). Филадельфия: Коган Пейдж. ISBN  978-0-7494-4962-9 .
  6. ^ Керр, С. 1995. Классика академии. О глупости награждать А, надеясь на Б. Руководитель Академии менеджмента. [Электронный журнал]. 9(1), 7–14. Доступно по адресу: http://www.executivemanagementskills.com/pdf/folly.pdf . Доступ: 5 марта 2014 г.
  7. ^ Гюнгор, Пинар (1 января 2011 г.). «Взаимосвязь между системой управления вознаграждениями и производительностью сотрудников с опосредующей ролью мотивации: количественное исследование глобальных банков» . Procedia — Социальные и поведенческие науки . Материалы 7-й Международной конференции по стратегическому менеджменту. 24 : 15:10–1520. дои : 10.1016/j.sbspro.2011.09.029 . ISSN   1877-0428 .
  8. ^ Уотсон, Стивен (декабрь 2003 г.). «Создание лучшего соглашения о трудоустройстве». Продолжительность работы . 46 (12): 48–51.
  9. ^ Гкорезис, Петриду, Панайотис, Евгения (2008). «Психологическое расширение возможностей сотрудников посредством внутренних и внешних вознаграждений». Журнал Академии управления здравоохранением . 4 (1). ООО «Ловцы снов»: 17–38. {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  10. ^ Поллак, Екатерина (28 апреля 2016 г.). «Активное старение за пределами рынка труда: данные о роли внутренних и внешних вознаграждений на работе». Обзор социальной экономики . 74 (3): 248–274. дои : 10.1080/00346764.2016.1168032 . S2CID   156412295 .
  11. ^ «Благодаря новому налоговому закону предприятия могут захотеть разделить финансовые вознаграждения с сотрудниками посредством подарочных карт» . Стимулы GC . Проверено 25 февраля 2018 г. .
  12. ^ Чонко, Таннер, Уикс, Лоуренс Б., Джон Ф., Уильям А. (лето 1992 г.). «Журнал личных продаж и управления продажами». Национальный образовательный фонд Пи Сигма Эпсилон, Inc. {{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется |journal= ( помощь ) CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  13. ^ «Определение внутрикорпоративных вознаграждений в Бизнес-словаре» . WebFinance, Inc. Архивировано из оригинала 17 июля 2012 года . Проверено 31 октября 2012 г.
  14. ^ Рейф, Уильям Э. (лето 1975 г.). «Внутренние и внешние награды: разрешение спора». Управление человеческими ресурсами . 14 (2). Wiley Periodicals Inc.: 2–9. дои : 10.1002/hrm.3930140202 .
  15. ^ «Иерархия потребностей Маслоу» .
  16. ^ Гюнгор, Пинар (1 января 2011 г.). «Взаимосвязь между системой управления вознаграждениями и производительностью сотрудников с опосредующей ролью мотивации: количественное исследование глобальных банков» . Procedia — Социальные и поведенческие науки . Материалы 7-й Международной конференции по стратегическому менеджменту. 24 : 15:10–1520. дои : 10.1016/j.sbspro.2011.09.029 . ISSN   1877-0428 .
  17. ^ Брукс, Ян (2009). Организационное поведение (4-е изд.). Эссекс, Англия: Pearson Education Limited. стр. 81–89. ISBN  978-0-273-71536-8 .
  18. ^ Стредвик, Джон (2005). Введение в управление человеческими ресурсами (1-е изд.). Оксфорд, Великобритания: Эльзевир Баттерворт-Хайнеманн. ISBN  978-0-7506-6534-6 .
  19. ^ Келли, Фил и Коул, Джорджия (2011). Теория и практика управления (7-е изд.). Хэмпшир, Великобритания: Cengage Learning EMEA. ISBN  978-1-84480-506-8 .
  20. ^ Бьюкенен, округ Колумбия; Гучинский А.А. (2010). Организационное поведение (7-е изд.). Ломбардия, Италия: Pearson Education LTD. ISBN  978-0-273-72822-1 .
  21. ^ Маслоу, AH (1943) Психологический обзор теории человеческой мотивации, 50, 370-396.
  22. ^ Герцберг Ф., Мауснер Б. и Снайдерман Б. (2010). Мотивация к работе (12-е изд.). Нью-Брансуик: Издатели транзакций.
  23. ^ Более четкое объяснение теории ожиданий см. в Lunenburg, FC (2011) «Теория ожиданий мотивации: мотивация путем изменения ожиданий». Международный журнал менеджмента, бизнеса и управления, том 15, (1).
  24. ^ . www.gov.uk/discrimination-your-rights/discrimination-at-work
  25. ^ Армстронг, М.; Стивенс, Т. (2005). Справочник по управлению и практике вознаграждения сотрудников . Великобритания: Kogan Page Limited. п. 92.
  26. ^ Торрингтон, Д. Холл, Л. Тейлор, С. Управление человеческими ресурсами , шестое издание Pearson Education Limited, Англия. Стр. 603, 613-629
  27. ^ Армстронг М.; Барон А. (1995). Справочник по оценке должностей . Соединенное Королевство: Cromwell Press. п. 46.
  28. ^ «Оценка работы: буклет с советами по соображениям и рискам | Acas» .
  29. ^ Гюнгор, Пинар (1 января 2011 г.). «Взаимосвязь между системой управления вознаграждениями и производительностью сотрудников с опосредующей ролью мотивации: количественное исследование глобальных банков» . Procedia — Социальные и поведенческие науки . Материалы 7-й Международной конференции по стратегическому менеджменту. 24 : 15:10–1520. дои : 10.1016/j.sbspro.2011.09.029 . ISSN   1877-0428 .
  30. ^ Стейнберг, Р.Дж. (1999). Эмоциональный труд при оценке работы: изменение практики компенсации. Анналы Американской академии политических и социальных наук , 561 (1), 143–157.
  31. ^ Мучинский, PM (2012). Психология в применении к работе. Саммерфилд, Северная Каролина: Гиперграфическая пресса
  32. ^ Дейли, Деннис (1992) Оценка эффективности в государственном секторе: методы и приложения, ABC-CLIO
  33. ^ III, Эдвард Э. Лоулер. «Сделайте изменения в служебной аттестации дружелюбными» . Форбс . Проверено 17 мая 2023 г.
  34. ^ "Не пора ли отказаться от оценок?" [онлайн] Доступно по адресу: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1075041/is- Performance-appraisals#sthash.T787dpWp.dpuf Доступ: 14 марта 2014 г.
  35. ^ Jump up to: а б Бродерик, Рене (1991) Плата за производительность: оценка служебной аттестации и вознаграждения за заслуги, National Academies Press
  36. ^ Лэтэм, Гэри (1993). Повышение производительности за счет аттестации . Аддисон-Уэсли. ISBN  0201514001 .
  37. ^ Мерфи, Кевин Р. (1995). Понимание служебной аттестации: социальной, организационной и целевой . Публикации Сейджа. ISBN  0803954743 .
  38. ^ Мэри Джо Дюшарм; Парбудьял Сингх и Марк Подольски (30 августа 2007 г.). «Изучение связи между служебной аттестацией и удовлетворенностью заработной платой» . Публикации SAGE. Архивировано из оригинала 16 марта 2014 года . Проверено 25 октября 2012 г.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Reward_management&oldid=1215264565"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: a071d8a0ce1fb58b57dc5046eddfb855__1711234440
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/a0/55/a071d8a0ce1fb58b57dc5046eddfb855.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Reward management - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)