Анализ вакансии

Анализ работы (также известный как анализ работы ) — это семейство процедур для определения содержания работы с точки зрения действий, которые она включает в себя в дополнение к атрибутам или требованиям, необходимым для выполнения этих действий. должностей Анализ предоставляет организациям информацию, которая помогает им определить, какие сотрудники лучше всего подходят для конкретной работы.

Процесс анализа работы предполагает сбор аналитиком информации об обязанностях сотрудника, характере и условиях работы, а также некоторых основных квалификациях. После этого аналитик работы заполняет форму, называемую психографом работы , которая отображает психологические требования к работе. Мерилом качественного анализа работы является действительный список задач. Этот список содержит функциональные или обязанностные области должности, соответствующие задачи и основные рекомендации по обучению. Эксперты в предметной области (должностные лица) и руководители анализируемой должности должны проверить этот окончательный список, чтобы подтвердить анализ должности.

Анализ должностей имеет решающее значение, прежде всего, помогая людям развивать свою карьеру, а также помогая организациям развивать своих сотрудников, чтобы максимизировать талант. Результаты анализа должностей оказывают ключевое влияние на планирование обучения, разработку мер по повышению эффективности и улучшение процессов. Применение методов анализа должностей предполагает неявное предположение, что информация о вакансии в том виде, в котором она существует в настоящее время, может использоваться для разработки программ по набору, отбору, обучению и оценке людей для работы, какой она будет существовать в будущем.

Аналитики труда обычно представляют собой психологов промышленных организаций (IO) или специалистов по кадрам, которые прошли обучение и действуют под руководством психолога IO. Одним из первых психологов IO, представивших анализ работы, был Моррис Вителес . В 1922 году он использовал анализ должностей, чтобы подобрать сотрудников для компании по производству троллейбусов. Методы Вителеса затем можно было бы применить в любой другой сфере деятельности, используя тот же процесс.

Анализ работы также был концептуализирован двумя основателями психологии IO, Фредериком Уинслоу Тейлором и Лилиан Моллер Гилбрет , в начале 20 века. С тех пор эксперты представили множество различных систем для анализа должностей, которые с течением десятилетий становились все более подробными. Однако данные показывают, что основная цель анализа работы – понимание поведенческих требований на работе – не изменилась за последние 85 лет.

Цель

Одной из основных целей проведения анализа должностей является подготовка должностных инструкций и спецификаций должностей нужного качества рабочую силу , что, в свою очередь, помогает нанять в организацию . Общая цель анализа работы — документировать требования к работе и выполняемую работу. заданий и Анализ задач выполняется как основа для последующих улучшений, включая: определение области задания; описание работы; разработка систем аттестации , отбора персонала , систем отбора, критериев продвижения по службе, оценки потребностей в обучении, правовой защиты процессов отбора и планов вознаграждения. Индустрия повышения производительности труда использует анализ должностей, чтобы обеспечить целенаправленность и эффективность мероприятий по обучению и развитию. В области человеческих ресурсов (HR) и промышленной психологии анализ должностей часто используется для сбора информации для использования при отборе, обучении, классификации и/или компенсации персонала.

Промышленные психологи используют анализ работы, чтобы определить физические требования к работе, чтобы определить, способен ли человек, у которого снизились способности, выполнять работу с некоторыми приспособлениями или без них. Эдвин Флишман, доктор философии. ему приписывают определение основных факторов физической подготовленности человека. Профессионалы, разрабатывающие сертификационные экзамены, используют анализ работы (часто называемый чем-то другим, например, «анализом задач» или «анализом работы»), чтобы определить элементы предметной области, которые необходимо выбрать для создания действительного по содержанию экзамена. Когда анализ должности проводится с целью оценки должности (т. е. определения соответствующей компенсации для сотрудников), это называется «оценкой должности».

Анализ работы направлен на получение ответов на такие вопросы, как:

• Почему существует работа?
• Какую физическую и умственную деятельность выполняет работник?
• Когда должна быть выполнена работа?
• Где выполнять работу?
• При каких условиях это должно быть выполнено?

Процедуры

Как говорилось ранее, цель анализа работы состоит в том, чтобы объединить требования, предъявляемые к работе, с нашими знаниями о человеческих качествах и разработать теорию поведения для рассматриваемой работы. Есть два подхода к построению этой теории, то есть есть два разных подхода к анализу должностей.

Целенаправленный

Целенаправленные процедуры фокусируются на реальных действиях, связанных с выполнением работы. Эта процедура учитывает рабочие обязанности, ответственность и функции. Затем аналитик работ разрабатывает формулировки задач, в которых четко и очень подробно указываются выполняемые задачи. После создания формулировок задач аналитики вакансий оценивают задачи по шкалам, указывающим важность, сложность, частоту и последствия ошибок. Основываясь на этих рейтингах, можно достичь большего понимания работы. Анализ задач , такой как когнитивно-ориентированный анализ задач (COTA), — это методы, используемые для описания опыта работы. Например, аналитики рабочих мест могут осмотреть рабочую площадку и наблюдать за тем, как работники выполняют свою работу. В ходе тура аналитик может собирать материалы, которые прямо или косвенно указывают на необходимые навыки (должностные инструкции, инструкции, инструкции по технике безопасности, карты качества и т.п.).

Функциональный анализ работы (FJA) является классическим примером целенаправленной техники. Разработанные Файном и Кроншоу в 1944 году элементы работы оцениваются с точки зрения связи с данными (0–6), людьми (0–8) и вещами (0–6), при этом более низкие баллы соответствуют большей сложности. Должностные лица, считающиеся профильными экспертами (МСП), обычно в составе группы, сообщают об элементах своей работы аналитику вакансий. Используя существующие отчеты, аналитик использует терминологию Файна для составления отчетов, отражающих выполняемую работу с точки зрения данных, людей и вещей. Словарь названий профессий использует элементы FJA при определении должностей.

ориентированный на работника

Процедуры, ориентированные на работника, направлены на изучение человеческих качеств, необходимых для успешного выполнения работы. Эти человеческие качества обычно подразделяются на четыре категории: знания , навыки , способности и другие характеристики (КСАО). Знания – это информация, необходимая людям для выполнения работы. Навыки – это умения, необходимые для выполнения каждой задачи. Способности – это атрибуты, которые относительно стабильны во времени. Другие характеристики — это все остальные атрибуты, обычно личностные факторы. KSAO, необходимые для работы, определяются на основе наиболее часто встречающихся и важных задач. При анализе работы, ориентированном на работника, навыки выводятся из задач, а навыки оцениваются непосредственно с точки зрения важности частоты выполнения. Это часто приводит к получению данных, которые сразу же указывают на важные KSAO. Однако МСП может быть сложно напрямую оценить навыки.

Система анализа должностей Fleishman (F-JAS), разработанная Эдвином А. Флейшманом, представляет собой подход, ориентированный на работников. Флейшман проанализировал большие наборы данных с помощью факторного анализа, чтобы обнаружить общий минимальный набор KSAO для разных должностей. Его система из 73 конкретных шкал измеряет три широкие области: когнитивные (вербальные способности; способности генерирования идей и рассуждения; количественные способности; память; способности восприятия; пространственные способности; и внимательность), психомоторные (тонкие манипулятивные способности; способности контроля движений; и время реакции). и скоростные способности) и физические (способности физической силы; выносливость; гибкость, баланс и координация; зрительные способности; а также слуховые и речевые способности).

JobScan — это измерительный инструмент, который определяет динамику личности в рамках конкретного типа работы. Собирая результаты опроса PDP ProScan реальных исполнителей и результаты опросов по анализу динамики работы, проведенных знающими людьми, имеющими отношение к конкретной должности, JobScan предлагает предлагаемую идеальную модель работы для этой должности. Хотя он не оценивает интеллект или опыт, необходимые для выполнения задачи, он учитывает особенности самого типа работы.

Пример

Для работы оператора ратрака на горнолыжном склоне анализ работы или задачи, ориентированный на работу, может включать следующее утверждение:Bombardier Sno-cat работает, как правило, ночью, чтобы разгладить колеи лыжников и сноубордистов, а также новый выпавший снег. С другой стороны, анализ работы, ориентированный на работника, может включать следующее утверждение:Оценивает местность, глубину и состояние снега и выбирает правильную настройку глубины снега, а также количество проходов, необходимых на данном горнолыжном склоне.

Методы анализа должностей развивались с использованием подходов, ориентированных как на задачи, так и на работников. Поскольку конечным результатом обоих подходов является заявление KSAO, ни один из них нельзя считать «правильным» способом проведения анализа должностей. Поскольку анализ работы, ориентированный на работника, как правило, обеспечивает более обобщенное человеческое поведение и модели поведения и менее привязан к технологическим частям работы, он дает данные, более полезные для разработки программ обучения и предоставления обратной связи сотрудникам в виде информации об оценке производительности. . Кроме того, нестабильность, которая существует на типичном рабочем месте сегодня, может сделать отдельные постановки задач менее ценными. По этим причинам работодатели сегодня значительно чаще используют подходы к анализу работы, ориентированные на работников, чем в прошлом.

Знания, навыки, умения и другие характеристики (КСАО)

Независимо от того, какой подход к анализу должности будет выбран, следующим шагом в этом процессе будет определение атрибутов — KSAO, которые нужны должностному лицу либо для выполнения поставленных задач, либо для реализации человеческого поведения, описанного в анализе должности.

• Знания : «Собрание отдельных, но связанных между собой фактов и информации о конкретной области... полученных посредством формального образования или обучения или накопленных посредством определенного опыта».
• Навык : «Практикуемый поступок».
• Способность : «Стабильная способность проявлять определенное поведение».
• Другие характеристики : «Личностные переменные, интересы, обучение и опыт».

Наконец, как только соответствующие KSAO определены, можно выбрать тесты и другие методы оценки для измерения этих KSAO. За прошедшие годы эксперты представили несколько различных систем и методов анализа должностей. Многие формы систем больше не используются, но те системы, которые все еще существуют, за десятилетия стали все более детализированными, с большей концентрацией на задачах и меньшей концентрацией на человеческих качествах. Однако в последние годы эта тенденция изменилась в лучшую сторону. Новые методы и системы вернули психологию IO к изучению поведенческих аспектов работы.

Существует несколько способов проведения анализа должностей, включая интервью с должностными лицами и руководителями, методы анализа работы могут быть трудоемкими и отнимать много времени, и всегда существует тенденция со стороны руководства переоценивать одни должности и недооценивать другие. . Эти традиционные методы анализа работы включают: индивидуальное собеседование; поведенческие интервью; телефонные интервью; опросы; оценки работы; Разработка учебной программы (DACUM); рабочие листы анализа работы; наблюдения и процедурный обзор. Анализ вакансии со скоростью реальности. Амхерст, Массачусетс: HRD Press. Все эти методы можно использовать для сбора информации для анализа работы. Процесс DACUM, разработанный в конце 1960-х годов, считается самым быстрым из используемых методов, но получение проверенного списка задач все равно может занять два или три дня.

Наблюдение : это был первый метод анализа работы, использованный психологами IO. Этот процесс предполагает простое наблюдение за тем, как сотрудники выполняют свою работу, и ведение заметок. Иногда они задают вопросы во время просмотра, а часто даже сами выполняют рабочие задания. Ближе к концу Второй мировой войны Моррис Вителес учился на штурмана подводной лодки. Он попытался направить подводную лодку в сторону Бермудских островов. После нескольких промахов на расстояние более 100 миль в том или ином направлении один из офицеров предложил Вителесу поднять перископ, поискать облака и направиться к ним, поскольку облака имеют тенденцию образовываться над сушей или вблизи нее. Вскоре после этого предложения судно достигло Бермудских островов. Чем больше профессий человек серьезно наблюдает, тем лучше становится понимание как рассматриваемых профессий, так и работы в целом.

Интервью с должностными лицами являются одним из методов проведения анализа должностей.

Интервью : важно дополнять наблюдение беседами с должностными лицами. Эти интервью наиболее эффективны, когда они структурированы с использованием определенного набора вопросов, основанных на наблюдениях, других анализах рассматриваемых типов должностей или предварительных обсуждениях с представителями кадровых служб, инструкторами или менеджерами, знающими о рабочих местах.

Критические инциденты и рабочие дневники : метод критических инцидентов требует от экспертов в данной области определить критические аспекты поведения или производительности на конкретной работе, которые привели к успеху или неудаче. Например, руководитель ремонтника электроэнергетической компании может сообщить, что в ходе очень срочного проекта ремонтник не смог проверить чертеж и в результате перерезал линию, что привело к серьезной потере электроэнергии. Фактически, именно это произошло в Лос-Анджелесе в сентябре 2005 года, когда половина города потеряла электричество на 12 часов. Второй метод — рабочий дневник — требует от рабочих и/или руководителей вести журнал действий за установленный период времени. Их могут попросить просто записать, что они делали через 15 минут каждого часа рабочего дня. Или они могут перечислить все, что они сделали до перерыва.

Анкеты и опросы . Должностные эксперты или руководители часто отвечают на анкеты или опросы в рамках анализа работы. Эти анкеты включают формулировки задач в форме поведения работников. Экспертов в данной области просят оценить каждое утверждение, исходя из их опыта, по ряду различных параметров, таких как важность для общего успеха в работе, частота выполнения и необходимость выполнения задачи в первый день работы или ее можно изучать постепенно в процессе работы. Анкеты также просят сотрудников оценить важность KSAO для выполнения задач и могут попросить экспертов в данной области оценить контекст работы. В отличие от результатов наблюдений и собеседований, ответы на анкету можно подвергнуть статистическому анализу, чтобы обеспечить более объективную запись компонентов работы. Во все большей и большей степени эти анкеты и опросы проводятся онлайн для действующих операторов.

Анкета для анализа должностей : Анкета для анализа должностей (PAQ) является хорошо известным инструментом анализа должностей. Несмотря на то, что этот опросник называется анкетой, на самом деле он предназначен для заполнения обученным аналитиком вакансий, который проводит собеседования с представителями МСП (например, с должностными лицами и их руководителями).[2] PAQ был разработан для измерения достоверности компонентов должности, представленных в тестах на профпригодность. Валидность компонента работы — это взаимосвязь между результатами тестов и навыками, необходимыми для хорошей работы. В PAQ содержится 195 утверждений, касающихся поведения, разделенных на шесть основных разделов: ввод информации, умственные процессы, результаты работы, отношения с другими, контекст работы и другие характеристики работы.

Контрольные списки : Контрольные списки также используются в качестве метода анализа работы, особенно в таких областях, как ВВС. При использовании метода контрольного списка сотрудник проверяет задачи, которые он или она выполняет, из списка формулировок задач, описывающих работу. Контрольному списку предшествует своего рода анализ работы, а за ним обычно следует составление сборников трудовой деятельности или должностных инструкций. Объем перечисленных формулировок задач зависит от решения составителя контрольного списка.

Шесть шагов

1. Решите, как использовать информацию, поскольку это определит, какие данные нужно собирать и как их собирать. Некоторые методы сбора данных, такие как опрос сотрудника и вопрос о том, что включает в себя работа, хороши для написания должностных инструкций и отбора сотрудников на эту работу. Другие методы, такие как анкета для анализа должностей, не предоставляют качественную информацию для описаний должностей. Скорее, они предоставляют числовые рейтинги для каждой должности и могут использоваться для сравнения должностей в целях компенсации.
2. Просмотрите соответствующую справочную информацию, такую ​​как организационные схемы, схемы процессов и должностные инструкции. Организационные диаграммы показывают разделение работ в масштабах всей организации, как рассматриваемая работа связана с другими должностями и какое место эта работа занимает в организации в целом. На диаграмме должно быть указано название каждой должности и через соединительные линии показаны отчеты, с кем и с кем общается сотрудник, занимающий эту должность. Диаграмма процесса дает более детальное представление о рабочем процессе. В своей самой простой и органичной форме диаграмма процесса показывает поток входных данных и результатов анализируемой работы. Наконец, существующая должностная инструкция (если таковая имеется) обычно служит отправной точкой для создания пересмотренной должностной инструкции.
3. Выберите репрезентативные должности. Это связано с тем, что похожих вакансий может быть слишком много для анализа. Например, обычно нет необходимости анализировать рабочие места 200 монтажников, когда достаточно выборки из 10 рабочих мест.
4. Фактически анализируйте работу, собирая данные о рабочей деятельности, необходимом поведении и действиях сотрудников, условиях труда, а также человеческих качествах и способностях, необходимых для выполнения работы. На этом этапе может потребоваться один или несколько методов анализа работы.
5. Проверьте информацию анализа работы у работника, выполняющего работу, и у его или ее непосредственного руководителя. Это поможет подтвердить, что информация действительно верна и полна. Этот обзор также может помочь добиться принятия сотрудником данных и выводов анализа работы, давая этому человеку возможность просмотреть и изменить описания трудовой деятельности.
6. Разработать должностную инструкцию и техническое задание. Это два ощутимых продукта процесса анализа работы. Должностная инструкция представляет собой письменное заявление, в котором описываются виды деятельности и обязанности, связанные с работой, а также ее важные особенности, такие как условия труда и угрозы безопасности. В спецификации вакансии суммируются личные качества, черты характера, навыки и опыт, необходимые для выполнения определенной работы. Эти два документа могут быть совершенно отдельными или находиться в одном документе.

Использование информации

1. Набор и отбор : Организация выделяет группу потенциальных кандидатов на должность из общей совокупности имеющихся работников посредством процесса набора ; за этим следует отбор, в ходе которого окончательно выбираются кандидаты, которые будут работать в компании. Первый процесс привлекает работников к подаче заявок, используя различные методы рекламы открытой вакансии, которые могут включать объявления в газетах, правительственных учреждениях или устные рекомендации. Последний процесс может включать собеседования с отдельными заявителями или анализ их предыдущего опыта работы. Анализ работы дает как объяснение деятельности и обязанностей, которые сотрудник на определенной должности должен выполнять во время работы ( должностная инструкция ), так и идеальные характеристики и способности, которыми должен обладать сотрудник, чтобы хорошо выполнять свою работу (должностная инструкция). спецификация). Эти фрагменты информации можно использовать при наборе персонала, дополняя содержание рекламных объявлений компании, помогая гарантировать, что кандидаты с правильными характеристиками претендуют на должность, а также при отборе путем подтверждения того, что выбранные кандидаты подходят для данной должности.
2. Компенсация : выплаты, производимые организацией своим сотрудникам за их услуги компании, в виде почасовой оплаты или иным образом, называются компенсацией. Оценка должности направлена ​​на определение ценности должности по сравнению с другими должностями в той же организации, чтобы обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников на различных должностях. Анализ должностей можно использовать во время оценки должностей, предоставляя описания должностей, которые будут ранжироваться; рейтинги иногда могут быть основаны на появлении заранее определенных факторов, которые были сочтены важными в описаниях. Другие фрагменты информации, такие как заработная плата, которую зарабатывают сотрудники других организаций, занимающие ту же должность, обычно учитываются в сочетании с оценкой работы для определения конкретных ставок вознаграждения.
3. Оценка эффективности : Оценка производительности сравнивает фактическую производительность каждого сотрудника с его или ее стандартами производительности. Менеджеры используют анализ работы, чтобы определить конкретные виды деятельности и стандарты производительности.
4. Обучение : в описании должности должны быть указаны виды деятельности и навыки, а, следовательно, и обучение, необходимые для работы.
5. Обнаружение нераспределенных обязанностей . Анализ работы также может помочь выявить нераспределенные обязанности. Например, руководитель производства компании говорит, что сотрудник отвечает за десять обязанностей, таких как планирование производства и закупка сырья. Однако отсутствуют какие-либо ссылки на управление запасами сырья. При дальнейшем исследовании выяснилось, что никто из других сотрудников производства также не несет ответственности за управление запасами. Из обзора других подобных должностей становится ясно, что кто-то должен управлять запасами сырья. Таким образом, выявилась существенная невозложенная обязанность.
6. Соответствие EEO : анализ должностей играет большую роль в соблюдении EEO. Единые руководящие принципы отбора сотрудников федеральных агентств США предусматривают, что анализ должностей является необходимым шагом в проверке всех основных видов деятельности персонала. Например, работодатели должны быть в состоянии показать, что их критерии отбора и производительность труда действительно связаны между собой. Для этого необходимо знать, что влечет за собой работа, что, в свою очередь, требует анализа работы.

Дополнительные цели : В дополнение к 6 целям, указанным выше, Эш и Левин перечислены определения KSAO, необходимые для продвижения по службе, определение опасностей на рабочем месте , чтобы сделать работу более безопасной, классификация должностей , описание должностей , разработка содержания должностей и стратегическое планирование человеческих ресурсов .

Анализ работы со скоростью реальности (JASR)

Метод анализа заданий со скоростью реальности (JASR) для анализа заданий — это надежный, проверенный метод быстрого создания проверенных списков задач. Конечный продукт, который можно использовать для многих целей, является основой для многих потенциальных возможностей обучения. Этот метод представляет собой проверенный процесс, который помогает аналитикам выполнить анализ типичной работы с группой профильных экспертов и менеджеров за два-три часа, а затем предоставить проверенный список задач.

1. Должностные лица должны знать свою работу лучше, чем кто-либо другой. Они могут предоставить точную и своевременную информацию о работе.
2. Участники JASR хотят тратить минимальное количество времени на предоставление данных о заданиях во время сеанса, а руководство бизнеса хочет свести к минимуму сбои в бизнес-операциях.
3. Поскольку участники JASR не тратят столько времени на размышления об обучении, как специалисты по обучению, им не требуется особой ориентации в процессе.
4. JASR использует самые быстрые методы и лучшие технологии для выполнения анализа задания.

Системы

В течение многих лет Министерство труда США публиковало « Словарь названий профессий» (DOT), в котором содержалось подробное описание более 20 000 профессий. Однако Департамент заменил DOT онлайн-базой данных O*NET, которая включает все профессии из DOT плюс еще 3500. Это делает O*NET очень полезным для анализа заданий.

О*НЕТ (онлайн-ресурс, который заменил Словарь названий профессий) перечисляет требования к различным должностям и часто считается базовыми, общими или исходными данными анализа должностей. Каждый может бесплатно использовать эту базу данных, и она постоянно обновляется путем наблюдения за работниками каждой профессии. O*NET также имеет инструмент Career Exploration Tool, который представляет собой оценку, помогающую работникам и студентам, которые ищут новую карьеру. Данные, доступные в O*NET, включают физические требования, уровень образования и некоторые умственные потребности. Утверждения на основе задач, описывающие выполненную работу, получены на основе метода функционального анализа работы . O*NET также предоставляет ссылки на данные о зарплатах на уровне страны, штата и города США для каждой должности.

O*NET был разработан с учетом нескольких функций, в том числе:

• Включение нескольких дескрипторов и доменов контента для описания диапазона способов работы.
• Разработка дескрипторов перекрестных должностей для возможности сравнения различных должностей.
• Использование таксономического подхода к классификации профессий для обеспечения полного охвата предметной области.

Используя эти принципы, была разработана модель контента, которая определила шесть доменов контента и определенные категории внутри каждого домена. Эти шесть доменов и категорий внутри них включают:

1. Характеристики работника : устойчивые индивидуальные качества, влияющие на способности, которые работники могут развивать – способности, профессиональные ценности и интересы, а также стиль работы.
2. Требования к работнику : общие характеристики, развивающиеся в результате образования и опыта, поэтому более поддаются изменению, чем характеристики работника – знания, навыки и образование.
3. Профессиональные требования : описание самой работы, а не работника. Обобщенная трудовая деятельность, рабочий контекст и организационный контекст.
4. Требования к опыту : типы и количество опыта, необходимого для конкретных профессий — опыт работы на других должностях, соответствующее обучение, обучение на рабочем месте и сертификационные требования.
5. Индивидуальные профессиональные характеристики : отражают спрос на рабочую силу, предложение и другую информацию о рынке труда.
6. Требования, специфичные для конкретной профессии : информация, уникальная для конкретной работы – профессиональные навыки и знания, задачи и обязанности, а также используемое оборудование.

В современных США

За последние годы концепция анализа должностей существенно изменилась. Один наблюдатель выразил это так: «Современный мир находится на пороге очередного огромного скачка в творчестве и производительности, но эта работа не станет частью экономической реальности завтрашнего дня. Еще есть и всегда будет огромный объем работы. Фактически, многие организации сегодня находятся на пути к «сокращению рабочих мест».

Должности и должностные инструкции до недавнего времени, как правило, следовали своим предписаниям и были достаточно подробными и конкретными. К середине 1900-х годов писатели реагировали на то, что они считали «дегуманизирующими» аспектами разделения работ на очень повторяющиеся и специализированные работы; многие предлагаемые решения, такие как расширение рабочих мест, ротация рабочих мест и расширение рабочих мест. Расширение должностей означает назначение работникам дополнительных задач того же уровня, тем самым увеличивая количество выполняемых ими действий. Ротация должностей означает систематическое перемещение работников с одной работы на другую. Психолог Фредерик Герцберг утверждал, что лучший способ мотивировать работников — это создать возможности для новых вызовов и достижений в их работе посредством обогащения труда. Обогащение рабочих мест означает перепроектирование рабочих мест таким образом, чтобы расширить возможности работника испытать чувство ответственности, достижений, роста и признания.

Независимо от того, являются ли работники обогащенными, специализированными или расширенными, они, как правило, все равно выполняют конкретную работу, и для этой работы требуются должностные инструкции. Однако сегодня во многих фирмах рабочие места становятся все более аморфными и их трудно определить. Другими словами, наблюдается тенденция к дехаббингу .

Удаление рабочих мест, расширение должностных обязанностей в компании и поощрение сотрудников не ограничиваться тем, что указано в их должностных инструкциях, — это результат изменений, происходящих сегодня в бизнесе. Организациям необходимо бороться с такими тенденциями, как быстрые изменения в продуктах и ​​технологиях, а также переход к экономике услуг. Это увеличило потребность в том, чтобы компании были отзывчивыми, гибкими и в целом более конкурентоспособными. В свою очередь, организационные методы, используемые менеджерами для достижения этой цели, помогли ослабить значение работы как четко определенного и четко разграниченного набора обязанностей. Вот некоторые методы, которые способствовали ослаблению значения ИОВ:

• Более плоские организации: вместо традиционных пирамидальных организаций с семью и более уровнями управления плоские организации с тремя или четырьмя уровнями. все более распространенными становятся
• Рабочие группы. Менеджеры все чаще организуют задачи вокруг команд и процессов, а не вокруг специализированных функций. В такой организации обязанности сотрудников меняются ежедневно, и предпринимаются преднамеренные усилия, чтобы сотрудники не рассматривали свою работу как определенный набор обязанностей. Примером этого в действии в информационных технологиях является методология Scrum в разработке программного обеспечения, в которой конкретно говорится, что в процессе Scrum единственным признанным титулом для членов команды является «член команды», хотя на практике многие ИТ-организации игнорируют этот аспект Scrum. поскольку это воспринимается как «слишком радикальное», чтобы с ним можно было справиться.
• Организация без границ. В организации без границ широкое использование команд и подобных структурных механизмов уменьшает и делает более проницаемыми границы, которые обычно разделяют отделы и уровни иерархии. Эти организации способствуют отзывчивости, поощряя сотрудников избавиться от отношения «это не моя работа», которое обычно создает стены между зонами одного сотрудника и зоной другого. Вместо этого основное внимание уделяется определению проекта или задачи с точки зрения общих интересов организации, что еще больше сужает представление о работе как о четко определенном наборе обязанностей.

Большинство фирм сегодня продолжают использовать анализ рабочих мест и полагаются на рабочие места в традиционном понимании. Все больше фирм переходят к новым организационным конфигурациям, построенным вокруг должностей, которые являются широкими и могут меняться ежедневно. Кроме того, современные методы анализа и планирования должностей могут помочь компаниям реализовать высокопроизводительные стратегии.

См. также

• Промышленная и организационная психология
• Кадровые модели
• Анализ задачи
• Выборка работ

Ссылки

• Флейшман, Э.А. (1964). Структура и измерение физической подготовленности. Принстон, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Другие источники

• Файн, Сидни А. и Кроншоу, Стивен Ф. (1999). Функциональный анализ работы: основа управления человеческими ресурсами. Эрлбаум: Махва, Нью-Джерси.

Внешние ссылки

• O*Net