Гибкое лидерство

Не путать с Agile-менеджментом .

Основан на гибкой разработке программного обеспечения и первоначально относился к ведущим самоорганизующимся командам разработчиков (Appelo, 2011; ), концепция гибкого лидерства теперь используется для более общего обозначения подхода к руководству людьми и командой, который ориентирован на повышение адаптивности в высокодинамичных и сложных бизнес-средах (Hayward, 2018; Кинг, 2020; Солга, 2021 г. ).

История

Существует множество точек зрения на происхождение гибкого лидерства, некоторые из которых связаны с появлением манифеста Agile. С появлением гибкой разработки программного обеспечения возник и новый стиль руководства. Когда на рынках становится все больше и больше VUCA ( волатильность, неопределенность, сложность и двусмысленность ), организациям приходится иметь возможность быстро реагировать и справляться со всеми неопределенностями. На этих рынках традиционное управление часто рассматривается как слишком медленное. Agile способствует предоставлению командам полномочий и свободы принимать собственные решения. Сделать команды способными быстро реагировать на новые рыночные изменения и технологические возможности. Это изменило стиль руководства в сторону создания правильного контекста и среды для самоуправляющихся команд. См . «Рабочее самоуправление» .

В рамках гибкости бизнеса также был создан набор принципов гибкого лидерства. Эти принципы были приняты рядом университетов по всему миру. Эти принципы также составляют основу взглядов гибких бизнес-консорциумов на культуру Agile.

Этот стиль руководства хорошо вписывается в современную культуру, согласно которой сотрудникам предоставляется автономия в выполнении своей работы, а не указывать людям, что им делать. Вместо этого проясните цели или желаемый результат и позвольте людям и команде найти наилучшие способы их достижения. Далее, это также соответствует важности клиентоориентированности или клиентоориентированности . С появлением [мобильных телефонов] и [Интернета] все больше и больше организаций становятся цифровыми ( интернет-культура ). Программное обеспечение пожирает мир Там, где основной контакт с клиентами происходит не лично, а через цифровое устройство. Эти организации должны быстро реагировать на отзывы клиентов и следить за тем, чтобы их удовлетворенность была высокой. Предоставляя командам доступ к NPS ( Net Promoter ) и CES ( Успех клиентов ), они могут быстро реагировать и адаптироваться.

Ведущие самоорганизующиеся команды

По мнению некоторых авторов, суть гибкого лидерства заключается в создании подходящей среды для самоуправляющихся команд. Конинг (2019), например, определяет четыре соответствующие области действий:

1. Совместно создавайте цели – вместо того, чтобы давать инструкции, лучше убедитесь, что цели ясны. Таким образом, команды знают, чего нужно достичь и приближают ли их действия к цели.
2. Упрощение владения – создайте среду, в которой agile-команды смогут расти и процветать. Команды нельзя заставить взять на себя ответственность, лидеры могут только создавать такие обстоятельства, при которых команды берут на себя ответственность. Это баланс между вступлением и отпусканием. Найдите золотую середину, где команды имеют необходимое количество свободы, соответствующее их уровню зрелости.
3. Учитесь быстрее : быть в форме и быть готовым к будущему – это не значит быть лучшим, а значит учиться быстрее. Самоуправляемым командам необходимо быстро получать обратную связь о своих действиях и решениях. Желательно от пользователей и клиентов. Роль лидеров – способствовать обучению на экспериментах и ​​неудачах.
4. Проектируйте культуру . Гибкий лидер должен предвидеть, проектировать и улучшать культуру организации.

Модель гибкого лидерства «способствующий-разрушающий»

Отдавая предпочтение более общему подходу и подчеркивая требования руководства, связанные с цифровизацией , Хейворд (2018) описывает гибкое лидерство как одновременно стимулирующее и разрушающее команды и организацию (парадокс, который он называет « парадоксом гибкого лидерства» ):

Agile-лидер как «активатор»

1. Гибкость обучения
2. Ясность направления
3. Эмпатия и доверие
4. Расширение прав и возможностей
5. Работаем вместе

Agile-лидер как «разрушитель»

1. Вдумчиво решительный
2. Цифровая грамотность
3. Ставя под сомнение статус-кво
4. Создание новых способов мышления
5. Близость к тенденциям клиентов

Модель гибкого лидерства «Согласовать – расширять возможности»

Эта основа (Солга, 2021) стремится интегрировать различные идеи, которые витают вокруг концепции гибкого лидерства. Он определяет цель гибкого лидерства как предоставление людям и командам возможности соответствовать ожиданиям производительности и требованиям клиентов в бизнес-средах/средах задач, которые связаны с VUCA (неустойчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность) и где знания процессов (знание, как добиться желаемых результатов) ) слабый.

Чтобы добиться этого, гибкому лидеру необходимо одновременно способствовать дивергенции и конвергенции (Сольга, 2021). Первое предполагает предоставление и использование множества и разнообразных вариантов и возможностей для повышения адаптивности , то есть повышения оперативности реагирования, гибкости и скорости для эффективного решения динамических изменений и разрушительных проблем (компонент «расширения возможностей»). Последнее предполагает содействие согласованию с общими целями и стандартами, а также между командами (компонент «согласования»).

Солга (2021) определяет три практики «согласования» и три практики «расширения прав и возможностей»:

Практики «выравнивания» (обеспечения конвергенции):

1. Мотивация : уважение, вдохновение и забота, чтобы вызвать эмоциональное взаимодействие и, вместе с этим, « эмоциональное выравнивание».
2. Внушение : создание ценностной ориентации и приверженности целям и ценностям организации (« нормативное соответствие» ).
3. Фокус : Создание общего понимания целей и приоритетов, ролей, процессов и важнейших граничных условий внутри команд и во всей организации (« согласование задач» ).

Практики «расширения прав и возможностей» (обеспечение и использование расхождений):

1. Содействовать : предоставление ресурсов, устранение препятствий, обеспечение самоорганизации и предоставление свободы принятия решений (« структурное расширение возможностей» ).
2. Коуч : Предоставление людям и командам возможности (совместно) эффективно работать в «структурно наделенных» задачах (« расширение полномочий, ориентированных на компетентность» ).
3. Инновации : обеспечение исследовательского или итеративного подхода к решению проблем и постановке задач (т. е. переход от экспериментирования к размышлению, прототипированию и обратной связи); также продвижение конструктивного подхода к разрешению напряженности (понимание разногласий и конфликтов как «движущих сил развития»); поскольку все это касается расширения и тестирования вариантов для достижения улучшений и новых решений, основное внимание уделяется « расширению возможностей инноваций».

См. также

• Ловкость
• ТЕЛЯТИНА
• Оцифровка
• Лидерство
• Управление