Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера
Рассмотрение запроса.
Модель непредвиденных обстоятельств, разработанная психологом бизнеса и менеджмента Фредом Фидлером, представляет собой теорию непредвиденных обстоятельств, касающуюся эффективности лидера в организации.
Помещение
[ редактировать ]Наиболее распространенная ситуационная теория была разработана Фредом Фидлером. человека Фидлер считал, что стиль руководства является результатом его опыта на протяжении всей жизни, и поэтому его чрезвычайно трудно изменить. Фидлер утверждал, что следует сосредоточиться на том, чтобы помочь людям понять их конкретный стиль руководства и на том, как адаптировать этот стиль к конкретной ситуации, а не обучать людей определенному стилю лидерства. Фидлер разработал шкалу наименее предпочитаемых коллег (LPC) , чтобы помочь человеку понять свой конкретный стиль руководства. По мнению Фидлера, поскольку поведение лидера фиксировано, эффективность можно повысить только за счет реструктуризации задач или изменения степени власти лидера над организационными факторами (такими как зарплата , дисциплинарные взыскания и продвижение по службе).
Модель Фидлера действительно имеет некоторые недостатки. Например, некоторые лидеры могут быть более эффективными в определенных ситуациях, чем другие. Шкала LPC может быть подвергнута сомнению, поскольку оценка производится одним человеком другому.
Теория утверждает, что эффективность целевой группы или организации зависит от двух основных факторов: личности лидера и степени, в которой ситуация дает лидеру власть, контроль и влияние на ситуацию или, наоборот, степень ситуация ставит лидера в состояние неопределенности. [1]
По мнению Фидлера, стресс является ключевым фактором, определяющим эффективность лидера. [2] [3] При этом различают стресс, связанный с начальником руководителя, и стресс, связанный с подчиненными или самой ситуацией. В стрессовых ситуациях лидеры зацикливаются на напряженных отношениях с другими и не могут сосредоточить свои интеллектуальные способности на работе. Таким образом, интеллект более эффективен и чаще используется в ситуациях, свободных от стресса. Фидлер заключает, что опыт ухудшает производительность в условиях низкого стресса, но способствует производительности в условиях высокого стресса. Как и в случае с другими ситуативными факторами, в стрессовых ситуациях Фидлер рекомендует изменить или спроектировать ситуацию лидерства, чтобы извлечь выгоду из сильных сторон лидера.
Ситуационная теория непредвиденных обстоятельств Фидлера утверждает, что эффективность группы зависит от соответствующего соответствия между стилем лидера (по сути, показателем качества) и требованиями ситуации. Другими словами, эффективное лидерство зависит от соответствия стиля лидера правильной обстановке. [4] Фидлер считает, что ситуационный контроль — степень, в которой лидер может определить, что собирается делать его группа, — является основным фактором непредвиденных обстоятельств, определяющим эффективность поведения лидера.
Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера — это динамическая модель, в которой личные характеристики и мотивация лидера взаимодействуют с текущей ситуацией, с которой сталкивается группа. Таким образом, модель непредвиденных обстоятельств знаменует собой отход от тенденции приписывать эффективность лидерства только личности. [5]
Наименее предпочтительный коллега (LPC)
[ редактировать ]Таким образом, стиль руководства лидера фиксируется и измеряется с помощью того, что Фидлер называет шкалой наименее предпочтительного коллеги (LPC), инструментом для измерения лидерской ориентации человека. Шкала LPC предлагает лидеру подумать обо всех людях, с которыми он когда-либо работал, а затем описать человека, с которым он работал хуже всего, используя серию биполярных шкал от 1 до 8, например следующие:
| Недружелюбный | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Дружелюбно |
| Отказ от сотрудничества | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Кооператив |
| Враждебный | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Поддерживающий |
| .... | 1 2 3 4 5 6 7 8 | .... |
| Охраняемый | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Открыть |
Высокий балл LPC предполагает, что лидер «ориентирован на человеческие отношения», а низкий балл LPC указывает на «ориентацию на задачу». Фидлер предполагает, что наименее предпочтительный коллега на самом деле в среднем примерно одинаково неприятен, но люди, мотивированные отношениями, склонны описывать своих наименее предпочтительных коллег в более позитивном ключе, например, более приятным и более эффективным. Поэтому они получают более высокие баллы LPC. С другой стороны, люди, мотивированные на задачу, склонны более негативно оценивать своих наименее предпочтительных коллег. Поэтому они получают более низкие баллы LPC. Таким образом, шкала наименее предпочитаемых коллег на самом деле вовсе не касается наименее предпочтительного работника; вместо этого речь идет о человеке, который проходит тест, и о типе его мотивации. Это связано с тем, что люди, которые оценивают своего наименее предпочтительного коллегу в относительно благоприятном свете по этим шкалам, получают удовлетворение от межличностных отношений, а те, кто оценивает коллегу в относительно неблагоприятном свете, получают удовлетворение от успешного выполнения задачи. Этот метод выявляет эмоциональную реакцию человека на людей, с которыми он не может работать. Критики отмечают, что это не всегда точный показатель эффективности лидерства. Фидлер расширил свои исследования за пределами лаборатории и показал взаимосвязь между адаптацией, групповой работой и стилем руководства в медицинской бригаде-добровольце в различных условиях стресса во время работы в изолированных деревнях Центральной Америки. Лидер, ориентированный на задачу, показал лучшие результаты в ситуациях, которые были благоприятными и относительно неблагоприятными, в то время как лидер, ориентированный на отношения, добивался лучших результатов только в ситуациях средней благоприятности. [6] Поскольку LPC является показателем личности, считается, что этот показатель довольно стабилен с течением времени и его нелегко изменить. Низкие LPC, как правило, остаются низкими, а высокие LPC, как правило, остаются высокими, что показывает, что испытательная надежность LPC высока. [2]
Ситуационная благоприятность
[ редактировать ]По мнению Фидлера, способность контролировать ситуацию в группе (второй компонент модели непредвиденных обстоятельств) имеет решающее значение для лидера. Это связано с тем, что только лидеры, обладающие контролем над ситуацией, могут быть уверены, что их приказы и предложения будут выполнены их последователями. Лидеры, которые не способны взять на себя контроль над ситуацией в группе, не могут быть уверены, что члены, которыми они руководят, будут выполнять их команды. Поскольку ситуационный контроль имеет решающее значение для эффективности лидерства, Фидлер разбил этот фактор на три основных компонента: отношения между лидером и членами, структура задач и позиционная власть. [5] Более того, идеального лидера не существует. Лидеры как с низким LPC (ориентированным на задачи), так и с высоким LPC (ориентированным на отношения) могут быть эффективными, если их лидерская ориентация соответствует ситуации. Теория непредвиденных обстоятельств позволяет прогнозировать характеристики соответствующих ситуаций для повышения эффективности. Три ситуационных компонента определяют благоприятность ситуационного управления:
| Ситуация | Лидер-член
Отношения |
Структура задачи | Позиция лидера
Власть |
|---|---|---|---|
| 1 | Хороший | Структурированный | Сильный |
| 2 | Хороший | Структурированный | Слабый |
| 3 | Хороший | Неструктурированный | Сильный |
| 4 | Хороший | Неструктурированный | Слабый |
| 5 | Бедный | Структурированный | Сильный |
| 6 | Бедный | Структурированный | Слабый |
| 7 | Бедный | Неструктурированный | Сильный |
| 8 | Бедный | Неструктурированный | Слабый |
- Отношения между лидером и членами, относящиеся к степени взаимного доверия, уважения и уверенности между лидером и подчиненными. Когда отношения между лидером и членами группы плохие, лидеру приходится отвлекать внимание от групповой задачи, чтобы регулировать поведение и конфликты внутри группы. [5]
- Структура задач — это степень, в которой групповые задачи ясны и структурированы. Когда структура задач низкая (неструктурированная), групповые задачи неоднозначны, без четкого решения или правильного подхода к достижению цели. Напротив, когда структура задач высока (структурирована), цель группы ясна, недвусмысленна и прямолинейна: участники имеют четкое представление о том, как подойти к цели и достичь ее. [5]
- Власть позиции лидера относится к власти, присущей самой позиции лидера.
Основные выводы модели непредвиденных обстоятельств заключаются в том, что лидеры, мотивированные на задачу, обычно лучше всего действуют в очень «благоприятных» ситуациях, то есть либо в условиях, в которых их власть, контроль и влияние очень высоки (или, наоборот, когда неопределенность очень велика). низкий) или там, где ситуация неблагоприятна, где у них мала власть, контроль и влияние. Лидеры, мотивированные отношениями, как правило, лучше всего действуют в ситуациях, в которых они обладают умеренной властью, контролем и влиянием. [7] И отношения, и лидеры, мотивированные на задачу, хорошо работают в одних ситуациях, но не в других. Неверно говорить о «хорошем» или «плохом» лидере; скорее, лидер может хорошо действовать в одной ситуации, но не в другой. Выдающиеся руководители исследовательских групп не обязательно становятся хорошими производственными мастерами или военачальниками, а выдающиеся боевые командиры, такие как генерал армии США Джордж С. Паттон , не обязательно становятся хорошими начальниками штабов или хорошими председателями школьных комитетов по пикникам добровольцев. [8]
Когда существуют хорошие отношения между лидером и членами, четко структурированная задача и высокая власть позиции лидера, ситуация считается «благоприятной ситуацией». Фидлер обнаружил, что лидеры с низким LPC более эффективны в чрезвычайно благоприятных или неблагоприятных ситуациях, тогда как лидеры с высоким LPC работают лучше всего в ситуациях со средней благоприятностью. Лидеры, занимающие высокие руководящие посты, имеют возможность распределять ресурсы между своими членами, то есть они могут вознаграждать и наказывать своих последователей. Лидеры, занимающие низкие властные посты, не могут контролировать ресурсы в той же степени, что и лидеры, обладающие высокой властью, и поэтому им не хватает такой же степени контроля над ситуацией. Например, генеральный директор компании обладает высокой властью, поскольку он может увеличивать и уменьшать зарплату, которую получают ее сотрудники. С другой стороны, офисный работник в том же бизнесе имеет низкую власть, поскольку, хотя он и может быть лидером в новой деловой сделке, он не может контролировать ситуацию, вознаграждая или дисциплинируя своих коллег изменением заработной платы. [5]
Совпадение и несоответствие лидера ситуации
[ редактировать ]Поскольку личность относительно стабильна, хотя ее можно изменить, модель непредвиденных обстоятельств предполагает, что повышение эффективности требует изменения ситуации, чтобы она соответствовала лидеру. Это называется «инжинирингом рабочих мест» или «реструктуризацией рабочих мест». Организация или лидер могут увеличивать или уменьшать структуру задач и полномочия должности; кроме того, обучение и развитие группы могут улучшить отношения между лидером и членами. В своей книге 1976 года «Повышение эффективности лидерства: концепция соответствия лидеров » Фидлер (совместно с Мартином Чемерсом и Линдой Махар) предлагает программу самостоятельного обучения лидерству, призванную помочь лидерам изменить благоприятность ситуации или ситуационный контроль. [9] Преимущество теории непредвиденных обстоятельств состоит в том, что она «не требует, чтобы люди были эффективны во всех ситуациях». [4] По словам Нортхауса, хотя один человек может быть успешным в одной роли, он может не добиться успеха в другой в зависимости от окружающей среды.
Одним из последствий «инжиниринга должностей» или «реструктуризации должностей» посредством дополнительного обучения является то, что если все лидеры проходят одинаковое обучение, независимо от их положения в модели непредвиденных обстоятельств, это может привести к несоответствию между лидером и ситуацией. «Подходящий человек для конкретной работы сегодня может оказаться неподходящим человеком через шесть месяцев или через один или два года». [10] Например, если в компании есть семинар для всех менеджеров, который эффективно изменил структуру задач с низкой на высокую, на первый взгляд это может показаться хорошим для компании, но важно отметить, что лидеры, которые были эффективны при низкой структуре задач, ситуация может стать очень неэффективной в ситуации с высокой структурой задач.
Примеры
[ редактировать ]- Компания, которая, возможно, нанимает нового менеджера на руководящую должность с плохими текущими отношениями между лидером и членами, а также с высокой структурой задач и полномочиями, будет лучше всего позиционирована для выполнения этой роли с высоким LPC или отношениями между лидером и членами, чтобы улучшить плохие отношения. Наем человека, более ориентированного на отношения, поможет восстановить плохие нынешние отношения между лидером и членами. [11]
- Целенаправленное лидерство было бы целесообразным в случае стихийного бедствия, такого как наводнение или пожар. В неопределенной ситуации отношения между лидером и членами обычно плохие, задача неструктурирована, а власть слаба. Тот, кто выступает в качестве лидера и руководит деятельностью группы, обычно не знает подчиненных лично. Лидер, ориентированный на задачу и доводящий дело до конца, оказывается наиболее успешным. Если лидер внимателен (ориентирован на отношения), он может потратить так много времени на катастрофу, что ситуация выйдет из-под контроля и будут потеряны жизни.
- Рабочие, как правило, хотят точно знать, что им следует делать. Поэтому их рабочая среда обычно очень структурирована. Позиция лидера сильна, если руководство поддерживает его решение. Наконец, даже если лидер не ориентирован на отношения, отношения между лидером и членами могут быть чрезвычайно крепкими, если они смогут добиться продвижения по службе и повышения заработной платы подчиненным. В таких ситуациях стиль руководства, ориентированный на задачу, предпочтительнее (внимательного), ориентированного на отношения.
- Внимательный (ориентированный на отношения) стиль руководства может быть уместен в среде, где ситуация умеренно благоприятна или определенна, например, когда (1) отношения между лидером и членами хорошие, (2) задача структурирована и (3 ) сила позиции либо сильная, либо слабая. Подобные ситуации случаются с исследователями учеными- , которые не любят, когда начальство структурирует для них задачу. Они предпочитают следовать собственным творческим идеям для решения проблем. В такой ситуации внимательный стиль руководства предпочтительнее целенаправленного.
- Последний пример лидера, ориентированного на задачу, — это тот, кто отвечает за крупные продукты. Они должны контролировать все операции и принимать решения от имени всего проекта. Перед ними стоит множество задач и целей. [12]
Противоположные взгляды
[ редактировать ]Исследователи часто обнаруживают, что теории непредвиденных обстоятельств Фидлера недостает гибкости. [13] Они также отмечают, что показатели LPC могут не отражать те черты личности, которые они должны отражать. [14]
Теория непредвиденных обстоятельств Фидлера вызвала критику, поскольку она предполагает, что единственной альтернативой неизменному несоответствию ориентации лидера и неблагоприятной ситуации является смена лидера. Обоснованность модели также оспаривается, несмотря на множество подтверждающих тестов. [11] Модель непредвиденных обстоятельств не учитывает процентное соотношение ситуаций «промежуточной благоприятности» и «крайне благоприятных или неблагоприятных ситуаций»; следовательно, он не дает полной картины сравнения между лидерами с низким LPC и лидерами с высоким LPC.
Другая критика касается методологии измерения стиля лидерства с помощью опросника LPC и характера подтверждающих доказательств. [15] [16] [17] [18] Фидлер и его коллеги провели десятилетия исследований для подтверждения и уточнения теории непредвиденных обстоятельств. [19]
Теория когнитивных ресурсов
[ редактировать ]Теория когнитивных ресурсов (CRT) модифицирует базовую модель Фидлера на случай непредвиденных обстоятельств, добавляя черты лидера. [2] CRT пытается определить условия, при которых лидеры и члены группы будут эффективно использовать свои интеллектуальные ресурсы, навыки и знания. Хотя обычно предполагалось, что более умные и более опытные лидеры будут работать лучше, чем те, у кого меньше интеллекта и опыта, это предположение не подтверждается исследованиями Фидлера.
См. также
[ редактировать ]- Лидерство – качество одного человека или группы, влияющее на других или направляющее их на основе авторитета.
- Лидерские качества – модели личных качеств, которые способствуют постоянной эффективности лидера.
- Заменители теории лидерства - «Теория 1978 года: факторы, снижающие потребность в лидерстве».
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Небекер, Д. (1975). «Ситуационная благоприятность и предполагаемая экологическая неопределенность: интегративный подход». Ежеквартальный журнал административной науки . 20 (2): 281–294. дои : 10.2307/2391700 . JSTOR 2391700 .
- ^ Jump up to: а б с Фидлер, Ф.Е. и Гарсия, Дж.Э. (1987) Новые подходы к лидерству, когнитивным ресурсам и организационной эффективности , Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья .
- ^ Фидлер, Ф. Е. (1994) Опыт лидерства и эффективность лидерства , Александрия, Вирджиния: Научно-исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
- ^ Jump up to: а б Нортхаус (2007). Лидерство: теория и практика, Теория непредвиденных обстоятельств, стр. 113-126.
- ^ Jump up to: а б с д и Форсайт, Д.Р. (2006). «Лидерство». В Форсайте, Д. Р., Групповая динамика . 5-е изд. стр. 245–277. Бельмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning.
- ^ Фидлер, Фред Э.; О'Брайен, Гордон Э.; Ильген, Дэниел Р. (1969). «Влияние стиля лидерства на работу и адаптацию волонтерских команд, работающих в стрессовой внешней среде». Человеческие отношения . 22 (6): 503–514. дои : 10.1177/001872676902200602 . S2CID 145760402 .
- ^ Фидлер, (1993). «Модель на случай непредвиденных обстоятельств: новые направления использования лидерства». В ред. Майкла Т. Мэттесона и Джона М. Иванцевича. Классика менеджмента и организационного поведения . ISBN 9780256087505
- ^ Классика менеджмента и организационного поведения . Майкл Т. Мэттесон, Джон М. Иванцевич (5-е изд.). Хомвуд, Иллинойс: Ирвин. 1993. ISBN 0-256-08750-4 . ОСЛК 25049837 .
{{cite book}}: CS1 maint: другие ( ссылка ) - ^ Фидлер, Ф.Е., Чемерс, М.М. и Махар, Л. (1976) Повышение эффективности лидерства: концепция соответствия лидеров , Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.
- ^ Фидлер, Фред Э. (осень 1974 г.). «Модель непредвиденных обстоятельств — новые направления использования лидерства». Журнал современного бизнеса . 3 (4): 65–80.
- ^ Jump up to: а б Басс, Б.М. (1990) Марш лидера, Справочник лидерства , Нью-Йорк: Свободная пресса, стр. 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001
- ^ «7 ключевых сильных сторон целеустремленного лидерства» . 5 февраля 2020 г.
- ^ Гуджрал, Гурдип Сингх (2013). Лидерские качества эффективных лидеров . Нью-Дели, Индия. п. 30. ISBN 9789382573258 .
{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка ) - ^ Гуджрал, Гурдип Сингх (2013). Лидерские качества эффективных лидеров . Нью-Дели, Индия. п. 30. ISBN 9789382573258 .
{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка ) - ^ Ашур, А.С. (1973). «Модель непредвиденной эффективности лидерства: оценка». Организационное поведение и человеческая деятельность . 9 (3): 339–355. дои : 10.1016/0030-5073(73)90057-3 .
- ^ Шрисхайм, Калифорния, и Керр, С. (1977) «Теории и меры лидерства», в Дж. Г. Ханте и Л. Л. Ларсоне (ред.), Лидерство: The Cutting Edge , Карбондейл, Иллинойс: Издательство Южного Иллинойского университета , стр. 9– 45.
- ^ Веккьо, Р.П. (1977). «Эмпирическое исследование обоснованности модели эффективности лидерства Фидлера». Организационное поведение и человеческая деятельность . 19 : 180–206. дои : 10.1016/0030-5073(77)90061-7 .
- ^ Веккьо, Р.П. (1983). «Оценка обоснованности модели эффективности лидерства Фидлера на случай непредвиденных обстоятельств: более пристальный взгляд на Штрубе и Гарсиа». Психологический вестник . 93 (2): 404–408. дои : 10.1037/0033-2909.93.2.404 .
- ^ Энциклопедия истории американского менеджмента . Бристоль: Томмес Континуум. 2005. ISBN 9780199754687 .
Дальнейшее чтение
[ редактировать ]- Фидлер, Ф. Е. (1958) Отношение лидеров и эффективность группы , Урбана, Иллинойс: Издательство Университета Иллинойса .
- Фидлер, Ф. Е. (1967) Теория эффективности лидерства , Нью-Йорк: McGraw-Hill.
- Фидлер, Ф.Е. (1971) Лидерство , Нью-Йорк: General Learning Press.
- Фидлер, Ф.Е. (1981) Отношение лидеров и эффективность группы , Вестпорт, Коннектикут: Издательская группа Greenwood.
- Фидлер, Ф.Е. (1992) Жизнь во Вселенной в форме кренделя , в книге А.Г. Бедеяна (редактор), Лауреаты менеджмента: Сборник автобиографических эссе, Гринвич, Коннектикут: JAI Press, vol. 1, 301–34.
- Фидлер, Ф.Е. (1997) Справочник Американской психологической ассоциации , Чикаго: St James Press, 419.
- Фидлер, Ф.Е. и Чемерс, М.М. (1974) Лидерство и эффективный менеджмент , Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман и Ко.
- Фидлер, Ф.Е., Гарсия, Дж.Э. и Льюис, Коннектикут (1986) Управление персоналом и производительность , Бостон: Аллин и Бэкон.
- Фидлер Ф.Е., Гибсон Ф.В. и Барретт К.М. (1993) « Стресс, болтовня и использование интеллектуальных способностей лидера» , Leadership Quarterly 4(2): 189–208.
- Фидлер, Ф.Е., Годфри, Э.П. и Холл, Д.М. (1959) Советы директоров, менеджмент и успех компании , Данвилл, Иллинойс: Межгосударственные издательства.
- Хойберг Р. и Чой Дж. (1999) «От Австрии до Соединенных Штатов и от оценки терапевтов к разработке теории когнитивных ресурсов: интервью с Фредом Фидлером», Leadership Quarterly 10 (4): 653–66.
- Кинг Б., Штрейферт С. и Фидлер Ф.Е. (1978) Управленческий контроль и организационная демократия , Вашингтон, округ Колумбия: В. Х. Уинстон и сыновья.