Теория непредвиденных обстоятельств

Чтобы узнать о теории непредвиденных обстоятельств в биологии, см. Теорию чудесной жизни .

Теория непредвиденных обстоятельств — это организационная теория , которая утверждает, что не существует лучшего способа организовать корпорацию, руководить компанией или принимать решения . Вместо этого оптимальный образ действий зависит (зависит) от внутренней и внешней ситуации.Контингентные лидеры гибки в выборе и адаптации к кратким стратегиям, соответствующим изменениям ситуации в определенный период времени в управлении организацией.

История

На подход к лидерству, основанный на непредвиденных обстоятельствах, повлияли две более ранние исследовательские программы, направленные на определение эффективного лидерского поведения. В 1950-е годы исследователи из Университета штата Огайо заполнили обширные анкеты, оценивающие диапазон возможных моделей поведения лидеров в различных организационных контекстах. Хотя первоначально на основе этих опросников было выявлено несколько наборов лидерского поведения, два типа поведения оказались особенно типичными для эффективных лидеров: (1) внимательное поведение лидера, которое включает в себя установление хороших взаимопонимания и межличностных отношений, а также проявление поддержки и заботы о подчиненных и ( 2) инициирование поведения руководителя структуры , обеспечивающего структуру (например, назначение ролей, планирование, составление графика) для обеспечения выполнения задач и достижения целей.

Примерно в то же время исследователи из Центра опросов Мичиганского университета провели интервью и распространили анкеты в организациях, а также собрали показатели групповой продуктивности для оценки эффективного лидерского поведения. Категории лидерского поведения, разработанные Чикагским университетом, были аналогичны структурному поведению, основанному на рассмотрении и инициировании, выявленному в исследованиях штата Огайо. Однако исследователи из Мичиганского университета назвали такое лидерское поведение поведением, ориентированным на взаимоотношения и поведением, ориентированным на задачу . Позднее это направление исследований было расширено Робертом Блейком и Джейн Мутон в 1964 году и предположило, что эффективные лидеры получают высокие оценки по обоим этим направлениям поведения.

такие как и бюрократия Вебера Они предположили, что предыдущие теории , научное Тейлора , управление потерпели неудачу, потому что они игнорировали тот факт, что стиль управления и организационная структура находились под влиянием различных аспектов окружающей среды: факторов непредвиденных обстоятельств. Не может быть «одного лучшего пути» для лидерства или организации.

Исторически теория непредвиденных обстоятельств стремилась сформулировать широкие обобщения о формальных структурах, которые обычно связаны с использованием различных технологий или лучше всего подходят для них. Эта точка зрения возникла в работе Джоан Вудворд (1958), которая утверждала, что технологии напрямую определяют различия в таких организационных атрибутах, как объем контроля, централизация власти и формализация правил и процедур.

Подходы на случай непредвиденных обстоятельств

В статье Фидлера 1993 года он описывает, как два основных фактора способствуют эффективному или успешному лидерству, и указывает на них: «личность лидера и степень, в которой ситуация дает лидеру власть, контроль и влияние на ситуацию» (стр. . 333-334). Лидерскую личность можно разделить на две основные школы мотивации лидеров. Лидеры могут быть мотивированы задачами или отношениями . Фидлер предлагает людям определять свои мотивационные предпочтения с помощью шкалы наименее предпочтительного сотрудника или LPC. Второй аспект, который, по словам Филдера, определяет успех, — это конкретная ситуация и степень, в которой лидер чувствует контроль над результатом своих действий.

Гарет Морган в своей книге «Образы организации» резюмировал основные идеи, лежащие в основе непредвиденных обстоятельств:

• Организации представляют собой открытые системы, которые нуждаются в тщательном управлении для удовлетворения и баланса внутренних потребностей и адаптации к обстоятельствам окружающей среды.
• Не существует одного лучшего способа организации. Соответствующая форма зависит от типа задачи или среды, с которой приходится иметь дело.
• Руководство должно быть озабочено, прежде всего, достижением согласованности и соответствия требованиям.
• В разных типах сред необходимы разные типы или особенности организаций.

Фреда Фидлера сосредоточилась Модель непредвиденных обстоятельств на модели непредвиденных обстоятельств лидерства в организациях. Эта модель содержит взаимосвязь между стилем руководства и благоприятностью ситуации. Филдер разработал метрику для измерения стиля лидера, названную «Наименее предпочтительный сотрудник». Тест состоит из 16–22 пунктов, которые они должны оценить по шкале от одного до восьми, думая о коллеге, с которым им было труднее всего работать. Высокий балл указывает на то, что тестируемый придерживается реляционного стиля, а низкий балл указывает на то, что тестируемый более ориентирован на задачу. Ситуационная благоприятность была описана Фидлером с точки зрения трех эмпирически полученных измерений:

1. Отношения между лидером и членами – высокие, если лидер в целом принят и уважается последователями.
2. Степень структурированности задачи – высокая, если задача очень структурирована.
3. Власть позиции лидера - высокая, если позиции лидера формально приписывается большой авторитет и власть.

Ситуации благоприятны для лидера, если все три параметра высоки.

Как применять модель непредвиденных обстоятельств Фидлера:

1. Поймите свой стиль руководства — эту информацию можно получить, заполнив шкалу наименее предпочитаемых сотрудников. Низкий LPC указывает на лидера, ориентированного на задачи, а высокий LPC указывает на лидера, ориентированного на отношения.
2. Поймите свою ситуацию: вам необходимо описать свою ситуацию, используя эмпирически выведенные параметры.
3. Решите, какой стиль лидерства лучше всего — это в основном определяется тем, какие характеристики определенной ситуации являются низкими, неструктурированными или плохими, поэтому наиболее подходящий лидер может прийти и улучшить эту характеристику в данных обстоятельствах.

Уильям Ричард Скотт описывает теорию непредвиденных обстоятельств следующим образом: «Лучший способ организации зависит от характера среды, к которой должна относиться организация». Работы других исследователей, в том числе Пола Р. Лоуренса , Джея Лорша и Джеймса Д. Томпсона, дополняют это утверждение. Их больше интересует влияние непредвиденных факторов на организационную структуру. Их теория структурных непредвиденных обстоятельств была доминирующей парадигмой организационных структурных теорий на протяжении большей части 1970-х годов. Крупный эмпирический тест был проведен Йоханнесом М. Пеннингсом, который исследовал взаимодействие между неопределенностью окружающей среды, организационной структурой и различными аспектами производительности. Пеннингс провел эмпирическое исследование на выборке розничных брокерских контор, в которых аспекты их рыночной среды, такие как конкурентоспособность, изменения и щедрость, сравнивались с организационными механизмами, такими как шаблоны принятия решений и распределение власти, для возможных последствий для производительности. Хотя структурные особенности офисов сильно влияли на производительность, доказательства «непредвиденных обстоятельств» были менее выражены.

Можно сделать вывод, что не существует «одного лучшего способа» или подхода к управлению или ведению дел, разные ситуации требуют разных подходов к решению, управлению и решению возникающей проблемы. Менеджмент и организация представляют собой «открытую систему», которая время от времени охватывает аномалии или проблемы и требует «адаптируемого» и «ситуативного» решения для преодоления или решения соответствующей проблемы или проблемы. Другими ситуативными или непредвиденными факторами являются «изменения потребительского спроса на товары и услуги, изменения в государственной политике или законодательстве, изменения в окружающей среде или изменение климата и т. д.».

Заинтересованные стороны

Основная статья: Теория заинтересованных сторон

Теория непредвиденных обстоятельств кратко упоминалась в контексте более широкой теории заинтересованных сторон. Существует множество подходов к теории заинтересованных сторон, принимая во внимание различные факторы, которые увеличивают шансы на корпоративное или организационное существование. Для этого важно рассмотреть различные переломные моменты, которые могут (или не могут) представлять собой различные интересы заинтересованных сторон. В результате существует стратегическая непредвиденная ситуация для управления заинтересованными сторонами. Многочисленные интересы могут либо конфликтовать, либо совпадать, однако они могут быть направлены в разных направлениях и, как таковые, являются контекстом сложности в достижении организационных целей, а также в достижении самой цели.

Поскольку организации стремятся сбалансировать различные точки зрения среди интересов заинтересованных сторон, важно проанализировать различные аспекты того, что делает заинтересованную сторону значимой. Поскольку интересы заинтересованных сторон имеют условный аспект, влияние может быть сопоставлено с некоторым внутренним порядком значимости, определяемым действующей моделью управления. Модель может быть более или менее произвольной в зависимости от ряда факторов, таких как уровень критичности между рассматриваемыми акционерами, стиль или стили управления, а также сдерживающая роль внешних влияний.

Контекст также применяется к тому, классифицируются ли заинтересованные стороны как внутренние или внешние. нормативные аспекты того, что должно стать хорошей моделью принятия решений Также могут быть рассмотрены . Исследования обширны в отношении того, что представляет собой хорошая стратегия заинтересованных сторон, с многочисленными утверждениями и маргинальными уровнями консенсуса, и поэтому можно сказать, что это сама по себе условная область исследований. Таким образом, участники должны выбирать из широкого спектра альтернатив при рассмотрении того, какая модель управления заинтересованными сторонами является лучшей в конкретной ситуации, чтобы способствовать устойчивым усилиям и производительности организации, как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения более широкого спектра организационных целей с учетом целостный взгляд.

Поддержка теории непредвиденных обстоятельств

Первое важное преимущество теории непредвиденных обстоятельств заключается в том, что она поддерживается множеством эмпирических исследований (Peters, Hartke & Pohlman, 1985; Strube & Garcia 1981). Это очень важно, поскольку доказывает надежность теории, основанной на различных испытаниях и исследованиях. Теория непредвиденных обстоятельств также полезна, поскольку она расширила наше понимание лидерства, убедив людей учитывать различные воздействия ситуаций на лидеров. Еще одной сильной стороной теории непредвиденных обстоятельств является ее прогнозирующий характер, который дает понимание типов лидеров, которые будут наиболее эффективны в конкретных ситуациях. Эта теория также полезна, поскольку она предполагает, что лидеры не обязательно должны быть эффективными во всех ситуациях и что существуют определенные сценарии, в которых лидер может не подходить идеально. Последнее важное преимущество теории непредвиденных обстоятельств заключается в том, что она предоставляет конкретные данные о стилях руководства, которые применимы к организациям, разрабатывающим свои собственные профили лидерства.

См. также

• История теорий лидерства на случай непредвиденных обстоятельств
• Лидерство
• Три уровня модели лидерства
• Черта лидерства
• Стиль лидерства
• Очерк организационной теории

Ссылки

• Бернс Т., Сталкер Г.М. (1961): Управление инновациями . Лондон: Тависток.
• Чендлер-младший, AD, (1962): Стратегия и структура: главы истории американского промышленного предприятия . Кембридж, Массачусетс: MIT Press
• Крозье М. , Фридберг Э. (1980): Действующие лица и системы: политика коллективных действий . Чикаго: Издательство Чикагского университета
• Чон, Чун Хай @Ибрагим и Нор Фадзлина, Нави (2012) Принципы государственного управления: перспективы Малайзии , Куала-Лумпур: Pearson Publishers.
• Лоуренс, PR, Лорш, JW, (1967): Организация и окружающая среда: управление дифференциацией и интеграцией . Бостон, Массачусетс: Гарвардский университет
• Лутанс, Ф., (2011) двенадцатое издание, Организационное поведение , Тата МакГроу Хилл
• Минцберг, Х. (1979): Структурирование организаций . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси, США: Прентис-Холл
• Морган, Г. (2007) Образы организации , Таузенд Оукс: Мудрец
• Перроу, К. (1967) «Основы сравнительного анализа организаций». В: Американское социологическое обозрение , 32 № 2, 194–208.
• Сейранян, Вивиан. «Теории лидерства на случай непредвиденных обстоятельств», Энциклопедия групповых процессов и межгрупповых отношений под редакцией Джона М. Левина и Майкла А. Хогга. Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE, 2009. 152–56. Справочник SAGE в Интернете. Веб. 30 января 2012 г.
• Томпсон, доктор медицинских наук (1967): Организации в действии . Нью-Йорк: МакГроу-Хилл
• Вудворд, Дж. (1958): Менеджмент и технологии . Лондон: Канцелярия Ее Величества
• Вудворд, Дж. (1965): Промышленная организация: теория и практика . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
• Фидлер, Ф.Е. (1993). Модель непредвиденных обстоятельств: новые направления использования лидерства. В книге Маттесона и Иванцевича (ред.), Классика менеджмента и организационного поведения (стр. 333–345).

Дальнейшее чтение

• Фидлер, Ф.Е. (1964). Теория эффективности лидерства. В Л. Берковице (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии. Нью-Йорк: Академическая пресса.
• Фидлер, Ф.Е. (1986) «Вклад когнитивных ресурсов в лидерские качества», Журнал прикладной социальной психологии 16: 532–545.
• Херси П. и Бланшар К.Х. (1969) «Введение в ситуационное лидерство», Журнал Training and Development Journal 23: 26–34.
• Хаус, Р.Дж. (1996) «Теория лидерства по пути и цели: уроки, наследие и переформулированная теория», Лидерство 7: 323–352.
• Чон, Чун Хай @Ибрагим и Нор Фадзлина, Нави. (2012). Принципы государственного управления: перспективы Малайзии. Куала-Лумпур: пои

сын Издатели.

• Керр С. и Джермьер Дж. М. (1978) «Заменители лидерства: их значение и измерение», Organizational Behavior and Human Performance 22: 375–403.
• Ким Х. и Юкл Г. (1995) «Связь управленческой эффективности и продвижения с поведением лидерства, о котором сообщают сами и подчиненные, исходя из модели множественных связей», Leadership Quarterly , vol. 6 (1995). стр. 361–377.
• Пратоно, АХ (2016) «Стратегическая ориентация и информационно-технологическая турбулентность: перспектива на случай непредвиденных обстоятельств в МСП», Business Process Management Journal 22: 368–382.
• Врум, В.Х. и Джаго, А.Г. (1995) «Ситуационные эффекты и уровни анализа в изучении участия лидеров», Leadership Quarterly 6: 169–181.