Сторонняя логистика

Сторонняя логистика (сокращенно 3PL или TPL ) — это долгосрочное обязательство организации по аутсорсингу своих распределительных услуг сторонним логистическим предприятиям. ^{[ 1 ]}

Сторонние поставщики логистических услуг обычно специализируются на комплексных операциях складских и транспортных услуг, которые можно масштабировать и адаптировать к потребностям клиентов, исходя из рыночных условий, для удовлетворения спроса и требований к услугам доставки их продукции. Услуги часто выходят за рамки логистики и включают услуги с добавленной стоимостью, связанные с производством или закупкой товаров, например услуги, объединяющие части цепочки поставок. Поставщик таких интегрированных услуг упоминается как сторонний поставщик управления цепочками поставок (3PSCM) или поставщик услуг управления цепочками поставок (SCMSP). 3PL нацелен на определенные функции управления поставками, такие как складирование, транспортировка или обеспечение сырьем. ^{[ 2 ]}

Мировой рынок 3PL в 2014 году достиг 75 миллиардов долларов, а в США вырос до 157 миллиардов долларов; Рост спроса на 3PL-услуги в США (7,4% в годовом сопоставлении) опередил рост экономики США в 2014 году. По состоянию на 2014 год 80 процентов всех из списка Fortune 500 компаний и 96 процентов из Fortune 100 использовали ту или иную форму 3PL-услуг. ^{[ 3 ]}

Типы

К сторонним поставщикам логистических услуг относятся экспедиторы , курьерские компании и другие компании, интегрирующие и предлагающие субподрядные логистические и транспортные услуги. Герц и Альфредссон (2003) описывают четыре категории 3PL-провайдеров: ^{[ 4 ]}

Стандартный 3PL-провайдер: это самая базовая форма 3PL-провайдера. Они будут выполнять такие действия, как сбор и упаковка , складирование и распределение (бизнес) – самые основные функции логистики. Для большинства этих фирм функция 3PL — не совсем основной вид деятельности.
Разработчик услуг: этот тип 3PL-провайдера предложит своим клиентам расширенные услуги с добавленной стоимостью, такие как: отслеживание и отслеживание , перекрестная докинг , специальная упаковка или предоставление уникальной системы безопасности. Прочная ИТ-основа и ориентация на экономию за счет масштаба и объема позволят этому типу 3PL-провайдеров выполнять задачи такого типа.
Адаптер клиента: этот тип 3PL-провайдера приходит по запросу клиента и по сути берет на себя полный контроль над логистической деятельностью компании. 3PL-провайдер кардинально улучшает логистику, но не развивает новую услугу. Клиентская база 3PL-провайдеров этого типа обычно довольно мала.
Разработчик клиента: это высший уровень, которого может достичь 3PL-провайдер в отношении своих процессов и деятельности. Это происходит, когда 3PL-провайдер интегрируется с клиентом и берет на себя всю его логистическую функцию. У этих провайдеров будет мало клиентов, но они будут выполнять для них обширные и детальные задачи. ^{[ 5 ]}

Аутсорсинг может включать в себя часть логистики операции, при этом некоторые продукты или операционные этапы остаются нетронутыми, поскольку внутренняя логистика может выполнять работу лучше или дешевле, чем внешний поставщик. ^{[ 6 ]} Еще одним важным моментом является клиентоориентированность 3PL-провайдера. Поставщик должен соответствовать структурам и требованиям компании. Это соответствие более важно, чем чистая экономия средств, как ясно показывает опрос 3PL-провайдеров: ориентация на клиента в форме адаптивности к меняющимся потребностям клиента, надежность и гибкость стороннего поставщика логистических услуг были упомянуты как гораздо более важные, чем чистая экономия. экономия средств. ^{[ 7 ]}

Ведущие поставщики логистических услуг

3PL-провайдеров, не имеющих собственных активов, называют ведущими логистическими провайдерами. Ведущие поставщики логистических услуг имеют преимущество, заключающееся в том, что они обладают специализированным отраслевым опытом в сочетании с низкими накладными расходами, но меньшими переговорными возможностями и меньшими ресурсами, чем у стороннего поставщика, благодаря обычно большому размеру компании, хорошей клиентской базе и налаженным сетевым системам. 3PL-провайдеры могут жертвовать эффективностью, отдавая предпочтение собственным активам, чтобы максимизировать собственную эффективность. Ведущие поставщики логистических услуг также могут быть менее бюрократичными и иметь более короткие циклы принятия решений из-за меньшего размера компании. ^{[ 8 ]}^{[ 9 ]}

Слои

Первичные поставщики логистических услуг (1PL) — это отдельные поставщики услуг в определенной географической области, которые специализируются на определенных товарах или методах доставки. Примеры: транспортные компании, портовые операторы, складские компании. Отдел логистики производственной фирмы также может выступать в качестве основного поставщика логистических услуг, если у него есть собственные транспортные средства и склады. ^{[ 10 ]}

Вторые поставщики логистических услуг (2PL) — это поставщики услуг, которые предоставляют свои специализированные логистические услуги на более обширной (национальной) географической территории, чем 1PL. Часто между 2PL и заказчиком заключаются рамочные договоры, которые регулируют условия транспортных пошлин, которые в большинстве случаев размещаются на краткосрочной основе. 2PL предоставляют собственные и внешние логистические ресурсы, такие как грузовые автомобили, вилочные погрузчики, склады и т. д. для транспортировки, обработки грузов или деятельности по управлению складом. ^{[ 10 ]} Второстепенная логистика возникла в ходе глобализации и растущей тенденции бережливого управления, когда компании начали передавать свою логистическую деятельность на аутсорсинг, чтобы сосредоточиться на своих собственных основных компетенциях. Примерами являются курьерские, экспресс-службы и службы доставки посылок; морские перевозчики, экспедиторы и поставщики перевалочных услуг.

Наиболее существенное различие между сторонним поставщиком логистических услуг и сторонним поставщиком логистических услуг заключается в том, что 3PL-провайдер всегда интегрирован в систему клиента. 2PL не интегрирован; в отличие от 3PL, это всего лишь аутсорсинговый поставщик логистических услуг без системной интеграции. 2PL часто работает по вызову (например, службы экспресс-посылки), тогда как 3PL почти всегда информируется о рабочей нагрузке в ближайшем будущем. По мере развития технологий методология уведомления 3PL о входящей рабочей нагрузке обычно приходится на интеграцию API , которая соединяет, например, магазин электронной коммерции с центром выполнения заказов . Еще один момент, который отличает 2PL и 3PL, — это спецификация и настройка услуг. 2PL обычно предоставляет только стандартизированные услуги, тогда как 3PL часто предоставляют услуги, адаптированные и специализированные в соответствии с потребностями своих клиентов. Это возможно благодаря долгосрочным контрактам, которые обычны на рынке сторонней логистики. Экономическая эффективность стороннего поставщика логистических услуг достигается только в течение длительных периодов времени при стабильном контракте и прибыли. В отличие от этого, сторонние логистические услуги не могут быть адаптированы к потребностям меняющегося рынка с жесткой конкуренцией и ценовой борьбой на низком уровне. И здесь у нас есть еще одно различие между 2PL и 3PL: долговечность контрактов. Контракты 3PL являются долгосрочными, тогда как контракты 2PL имеют низкую долговечность, поэтому клиент может гибко реагировать на изменения рынка и цен.

Поскольку компании работают по всему миру, необходимость повышения прозрачности цепочки поставок и снижения рисков, повышения скорости и сокращения затрат – и все это одновременно – требует общего технологического решения. ^{[ 11 ]} Поставщики, не связанные с активами, выполняют такие функции, как консультации по упаковке и транспортировке, расценки на фрахт, финансовые расчеты, аудит, отслеживание, обслуживание клиентов и решение проблем. ^{[ 12 ]} Однако у них нет водителей грузовиков или складского персонала, и у них нет собственных физических активов по распределению грузов – ни грузовиков, ни прицепов для хранения, ни поддонов, ни складских помещений. Поставщик, не основанный на активах, состоит из команды экспертов в предметной области, обладающих накопленным опытом в сфере грузовых перевозок и активами в области информационных технологий. Они выполняют роль, аналогичную грузовым агентам или брокерам, но сохраняют значительно большую степень «практического» участия в транспортировке продукции. Эти провайдеры предоставляют услуги 4PL и 5PL.

Четвертый поставщик логистических услуг не имеет собственных транспортных активов или складских мощностей. Они выполняют функцию распределения и интеграции внутри цепочки поставок с целью повышения ее эффективности. Концепция стороннего логистического провайдера родилась в 1970-х годах консалтинговой компанией Accenture. Фирмы передают на аутсорсинг выбор стороннего поставщика логистических услуг и процесс оптимизации их интеграции с PL в качестве посредника. Это снижает затраты, и 4PL должен иметь представление обо всем логистическом рынке, чтобы выбрать идеального 3PL для всех оперативных логистических операций. Чтобы предоставить такое идеальное решение, сторонним поставщикам логистических услуг необходимы хорошие знания отрасли логистики и хорошая ИТ-инфраструктура . Четвертый поставщик логистических услуг выбирает на рынке 3PL-провайдеров, которые наиболее подходят для логистических задач своего клиента. В отличие от распределительной функции 4PL в цепочке поставок, основной компетенцией 3PL-провайдера является оперативная логистика. ^{[ 13 ]}

Пятые поставщики логистических услуг (5PL) обеспечивают управление цепочками поставок и предлагают своим клиентам системно-ориентированный консалтинг и услуги по управлению цепочками поставок. Достижения в области технологий и связанное с ними увеличение прозрачности цепочки поставок и межфирменных коммуникаций привели к появлению относительно новой модели сторонних логистических операций – «поставщика логистических услуг, не основанного на активах». ^{[ 14 ]}

Транспорт по требованию

Транспортировка по требованию — это относительно новый термин, придуманный 3PL-провайдерами для описания своих брокерских, специальных и «флаерных» услуг. Транспортировка по требованию стала обязательной возможностью для сегодняшних успешных 3PL-провайдеров, предлагающих индивидуальные решения для нужд цепочки поставок.

Эти поставки обычно не осуществляются по сценарию «выигрыша по самой низкой ставке» и могут быть очень прибыльными для 3PL-провайдера, выигравшего бизнес. Стоимость услуг по запросу, указываемая клиентам, зависит от конкретных обстоятельств и доступности и может значительно отличаться от обычных «опубликованных» тарифов.

Перевозки по требованию — это ниша, которая продолжает расти и развиваться в индустрии 3PL.

Конкретные виды транспорта, на которые может распространяться модель «по требованию», включают (но не ограничиваются):

FTL или полная загрузка грузовика
LTL, или неполная загрузка грузовика
Hotshot (прямой, эксклюзивный курьер)
Next Flight Out, иногда также называемый Best Flight Out (доставка коммерческой авиакомпанией)
Ускоренные услуги: (прямой, эксклюзивный курьер) Немедленная доставка или «точно в срок» (JIT)
Складирование (входящее и исходящее)
Транспорт в белых перчатках
Международная ускоренная

Новые брокеры, как правило, используют так называемую брокерскую деятельность «улыбнись и набери номер», которая по сути работает как колл-центры телемаркетинга. ^{[ нужна ссылка ]} Брокеры не обязаны успешно доставлять все грузы (в отличие от контрактных поставщиков логистических услуг), и почти все торговые представители имеют высокую (и 100%) комиссию, и большая часть рабочего дня тратится на холодные обзвоны потенциальных клиентов. ^{[ нужна ссылка ]} Брокерские компании, работающие по принципу «улыбнись и набери», обычно требуют 15% валовой прибыли (разница между тем, что грузоотправитель платит брокерской компании, и тем, что брокерская компания платит перевозчику), а схема компенсации комиссионных означает, что текучесть кадров в колл-центрах приближается к 100. % в год. ^{[ нужна ссылка ]}

Горизонтальные альянсы

Рауэ и Виланд (2015) описывают пример горизонтальных альянсов между поставщиками логистических услуг, то есть сотрудничество между двумя или более логистическими компаниями, которые потенциально конкурируют. ^{[ 15 ]} Логистические компании могут получить двойную выгоду от такого альянса. С одной стороны, они могут «получить доступ к материальным ресурсам, которые можно напрямую эксплуатировать». Это включает в себя расширение общих транспортных сетей, их складской инфраструктуры и возможность предоставления более сложных пакетов услуг за счет объединения ресурсов. С другой стороны, LSP могут «получить доступ к нематериальным ресурсам, которые нельзя использовать напрямую». Это включает в себя ноу-хау и информацию и, в свою очередь, инновации.

Преимущества

Экономия средств и времени

Логистика является основной компетенцией сторонних поставщиков логистических услуг. Поставщики могут обладать лучшими соответствующими знаниями и большим опытом, чем компании-производители или продавцы, а также могут иметь больше глобальных сетей, что позволяет повысить эффективность времени и затрат.

Оборудование и ИТ-системы 3PL-провайдеров постоянно обновляются и адаптируются под требования своих клиентов и поставщиков своих клиентов. Компании-производители или продавцы часто не имеют времени, ресурсов или опыта для быстрой адаптации своего оборудования и систем. ^{[ 16 ]}

Низкие капитальные затраты

Если большинство или все оперативные функции передаются на аутсорсинг 3PL-провайдеру, у клиента обычно нет необходимости владеть собственным складом или транспортными средствами, что снижает объем капитала, необходимого для бизнеса клиента. Это особенно выгодно, если на складе компании наблюдаются высокие колебания загрузки мощностей, что приводит к перекупке складских мощностей и снижению прибыльности.

Фокус

Логистический аутсорсинг позволяет компаниям с ограниченным опытом в сфере логистики сосредоточиться на своем основном бизнесе. Возрастающая сложность бизнеса предполагает, что компании получают выгоду от того, что не направляют ресурсы в области, в которых у них нет опыта. ^{[ 17 ]}

3PL-компании часто специализируются на конкретных отраслях. Их опыт может помочь клиентам быстро масштабировать свой бизнес за счет использования знаний поставщиков логистических услуг в своей отрасли.

Гибкость

Сторонние поставщики логистических услуг могут обеспечить более высокую гибкость географического распределения и предложить более широкий спектр услуг, чем клиенты могут предоставить сами. Почтовые службы и частные курьеры обычно учитывают расстояние при расчете стоимости доставки; Многие 3PL-провайдеры рекламируют потенциальным клиентам преимущества так называемого пропуска зон, поскольку это сокращает расстояние между отправляемыми продуктами и клиентами, что приводит к снижению стоимости доставки. Это также позволяет предприятиям более предсказуемо управлять своими ресурсами, включая численность рабочей силы, и превращать постоянные затраты в переменные. ^{[ 16 ]}

Емкость

3PL-провайдеры обычно имеют обширную сеть операторов связи (воздушных, наземных и океанских), расположенных по всему штату, стране или региону земного шара. Это позволяет им соединять точки и обслуживать своих клиентов независимо от того, куда они пытаются транспортировать свои товары.

Недостатки

Потеря контроля

Одним из недостатков является потеря контроля со стороны клиента при использовании сторонней логистики. При исходящей логистике 3PL-провайдер обычно предполагает общение и взаимодействие с клиентом или поставщиком фирмы. Чтобы смягчить это, некоторые 3PL-компании пытаются позиционировать себя как своих клиентов, например, наносят логотипы клиентов на свои активы и одевают своих сотрудников так же, как сотрудники своих клиентов. ^{[ 6 ]}

ЭТО

ИТ-системы поставщика и клиента должны быть совместимыми. Технология помогает повысить прозрачность для клиента за счет постоянного обновления статуса с помощью программного обеспечения для управления отправкой и электронного обмена данными (EDI), что требует затрат, но помогает избежать штрафов за задержки и последующие финансовые потери, например, из-за несвоевременной разгрузки груза. .

Обратная логистика

Многочисленные исследования показали, что продажа продуктов через Интернет, а не в обычных магазинах и в розничной торговле, увеличивает дополнительные затраты, когда дело доходит до обработки возвратов (т. е. обратной логистики). ^{[ нужна ссылка ]} Зависимость от сторонних поставщиков логистических услуг для управления такими аспектами цепочки поставок электронной коммерции, как складирование и комплектация, также означает, что на эти компании необходимо положиться в вопросах обратной логистики. ^{[ нужна ссылка ]} Искусственно вызванные события спроса , такие как «Черная пятница» в США или «День холостяков» в Китае, сопровождаются притоком возвращаемой продукции, что может замедлить складские операции и, в свою очередь, задержать выдачу возмещения или другие методы смягчения недовольства клиентов. ^{[ нужна ссылка ]}

Различные отрасли нашли способы извлечь выгоду из обратной логистики путем переработки материалов, таких как переработка металлов и электротоваров.

Плохая оптимизация

В отличие от внутренней логистики, 3PL-провайдер часто не может решить проблемы клиентов и достичь цели оптимизации затрат. ^{[ 18 ]} с торговлей удобством, мощностью и масштабом. Это приводит к увеличению эксплуатационных расходов для компании по мере увеличения размера пользователя услуги. Следовательно, чтобы решить эту проблему, необходимо выполнить правильный переход, чтобы гарантировать оптимальное поддержание масштабирования операции и минимизацию затрат.

См. также

Ссылки

^ Гиани, Джанпаоло; Лапорт, Гилберт; Мусманно, Роберто (2004). Введение в планирование и контроль логистических систем . Джон Уайли и сыновья. п. 5. ISBN 9780470849170 . Проверено 8 января 2023 г.
^ «Аутсорсинг транспорта и складирования: ценообразование, честность и спорные вопросы», опубликовано в австралийском журнале Freight Logistics . Проверено 25 марта 2014 г.
^ «Хотите улучшить цепочку поставок? Вот 4 причины передать управление транспортом на аутсорсинг» . Разговор о логистике с Адрианом Гонсалесом . 24 февраля 2015 г. Проверено 6 декабря 2015 г.
^ Герц, Сюзанна; Моника Альфредссон (февраль 2003 г.). «Стратегическое развитие сторонних поставщиков логистических услуг». Управление промышленным маркетингом . 32 (2). Elsevier Science: 139–149. дои : 10.1016/S0019-8501(02)00228-6 .
^ Мартин Мюррей, Выбор стороннего поставщика логистических услуг (3PL) , thebalance.com
^ Перейти обратно: ^а ^б Симчи-Леви и Камински, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 252
^ Лихи, С.; П. Мерфи; и Р. Пойст (1995). «Определители успешных логистических отношений: точка зрения стороннего поставщика». Транспортный журнал . 35 : 5–13. {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
^ Симчи-Леви и Камински, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 253
^ Арно Хек, Стратегические альянсы , Springer Verlag, стр. 47+48.
^ Перейти обратно: ^а ^б Н. Шретер, И. Шретер, Управление цепочками поставок и логистика, Kohlhammer Verlag , Штутгарт, 2010 г., стр. 15.
^ «Наглядность цепочки поставок имеет высший приоритет» . 22 июля 2013 года. Архивировано из оригинала 18 октября 2014 года . Проверено 21 января 2018 г.
^ «11 способов добиться глобального контроля над транспортными расходами» . ControlPay — глобальная обработка транспортных данных . Архивировано из оригинала 24 февраля 2019 года . Проверено 21 января 2018 г.
^ Джордан, Дэйв (7 сентября 2010 г.). «Логистика четвертой стороны (4PLP); что это значит для вашей цепочки поставок» . Обмен . Проверено 21 сентября 2018 г.
^ «Логистическая модель пятой стороны (5PL)» . Логистический словарь . Проверено 21 сентября 2018 г.
^ Рауэ, Ян Саймон; Виланд, Андреас (2015). «Взаимодействие различных типов управления в горизонтальном сотрудничестве» (PDF) . Международный журнал логистического менеджмента . 26 (2): 401–423. doi : 10.1108/IJLM-08-2012-0083 . S2CID 166497725 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Симчи-Леви и Каминский, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 251.
^ Симчи-Леви и Камински, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 250
^ Альдеберт, Люси; Худзяк, Джереми (2012). «Решение проблем качества в процессах 3PL – пример компании 3PL». S2CID 53127758 . {{cite web}}: Отсутствует или пусто |url= ( помощь )

[Ghiani_2004-1] Гиани, Джанпаоло; Лапорт, Гилберт; Мусманно, Роберто (2004). Введение в планирование и контроль логистических систем . Джон Уайли и сыновья. п. 5. ISBN 9780470849170 . Проверено 8 января 2023 г.

[2] «Аутсорсинг транспорта и складирования: ценообразование, честность и спорные вопросы», опубликовано в австралийском журнале Freight Logistics . Проверено 25 марта 2014 г.

[3] «Хотите улучшить цепочку поставок? Вот 4 причины передать управление транспортом на аутсорсинг» . Разговор о логистике с Адрианом Гонсалесом . 24 февраля 2015 г. Проверено 6 декабря 2015 г.

[4] Герц, Сюзанна; Моника Альфредссон (февраль 2003 г.). «Стратегическое развитие сторонних поставщиков логистических услуг». Управление промышленным маркетингом . 32 (2). Elsevier Science: 139–149. дои : 10.1016/S0019-8501(02)00228-6 .

[5] Мартин Мюррей, Выбор стороннего поставщика логистических услуг (3PL) , thebalance.com

[Simchi-252-6] Перейти обратно: ^а ^б Симчи-Леви и Камински, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 252

[7] Лихи, С.; П. Мерфи; и Р. Пойст (1995). «Определители успешных логистических отношений: точка зрения стороннего поставщика». Транспортный журнал . 35 : 5–13. {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )

[Simchi-253-8] Симчи-Леви и Камински, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 253

[Heck-47+48-9] Арно Хек, Стратегические альянсы , Springer Verlag, стр. 47+48.

[Brumme-15-10] Перейти обратно: ^а ^б Н. Шретер, И. Шретер, Управление цепочками поставок и логистика, Kohlhammer Verlag , Штутгарт, 2010 г., стр. 15.

[11] «Наглядность цепочки поставок имеет высший приоритет» . 22 июля 2013 года. Архивировано из оригинала 18 октября 2014 года . Проверено 21 января 2018 г.

[12] «11 способов добиться глобального контроля над транспортными расходами» . ControlPay — глобальная обработка транспортных данных . Архивировано из оригинала 24 февраля 2019 года . Проверено 21 января 2018 г.

[13] Джордан, Дэйв (7 сентября 2010 г.). «Логистика четвертой стороны (4PLP); что это значит для вашей цепочки поставок» . Обмен . Проверено 21 сентября 2018 г.

[14] «Логистическая модель пятой стороны (5PL)» . Логистический словарь . Проверено 21 сентября 2018 г.

[rauewieland-15] Рауэ, Ян Саймон; Виланд, Андреас (2015). «Взаимодействие различных типов управления в горизонтальном сотрудничестве» (PDF) . Международный журнал логистического менеджмента . 26 (2): 401–423. doi : 10.1108/IJLM-08-2012-0083 . S2CID 166497725 .

[Simchi-251-16] Перейти обратно: ^а ^б Симчи-Леви и Каминский, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 251.

[17] Симчи-Леви и Камински, Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и тематические исследования , третье издание, McGraw-Hill International Edition, стр. 250

[18] Альдеберт, Люси; Худзяк, Джереми (2012). «Решение проблем качества в процессах 3PL – пример компании 3PL». S2CID 53127758 . {{cite web}}: Отсутствует или пусто |url= ( помощь )

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]

[ 17 ]

[ 18 ]