Круг качества

Круг качества или кружок контроля качества — это группа работников , выполняющих одну и ту же или аналогичную работу, которые регулярно встречаются для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой. В его состав входят минимум три и максимум двенадцать членов. ^[1] Обычно небольшая по размеру группа обычно возглавляется руководителем или менеджером и представляет свои решения руководству ; там, где это возможно, работники сами внедряют решения, чтобы улучшить производительность организации и мотивировать сотрудников. Кружки качества были наиболее популярны в 1980-е годы, но продолжают существовать в форме групп Кайдзен и аналогичных схем участия работников. ^[2]

Типичными темами, требующими внимания кругов, занимающихся качеством, являются улучшение безопасности и гигиены труда , улучшение дизайна продукции , а также улучшение рабочих мест и производственных процессов . Термин «круги качества» наиболее доступно определил профессор Каору Исикава в его справочнике 1985 года «Что такое тотальный контроль качества? Японский путь». ^[3] и был распространен в японской промышленности Союзом японских ученых и инженеров в 1960 году. Первой компанией в Японии, представившей кружки качества, была Nippon Wireless and Telegraph Company в 1962 году. ^{[ нужна ссылка ]} К концу того же года в JUSE было зарегистрировано 36 компаний, а к 1978 году движение выросло примерно до 1 миллиона кружков, в которых работало около 10 миллионов японских рабочих. Движение основывалось на работе доктора Эдвардса Деминга союзниками во время оккупации Японии , за которую в 1950 году была учреждена премия Деминга , а также на работе Джозефа М. Джурана в 1954 году. ^[4]^[5]

Кружки качества обычно представляют собой более формальные группы. Они регулярно встречаются в рабочее время и проходят обучение у компетентных лиц (обычно называемых координаторами), которые могут быть специалистами по кадрам и трудовым отношениям, обученными человеческому фактору и базовым навыкам выявления проблем, сбора и анализа информации, базовой статистики и выработки решений. ^[6] Круги качества, как правило, могут свободно выбирать любую тему по своему усмотрению (кроме тех, которые связаны с зарплатой и условиями труда, поскольку существуют и другие каналы, по которым эти вопросы обычно рассматриваются). ^[7]^[8]

Кружки качества имеют преимущество непрерывности; круг остается неизменным от проекта к проекту. Джурана (Для сравнения с командами по улучшению качества см. «Качество за счет дизайна» . ^[9]).

Справочник по кружку качества: Круг качества — это концепция развития персонала, основанная на предпосылке, что сотрудник, выполняющий определенную задачу, является наиболее информированным человеком в этой теме и, как следствие, находится в лучшем положении для выявления, анализа и решения задач. проблемы, связанные с работой, благодаря своим инновационным и уникальным идеям. По сути, это практическое применение теории Y МакГрегора, которая утверждает, что если сотрудникам будет предоставлена правильная атмосфера и полномочия по принятию решений, они будут получать удовольствие от своей работы и гордиться ею, что приведет к более полноценной трудовой жизни. Круг качества — это небольшая группа работников, которые работают в одной области или выполняют аналогичную работу и встречаются раз в неделю в течение часа для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой. Цель состоит в том, чтобы улучшить качество, производительность и общую производительность компании, а также качество жизни работников на работе. Издательское подразделение Всемирного института качества качества TQM опубликовало книгу «Справочник кружка качества». ^[10] Прасанта Кумар Барик , который попытался представить все теоретические концепции с подробными шагами реализации для Quality Circle. Это будет полезно при внедрении Круга качества во всех типах организаций.

История

Круги качества были первоначально описаны У. Эдвардсом Демингом в 1950-х годах. Деминг похвалил Toyota как пример этой практики. ^[11] Позже эта идея была формализована по всей Японии в 1962 году и расширена другими, такими как Каору Исикава . Японский союз ученых и инженеров (JUSE) координировал движение в Японии. Первые кружки начались в компании Nippon Wireless and Telegraph; Затем в первый год идея распространилась более чем на 35 других компаний. ^[12] К 1978 году JUSE в своей публикации Gemba to QC Circles заявило, что существует более миллиона кружков качества, в которых участвуют около 10 миллионов японских рабочих. ^{[ нужна ссылка ]} По состоянию на 2015 год ^[update] они работают в большинстве стран Восточной Азии; это было недавно ^{[ когда? ]} Президент Китайского общества кружков качества заявил на конференции ICSQCC в Пекине 30 августа 1997 года, что в Китае существует более 20 миллионов кружков качества. ^{[ нужна ссылка ]}

Круги качества созданы даже в образовательных секторах Индии, и QCFI (Форум кружков качества Индии) продвигает такую деятельность. Однако в Соединенных Штатах это не увенчалось успехом, поскольку идея не была должным образом понята, а реализация превратилась в поиск ошибок – хотя некоторые круги все еще существуют. Дон Дьюар, основатель компании Quality Digest, вместе с Уэйном Райкером и Джеффом Бердсли основал кружки качества в 1972 году на заводе космических ракет Lockheed в Калифорнии.

Всемирный институт качества качества TQM (TQM-WIQE) через свое подразделение электронного обучения «Форум качества качества» (QEF) проводит обучение по «Круку качества» с тремя различными уровнями сертификации для лучшего внедрения «Круга качества» во всем мире. Уровень сертификации: «Основы круга качества» (QCF), «Профессионал круга качества» (QCP) и «Мастер круга качества» (QCM).

Эмпирические исследования

На заводе по изготовлению и сборке конструкций на юго-востоке США руководство создало несколько кружков качества (КК); тогда как другие были сформированы по просьбам сотрудников (по собственной инициативе). Исследование, основанное на 47 проверках качества за трехлетний период, показало, что проверки качества, инициированные руководством, имеют меньше участников, решают больше проблем, связанных с работой, и решают свои проблемы гораздо быстрее, чем проверки качества, инициированные самостоятельно. Однако влияние инициирования контроля качества (руководства или самостоятельного инициирования) на эффективность решения проблем исчезает после контроля размера контроля качества. Высокая посещаемость совещаний по контролю качества связана с меньшим количеством завершенных проектов и низкой скоростью выполнения QCS, инициируемого руководством. ^[13] Службы контроля качества с высокой поддержкой со стороны высшего руководства (высокая посещаемость совещаний по контролю качества) решают значительно больше проблем, чем те, у которых ее нет. ^[14]^[15] У активных QC был более низкий уровень неудач при решении проблем, более высокий уровень посещаемости на собраниях QC и более высокая чистая экономия проектов QC, чем у неактивных QC. ^[16] Членство в КК имеет тенденцию к уменьшению в течение трехлетнего периода. Более крупные КК имеют больше шансов на выживание, чем меньшие КК. Значительное сокращение числа членов QC является предвестником провала QC. Внезапное сокращение числа членов КК представляет собой заключительный и необратимый этап упадка КК. ^[17] Ответственность за неудачи в решении проблем в кружках качества варьируется в зависимости от участников контроля качества: руководства, вспомогательного персонала и членов контроля качества. ^[18]

Существует семь основных инструментов повышения качества , которые используют кружки:

Диаграммы причин и следствий (иногда называемые диаграммами Исикавы или диаграммами «рыбьей кости»)
Диаграммы Парето
Картирование процессов, инструменты сбора данных, такие как контрольные листы
Графические инструменты, такие как гистограммы , частотные диаграммы, точечные и круговые диаграммы.
Запустите диаграммы и контрольные диаграммы
Диаграммы рассеяния и корреляционный анализ
Блок-схемы

Студенческие кружки качества

Студенческие кружки качества работают по оригинальной философии тотального управления качеством . ^[19] Идея SQC была представлена городской школой Монтессори (CMS) Лакхнау, Индия, на конференции в Гонконге в октябре 1994 года. Она была разработана и осуществлялась под руководством двух инженеров ПК Индийских железных дорог, Бихари и Свами Даса, в сотрудничестве с директором доктором Камраном. CMS Лакнау, Индия. Их вдохновил и помог Джагдиш Ганди, который основал CMS после своего визита в Японию, где он узнал о Кайдзен . CMS продолжает каждые два года проводить международные съезды кружков качества студентов. Увидев его полезность, преподаватели многих стран организовали такие кружки.

Всемирный совет по всеобщему качеству и совершенству в образовании был основан в 1999 году со своим корпоративным офисом в Лакхнау и головным офисом в Сингапуре. Он контролирует и содействует деятельности студенческих кружков качества в своих странах-членах, которых насчитывается более десятка. SQC считаются внеклассной деятельностью. Они были созданы в Индии, Бангладеш, Пакистане, Непале, Шри-Ланке, Турции, Маврикии, Иране, Великобритании (Кингстонский университет и начало свою деятельность в Лестерском университете) и США.

В Непале профессор Динеш П. Чапагейн продвигает этот подход через QUEST-Nepal с 1999 года. Он написал книгу под названием «Путеводитель по кругу качества студентов: подход к подготовке людей с полным качеством» , которая считается стандартным руководством. продвигать SQC в академических кругах для развития личности студентов. ^{[ нужна ссылка ]}

Всемирный институт передового качества TQM через свою Академическую информационно-пропагандистскую инициативу (WIQE-AOI) , продвигающий концепцию «Круга качества студентов». Он обеспечивает обучение и сертификацию студентов и наставников в университетах, управленческих и инженерных учреждениях и школах для более эффективного внедрения Круга качества студентов в академиков и общий рост студентов.

См. также

Ссылки

^ Энциклопедия Inc — «Круги качества» . по состоянию на 17 ноября 2014 г.
^ Эдвард Э. Лоулер III и Сьюзен А. Морман, «Круги качества после причуды», Harvard Business Review , январь 1985 г .. По состоянию на 17 ноября 2014 г.
^ Исикава, К., «Что такое полный контроль качества? Японский путь», Прентис Холл, 1985 г.
^ Мункус, Джордж (1983). «Круги качества на основе сотрудничества работодателей в Японии: последствия кадровой политики для американских фирм» . Обзор Академии менеджмента . 8 (2): 255–261. дои : 10.5465/amr.1983.4284735 . JSTOR 257753 . ПМИД 10263059 .
^ Джозеф М. Джуран (15 августа 1993 г.). «ЧЕМ ЯПОНИЯ НАУЧИЛА НАС О КАЧЕСТВЕ» . Вашингтон Пост . Вашингтон, округ Колумбия, ISSN 0190-8286 . OCLC 1330888409 .
^ Монтана, Патрик Дж.; Брюс Х. Чарнов (2008). Менеджмент (4-е изд.). Бэрронс. ISBN 978-0-7641-3931-4 .
^ Хатчинс, Дэвид К. (1985). Справочник кружков качества . Нью-Йорк: Питман Пресс. ISBN 978-0-89397-214-1 .
^ Хатчинс, Дэвид К. (сентябрь 2008 г.). Хосин Канри: стратегический подход к постоянному совершенствованию . Берлингтон, Вермонт: Гауэр. ISBN 978-0-566-08740-0 .
^ Джуран, Джозеф М. (1992). Джуран о качестве по замыслу: новые шаги в планировании качества товаров и услуг . Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN 978-0-02-916683-3 .
^ Барик, Прашанта Кумар (2021). Справочник кружка качества (1-е изд.). Индия: Notion Press. ISBN 978-1685545895 .
^ Наяк, П. Рангат; Джон Кеттерингем (1994). Прорывы! Как видение и стремление новаторов в шестнадцати компаниях создали коммерческие прорывы, которые охватили мир . Роусон Ассошиэйтс. ISBN 978-0892562947 .
^ Хатчинс, Дэвид К. (1999). Как раз вовремя . Фарнхэм, Суррей: Gower Publishing. п. 148. ИСБН 978-0-566-07798-2 .
^ Тан, TLP, Толлисон, П.С., и Уайтсайд, HD 1987. Влияние начала кружка качества на мотивацию посещать собрания кружка качества и на выполнение задач. Психология персонала , 40: 799-814.
^ Тан, TLP, Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1989. Производительность кружка качества в зависимости от посещаемости высшего руководства, начала кружка и цвета воротника. Журнал менеджмента , 15: 101-113.
^ Тан, TLP, Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1991. Посещаемость менеджеров и эффективность малых групп: случай кружков качества. Журнал социальной психологии , 131 (3): 335–344.
^ Тан, TLP, и Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1993. Различия между активными и неактивными кружками качества в посещаемости и производительности. Управление государственным персоналом , 22: 579-590.
^ Тан, TLP, Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1996. Случай активных и неактивных кругов качества. Журнал социальной психологии , 136: 57-67.
^ Тан, TLP, и Батлер, EA 1997. Атрибуция неудач в решении проблем кружков качества: различия между руководством, вспомогательным персоналом и членами кружков качества. Управление государственным персоналом , 26: 203-225.
^ Терра Стерн, Управление изменениями - принятие программы постоянного улучшения

[1] Энциклопедия Inc — «Круги качества» . по состоянию на 17 ноября 2014 г.

[2] Эдвард Э. Лоулер III и Сьюзен А. Морман, «Круги качества после причуды», Harvard Business Review , январь 1985 г .. По состоянию на 17 ноября 2014 г.

[3] Исикава, К., «Что такое полный контроль качества? Японский путь», Прентис Холл, 1985 г.

[4] Мункус, Джордж (1983). «Круги качества на основе сотрудничества работодателей в Японии: последствия кадровой политики для американских фирм» . Обзор Академии менеджмента . 8 (2): 255–261. дои : 10.5465/amr.1983.4284735 . JSTOR 257753 . ПМИД 10263059 .

[5] Джозеф М. Джуран (15 августа 1993 г.). «ЧЕМ ЯПОНИЯ НАУЧИЛА НАС О КАЧЕСТВЕ» . Вашингтон Пост . Вашингтон, округ Колумбия, ISSN 0190-8286 . OCLC 1330888409 .

[6] Монтана, Патрик Дж.; Брюс Х. Чарнов (2008). Менеджмент (4-е изд.). Бэрронс. ISBN 978-0-7641-3931-4 .

[7] Хатчинс, Дэвид К. (1985). Справочник кружков качества . Нью-Йорк: Питман Пресс. ISBN 978-0-89397-214-1 .

[8] Хатчинс, Дэвид К. (сентябрь 2008 г.). Хосин Канри: стратегический подход к постоянному совершенствованию . Берлингтон, Вермонт: Гауэр. ISBN 978-0-566-08740-0 .

[9] Джуран, Джозеф М. (1992). Джуран о качестве по замыслу: новые шаги в планировании качества товаров и услуг . Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN 978-0-02-916683-3 .

[10] Барик, Прашанта Кумар (2021). Справочник кружка качества (1-е изд.). Индия: Notion Press. ISBN 978-1685545895 .

[11] Наяк, П. Рангат; Джон Кеттерингем (1994). Прорывы! Как видение и стремление новаторов в шестнадцати компаниях создали коммерческие прорывы, которые охватили мир . Роусон Ассошиэйтс. ISBN 978-0892562947 .

[12] Хатчинс, Дэвид К. (1999). Как раз вовремя . Фарнхэм, Суррей: Gower Publishing. п. 148. ИСБН 978-0-566-07798-2 .

[13] Тан, TLP, Толлисон, П.С., и Уайтсайд, HD 1987. Влияние начала кружка качества на мотивацию посещать собрания кружка качества и на выполнение задач. Психология персонала , 40: 799-814.

[14] Тан, TLP, Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1989. Производительность кружка качества в зависимости от посещаемости высшего руководства, начала кружка и цвета воротника. Журнал менеджмента , 15: 101-113.

[15] Тан, TLP, Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1991. Посещаемость менеджеров и эффективность малых групп: случай кружков качества. Журнал социальной психологии , 131 (3): 335–344.

[16] Тан, TLP, и Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1993. Различия между активными и неактивными кружками качества в посещаемости и производительности. Управление государственным персоналом , 22: 579-590.

[17] Тан, TLP, Толлисон, PS, и Уайтсайд, HD 1996. Случай активных и неактивных кругов качества. Журнал социальной психологии , 136: 57-67.

[18] Тан, TLP, и Батлер, EA 1997. Атрибуция неудач в решении проблем кружков качества: различия между руководством, вспомогательным персоналом и членами кружков качества. Управление государственным персоналом , 26: 203-225.

[19] Терра Стерн, Управление изменениями - принятие программы постоянного улучшения

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]