Принятие решений на основе знаний
 | Эта статья включает список общих ссылок , но в ней отсутствуют достаточные соответствующие встроенные цитаты . ( Апрель 2013 г. ) |
Принятие решений на основе знаний ( KBDM ) в менеджменте — это принятия решений. процесс [2] который использует заранее определенные критерии для измерения и обеспечения оптимального результата по конкретной теме.
KBDM используется для принятия решений путем установления мыслительного процесса и обоснования решения. [3] Он собирает жизненно важные базовые сведения [4] коллективно улучшить понимание темы или согласованных критериев. [5]
Ключевые элементы
[ редактировать ]История управления знаниями довольно коротка, поскольку долгое время не существовало консенсуса относительно того, какое определение управления знаниями было бы хорошим. До того, как начать использовать управление знаниями в качестве теоретической основы, существовало только ноу-хау в области мышления, основанного на знаниях. Наиболее важным ключевым фактором управления знаниями является признание неявных и явных знаний . [6] Открытое общение между руководством и членами [7] состоит из возможности демонстрировать личный диалог , обмениваться информацией и опытом, а также делиться фактами друг с другом. Каждая сторона по очереди слушает и уважает то, что говорят другие. Между людьми по заданной теме должен быть регулярный диалог и общение.
Диалог перед обсуждением [7] – «Я должен рассмотреть все факты и изучить возможные последствия». [8] Диалог перед обсуждением рекомендует общаться до демонстрации действий. Это похоже на KBDM в том, что справочная информация по выбранной теме должна быть собрана и предоставлена всем лицам, принимающим решения, до встречи или обсуждения информации. Место хранения материалов и источников является общим, чтобы все участвующие лица, принимающие решения, имели равный доступ к одной и той же информации. В течение периода обсуждения исходная информация и факты оцениваются и обсуждаются лицами, принимающими решения. [9] Это сделано для того, чтобы лица, принимающие решения, могли использовать это время как возможность задать вопросы по указанной теме и получить своевременные и адекватные ответы. Общая цель этих встреч – обсудить исходную информацию, а также обеспечить ответы на вопросы каждого лица, принимающего решения, посредством личного контакта. [2]
Все лица, принимающие решения, имеют общий доступ к информации. Вся информация, участвующая в процессе KBDM, должна распределяться поровну между всеми лицами, принимающими решения, а источники должны храниться в совместном месте, чтобы обеспечить одинаковые основания для каждого лица, принимающего решения. [10] Важно, чтобы вся информация, предоставляемая лицам, принимающим решения, имела одинаковое содержание.
Лица, принимающие решения, существуют в культуре доверия. Организационная культура исходит из индивидуальных убеждений, процедур, норм, ценностей и значений, разделяемых другими членами организации. Организационная культура оказывает влияние на поведение человека в различных ситуациях. [11] «Культура» основана на характеристиках и поведении определенной группы людей. [12] Соответственно, процесс принятия решений, основанный на знаниях, пытается сосредоточиться на функционировании в среде, содержащей множество компонентов, включая уважение решений друг друга и прислушивание друг к другу. Эти факторы влияют на культуру, поскольку они могут способствовать тому, как человек чувствует себя в окружающей среде. Это влияние может быть положительным или отрицательным, уменьшая количество страха и давления, оказываемого на людей, если они совершают ошибку. Если люди чувствуют, что им нужен совет, культура может помочь им, поскольку помогать друг другу было бы нормально, как успокаивая, так и ободряя. Напротив, отсутствие культуры доверия может повысить уровень риска при принятии решений, поскольку люди могут воспользоваться ситуацией и не оказывать поддержки или не желать давать советы другим. [4]
Преимущества
[ редактировать ]Открытое общение способствует расширению соответствующих общих знаний и понимания темы, что может ограничить как путаницу, так и недопонимание. [4]
Диалог перед обсуждением дает четкое направление разговора и дает возможность лицам, принимающим решения, подготовиться, просмотрев полученную справочную информацию, которая может способствовать лучшему пониманию рассматриваемой темы. [10] Лица, принимающие решения, готовы к дискуссиям, поскольку у них есть возможность сформулировать вопросы и определить конкретные аспекты выводов и информации, которые они хотят обсудить или развить. Лица, принимающие решения, заранее получают более четкое и всестороннее понимание темы на основе предоставленной исходной информации.
Все лица, принимающие решения, имеют общий доступ к информации. Публикация информации в одном месте облегчает доступ и обеспечивает доступность, позволяя лицам, принимающим решения, эффективно и результативно просматривать информацию перед встречей. [2] Предварительная публикация информации позволяет участникам иметь достаточно времени, чтобы получить информацию о предоставленном контенте, задать дополнительные вопросы и выразить свое мнение. [4] о деле, чтобы достичь наиболее подходящего результата.
Лица, принимающие решения, существуют в культуре доверия. Это позволяет им помогать, советовать и поддерживать друг друга, а также способствовать достижению общей цели для достижения одних и тех же целей. [13] Содержание информации, необходимой для принятия обоснованного решения, имеет преимущественную силу, и члены группы с большей вероятностью поддержат принятое решение из-за своего вклада. [7]
Недостатки
[ редактировать ]Открытое общение все равно может привести к путанице, если некоторые лица, принимающие решения, не общаются эффективно. Недопонимание все еще может возникать между людьми с разными взглядами.
Диалог перед обсуждением может быть затруднен людьми, которые, возможно, не прочитали исходную информацию или не поняли направление разговора. Предоставленная справочная информация может быть трудной для понимания и повлиять на время подготовки.
Все лица, принимающие решения, имеют общий доступ к информации, что не всегда возможно для всех лиц, принимающих решения. Хранение всей информации в одном месте представляет собой огромный риск, если это место будет скомпрометировано. Справочная информация может быть устаревшей. [7]
Новые лица, принимающие решения, могут не до конца понимать культуру доверия. Важно понимать преимущества Интернета как инструмента, который объединяет интеллектуальный актив организации, а также организует и управляет этим контентом через призму общих интересов. [14] В настоящее время способность моделировать богатые, интерактивные, личные знания является ключевой фабрикой для использования управления знаниями как части принятия решений в бизнесе B2B .
Предвзятость под влиянием завесы незнания принятия решений: чтобы сделать правильный выбор, человек должен отделить себя от того, что он знает, чтобы не быть предвзятым.
Процесс
[ редактировать ]Процесс состоит из шести основных компонентов:
- Указана тема.
- Соответствующая справочная информация [16] и ключевые факты идентифицируются и собираются в отношении указанной темы. Эта информация хранится в общем месте и доступна всем лицам, принимающим решения. На этом этапе лица, принимающие решения, могут добавить любую недостающую информацию.
- Справочная информация анализируется с использованием установленных критериев или набора вопросов лиц, принимающих решения. На этом этапе вопросы и запросы [17] создаются.
- Обсуждение происходит между всеми лицами, принимающими решения; На этом этапе обсуждаются вопросы и запросы. На этом этапе также высказываются опасения и мнения.
- На основе обсуждений и собранной информации подводится итог. Цель резюме – четко обозначить ключевые факторы, наиболее имеющие отношение к заданной теме.
- Результаты и результаты анализа обсуждаются лицами, принимающими решения, в группе, чтобы гарантировать, что наилучший возможный результат может быть достигнут стратегически. [17]
Цель
[ редактировать ]Процесс KBDM позволяет сосредоточить основное внимание и акцент на фактическом решении и обосновании. Авторитет не является главным фактором. [4]
В KBDM существуют структуры, которые позволяют применять методические подходы и указывают отправную точку при принятии жизненно важных решений. В этом случае KBDM используется в качестве индикатора и стандартного руководства, которое можно применять в ситуациях принятия решений. [13]
В начале процесса собирается соответствующая информация, чтобы общее решение могло быть основано на исходной информации и фактических знаниях. [7] Изучая исходную информацию, можно сосредоточиться на конкретных областях темы. Структура позволяет указать мыслительный процесс принятия решения и излагает причины решения. [4] поэтому, если возникает проблема с общим результатом, можно тщательно оценить мыслительный процесс.
Что касается бизнеса, процесс KBDM может дать компаниям или организациям конкурентное преимущество, создать точки соприкосновения и лучше понять других людей в том же секторе благодаря структурированному формату. Структура поддерживает и подходит для оказания помощи в долгосрочном планировании и принятии стратегических решений. [10] В начале процесса собирается ключевая справочная информация, чтобы увеличить объем знаний и понимания каждого отдельного лица, принимающего решения, по теме; включены жизненно важные аспекты информации. Обнаруженные исследования и информация размещаются в одном месте, чтобы обеспечить равные основания с точки зрения знаний, прежде чем начнется обсуждение, чтобы дать время для постановки вопросов. В процессе KBDM решение может быть принято на основе фактов, понимания и соответствующих рассуждений в результате обсуждений, чтобы прийти к наиболее подходящему решению. [18]
Вопросы
[ редактировать ]На третьем этапе процесса исходная информация оценивается с помощью набора вопросов. На эти вопросы даются ответы, а затем они используются для принятия общего решения.
Вопросы, которые используются для измерения информации, включают в себя:
- Что мы в настоящее время знаем о потребностях, желаниях и предпочтениях наших участников, имеющих отношение к этому обсуждению?
- Что мы знаем о наших ресурсах и стратегическом положении, имеющем отношение к этому вопросу?
- Что мы знаем о нынешней среде и культуре, имеющей отношение к этой проблеме?
- Каковы ( этические ) последствия нашего выбора (плюсы и минусы)? [19]
- Чего мы не знаем об этой проблеме, но нам хотелось бы знать? [18]
- Как наследие организации применимо к этому вопросу?
- Каково ваше участие в этом процессе? [2]
Принятие решений в управлении проектами
[ редактировать ]Эффективное управление проектами лучше всего достигается с помощью адаптивного подхода, ориентированного на эффективное принятие решений. [20] различные инструменты, основанные на программном обеспечении и структуре Поэтому для поддержки принятия решений в группах были разработаны . Процессы принятия решений тесно связаны с уровнем имеющихся знаний об окружающей среде, на которых основано решение. [21] Успешное использование инструментов поддержки управления знаниями повышает общую производительность проекта и является важным методом для организаций со стилями работы, связанными с проектами. [22]
Принятие решений B2B на основе управления знаниями
[ редактировать ]Существует множество исследований, в которых обсуждается важность управления знаниями для организационных результатов, таких как организационная эффективность, качество продукции и организационное обучение. Несмотря на эти различные исследования, в литературе и практике управления знаниями отсутствуют исследования того, как стили принятия решений влияют на процессы управления знаниями на эффективность организации. [11]
Принятие решений является неотъемлемой частью процесса решения проблем. Описание процесса решения проблемы начинается со сложного описания проблемы, которую необходимо решить, путем так называемой диагностики исходной ситуации. Для этой цели существуют специальные инструменты и методы. Затем принимается решение о том, как решить конкретную проблему. Завершающим этапом процесса является оптимизация предлагаемого решения. Компаниям рекомендуется принимать во внимание вопросы, связанные с управлением компанией (т. е. сотрудники, процессы , оборудование), если их принятие решений основано на знаниях. Также важно выявлять и обновлять критически важные знания компании и постоянно проводить анализ критических областей знаний. Не следует забывать и о мониторинге и развитии ресурсов данных и их содержания. [23]
См. также
[ редактировать ]- Краудсорсинг
- Планирование ресурсов предприятия
- Политика, основанная на фактических данных
- Управление знаниями
- Общество знаний
- Управление
- Онлайн участие
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Анон, Анон (nd). «Шаги принятия решений на основе знаний» (PDF) . Этапы принятия решений на основе знаний . Проверено 28 октября 2015 г.
- ^ Jump up to: а б с д «Обзор процесса принятия решений, основанного на знаниях» (PDF) . Район Ал-Анон 12 Панель 52 . Январь 2012.
- ^ Йим, Нам-Хонг (2004). «Принятие решений, основанное на знаниях. Стратегические проблемы: подход системной динамики» (PDF) . Принятие решений на основе знаний по стратегическим проблемам более высокого уровня: подход системной динамики . Проверено 29 октября 2015 г.
- ^ Jump up to: а б с д и ж Анон, Анон (nd). «Процесс принятия решений на основе знаний для достижения информированного группового сознания» (PDF) . Oegonal-anon.org . Проверено 30 октября 2015 г.
- ^ Далкир (2020). Управление знаниями в теории и практике . МТИ Пресс. стр. 25–.
- ^ Далкир (2011). Управление знаниями в теории и практике . МТИ Пресс. стр. 25–.
- ^ Jump up to: а б с д и Анон, Анон (nd). «Принятие решений на основе знаний KBDM» (PDF) . КБДМ . Проверено 26 октября 2015 г.
- ^ Глава Family Group Inc, Ал-Анон (1997). Пути к выздоровлению: шаги, традиции и концепции Ал-Анона . стр. 149–151.
- ^ NEA, Национальная ассоциация образования (2015). «Принятие решений АЯЭ на основе знаний» (PDF) . Саммит лидеров АЯЭ 2015 . Проверено 26 октября 2015 г.
- ^ Jump up to: а б с Анон, Эл (nd). «Принятие решений на основе знаний — ключевые элементы» (PDF) . Модель КБДМ . Проверено 28 октября 2015 г.
- ^ Jump up to: а б Абубакар, Абубакар Мохаммед; Эльрехаил, Хамза; Алатаилат, Махер Ахмад; Эльчи, Алев (21 октября 2017 г.). «Управление знаниями, стиль принятия решений и организационная эффективность» . Журнал инноваций и знаний . 4 (2): 104–114. дои : 10.1016/j.jik.2017.07.003 . ISSN 2444-569X .
- ^ «Что такое культура? | Определение культуры» . LiveScience.com . Проверено 4 ноября 2015 г.
- ^ Jump up to: а б Анон, Анон (nd). «Принятие решений на основе знаний, преимущества» (PDF) . Преимущества КБДМ . Проверено 3 ноября 2015 г.
- ^ Далкир (2011). Использование управления знаниями в теории и практике . МТИ Пресс. стр. 25–.
- ^ Болукбас; Гунери (2018). «Принятие решений на основе знаний для анализа технологической компетентности производственных предприятий» . Прикладные мягкие вычисления . 67 : 781–799. дои : 10.1016/j.asoc.2017.11.023 . S2CID 21699506 . Проверено 15 ноября 2020 г.
{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) - ^ Inc, Tech-Clarity (2012). «Принятие решений на основе знаний» (PDF) . Техническая ясность . Проверено 17 октября 2015 г.
{{cite journal}}:|last=имеет общее имя ( справка ) - ^ Jump up to: а б Анон, Анон (nd). «Шаги принятия решений на основе знаний» (PDF) . Принятие обоснованного решения . Проверено 1 ноября 2015 г.
- ^ Jump up to: а б Ал-Анон, SCWS (nd). «КБДМ» (PDF) . КБДМ . Проверено 18 октября 2015 г.
- ^ Анон, Анон (nd). «Принятие решений на основе знаний — вопросы» (PDF) . Па-ал-анон .
- ^ О'Салливан, Дэвид (24 июня 2015 г.). «Принятие решений в управлении проектами». Планирование и контроль производства . 26 (16): 1386–1387. дои : 10.1080/09537287.2015.1055092 . ISSN 0953-7287 . S2CID 109003565 .
- ^ Холсаппл, CW (1995), Управление знаниями при принятии решений и поддержке решений, Технический отчет
- ^ Хобдей, М. (2000), Проектная организация: идеальная форма управлениясложные изделия и системы?, Технический отчет
- ^ Литвай; Станцева (2015). «Использование управления знаниями в принятии решений» . Procedia Economics and Finance 23 : 467–472. дои : 10.1016/S2212-5671(15)00547-X .
Внешние ссылки
[ редактировать ]- Браун, Джим (9 января 2013 г.). «Бизнес-ценность знаний, способствующих принятию решений» . Журнал QSR . Проверено 3 апреля 2013 г.